公司簡介：

吳總是多品類（糧油、日化、調(diào)味品）、多品牌的經(jīng)銷商，代理吉林省延邊市和琿春市。在改革前，公司有20多個業(yè)務(wù)員，15個物流司機(jī)，6個倉庫人員，10個辦公室員工，15臺送貨車。在2019年初，對于公司每年的凈利潤不斷下降，吳總感覺很困惑，不知道如何解決。

改革之前的機(jī)制：

吳總是兩個地級市多品類多品牌的代理，延吉市和琿春代理的品牌不同，對于業(yè)務(wù)員的管理也是不同的。在延吉市，業(yè)務(wù)員是按區(qū)域劃分，負(fù)責(zé)所有品牌的銷售。在琿春是按品牌劃分，業(yè)務(wù)員被分為了2個小組，一個是負(fù)責(zé)益海嘉里，另一個負(fù)責(zé)立白。

兩個城市的業(yè)務(wù)員薪資都是一樣的。改革前，薪酬結(jié)構(gòu)是底薪+提成+補(bǔ)助+保險。

底薪是1500元；提成是無坎級按件計算，比如：高利潤的產(chǎn)品每件提成5元，低利潤的產(chǎn)品每件提成3元；補(bǔ)助是由話補(bǔ)上下班交通補(bǔ)助構(gòu)成的，大概200元/月。

業(yè)務(wù)員平均能拿到3000元的月薪，在當(dāng)?shù)貙僦猩系裙べY水平。保險是由養(yǎng)老保險和住房公積金組成的。

在當(dāng)時的薪酬機(jī)制下，吳總每天都被迫和員工“談判”，每天都有員工跟他申請“競品有促銷，我們沒有，也賣不出去啊，給點(diǎn)贈品、投點(diǎn)陳列費(fèi)吧”。

吳總坦言，他對這種情況無可奈何，如果不給贈品不給費(fèi)用呢，貨是真出不去；如果給贈品給費(fèi)用呢，凈利潤是越來越少。

在這種不良性的循環(huán)下，吳總發(fā)現(xiàn)近2年雖然銷量沒下降，但公司不掙錢，業(yè)務(wù)員的工資也很少。

在2019年7月，吳總參加了徐敏總（鞍山宏業(yè)恒大商貿(mào)有限公司創(chuàng)始人）的“薪酬績效方案落地班”的課程，認(rèn)為徐敏總的薪酬機(jī)制與公司治理很落地，能解決公司的問題，就是自己一直在尋找的改革方法。

上完課后，吳總用老板的威信強(qiáng)硬說服了所有高管，8月份就開始對公司管理進(jìn)行改革。

新的業(yè)務(wù)薪酬績效機(jī)制

吳總換了一個數(shù)據(jù)報表更強(qiáng)大的財務(wù)軟件支撐新的機(jī)制。

按照徐敏總的薪酬機(jī)制，業(yè)務(wù)員薪酬改成了底薪+凈利潤*分紅比例+特殊激勵+油補(bǔ)。

底薪從原來的1500變成了2000元，話補(bǔ)和上下班的交通補(bǔ)助不再發(fā)放，保險不變。

凈利潤分紅是（毛利潤-經(jīng)營成本）*分紅比例；經(jīng)營成本指的是業(yè)務(wù)員本身及負(fù)責(zé)門店發(fā)生的一切費(fèi)用，比如：業(yè)務(wù)員本身的工資、門店陳列費(fèi)、應(yīng)收賬款利息、店內(nèi)雜費(fèi)、促銷員工資、返利庫存差等。

針對凈利潤分紅比例，不同銷售部門是不同的。吳總直接把宏業(yè)恒大的分紅比例（負(fù)責(zé)傳統(tǒng)渠道小店的業(yè)務(wù)分紅10%，負(fù)責(zé)現(xiàn)代渠道商超的業(yè)務(wù)分紅是4%）代入了2018年的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行測算，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員的分紅制工資比2018年的實際工資略高些（每個月高300-500元左右），吳總認(rèn)為宏業(yè)恒大徐敏總設(shè)計的分紅比例也適用于自己企業(yè)的。

吳總把KPI考核變成了特殊激勵，特殊激勵是按照公司不同階段的不同市場需求確定的。

除此之外，吳總給開車跑店的業(yè)務(wù)員增加了油補(bǔ)（600元、800元、1200元不等，按照區(qū)域大小區(qū)分）。

薪酬績效改革落地過程

為了使銷售部門的薪酬改革更順暢，吳總分了兩步。首先，他對傳統(tǒng)渠道小店的業(yè)務(wù)進(jìn)行了改革，在改革的第二個月，工資就有提升，小店業(yè)務(wù)很順利地接受了新機(jī)制。

在小店業(yè)務(wù)無波動后，吳總對現(xiàn)代渠道商超業(yè)務(wù)進(jìn)行了薪酬改革，這個過程有些波折。吳總代理的區(qū)域有27個大店加2個連鎖超市，安排了4個業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)。在改革后，商超業(yè)務(wù)的工資無明顯提高。

吳總認(rèn)為是人效低的問題，業(yè)務(wù)員沒給公司及自己創(chuàng)造應(yīng)有的利潤。針對這個問題，吳總調(diào)整了人員配置，淘汰了1名業(yè)務(wù)。這樣，人效提高了，業(yè)務(wù)的工資也相應(yīng)提高了，這些店的銷量也沒有下滑。

吳總經(jīng)常針對改革進(jìn)行培訓(xùn)，也私下與員工談心，告訴他們改革的初衷是希望員工和公司共同掙錢，教會他們工資如何計算，如何做就能掙到高工資。

改革后的成果

在2019年11月，吳總發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員的立場改變了，他們不再隨意跟公司要產(chǎn)品特價了；搭贈也經(jīng)過深思熟慮后再進(jìn)行；不但如此，他們更愿意推廣新品、和賣利潤高的產(chǎn)品，臨期貨也少了很多。

吳總印象最深的是，以前臨期或過期的新品，一家店能高達(dá)幾十、上百件，現(xiàn)在基本沒有這樣的情況了。到2020年1月末，公司的凈利潤提高到了2%，到3月份，疫情稍穩(wěn)定，員工的工作積極性更高了，也更愿意主動加班沖銷量。

總體比較，相對于延吉，琿春的業(yè)務(wù)狀態(tài)更好，吳總分析可能是市場基礎(chǔ)好，團(tuán)隊凝聚力更強(qiáng)的原因。事實上，兩地業(yè)務(wù)員的工資都提高了，平均工資從3000元漲到了4500-5000元，最高的月薪達(dá)到了7582元。

吳總同步落實了徐敏總課程中的“積分制管理”制度。積分制管理是打破員工的平均主義，讓優(yōu)秀的員工不出虧。本文就不詳述了。吳總下一步會進(jìn)行物流和辦公室的薪酬績效改革。

吳總改革的啟示

1. 從吳總的公司改革不難看出，改革之初，大多數(shù)公司高管會強(qiáng)烈反對，這時，老板是否有改革的堅決之心，以及能否說服高管使其認(rèn)同是至關(guān)重要的。

2. 根據(jù)吳總的經(jīng)驗，公司的改革要循序漸進(jìn)，不可追求一步登天。吳總在半年內(nèi)上了3次徐敏老師的課程，第2次和第3次都是帶著改革中的困惑來聽課，收貨更大。

3. 在改革之中，人員的流失是一定會有的。經(jīng)銷商老板不用過分擔(dān)憂，其實流失的人員都是被淘汰的那些，適量注入新血液更有助于公司。

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