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公司高速發(fā)展過程中，團隊的擴大離不開獵頭幫忙招攬人才，但很多時候，用獵頭的結果反而是浪費了時間和金錢。那到底該不該用獵頭？又如何才能用好獵頭？這篇文章將嘗試幫助大家分析空降高管為何流失？外聘高管該如何甄選？以及如何使用獵頭，才能獲取最大的價值。 本文來自：經緯創(chuàng)投，作者：經緯億萬學院（ID： billionsinstitute），主講者：莊華，獵頭公司CGL創(chuàng)始人， 空降高管因何流失？ 創(chuàng)業(yè)公司引進高管，真實的傷亡率是怎么樣的呢？CGL算是做得比較好的獵頭公司了，但是CGL在跟蹤了600多位空降高管，并分析了他們入職18個月之后的數據之后，我們可以看到有將近三分之一的高管還是流失了。 這期間，高管的離職有兩個高潮，第一個高潮就是剛入職的6個月，很多人剛加入沒多久，發(fā)現可能文化或理念上并不合適，選擇走人。另一個離職的高峰就是12個月以后，也就是高管和老板的蜜月期已經過了，12個月左右他需要交付業(yè)績、完成指標了，很多人又倒在了這個階段。 那究竟是什么導致了他們的失敗或者離職呢？主要有以下三個原因： 缺支持 很多創(chuàng)始人的心態(tài)是我請了一位大咖，大咖就該無所不能，大咖來了之后就應當可以幫助公司做一些管理的提升和技能的轉變，大咖就應該成功。但公司畢竟是組織行為，很多創(chuàng)始人往往忽視了對于這些提升和轉變應該付出的個人支持和團隊支持。 難融入 融入文化、融入團隊，以及跟團隊產生良好互動，這本身就是一件比較難的事。甚至很多時候，我們也會看到原有團隊對新入高管的排斥。這個原因是雙方面的，根子在于雙方的認知沒有拉平，目標、利益沒有統一。 沒成事 排除掉支持夠不夠、融入順不順，這三分之一最終折戟的高管中的三分之一離開的原因才是沒有取得成績。 給空降高管支持和讓空降高管融入又本是二而一的事，是創(chuàng)始人和核心團隊的工作。這里，我們更多要談的是在入職前端，怎樣盡可能做好人才的甄別。 如何做好人才甄別？ 6選1原則 首要的就是見人一定要多，多看點人。20多年的經驗和數據明證了，成功的人才篩選往往來自于一定數量的面試、一定數量的挑選、一定數量的評估。一個比較典型的成功用人漏斗大概如此：外部招聘高管時，獵頭公司會訪尋到13、14個人選，然后推薦其中的8、9個人選，其中6個左右被面試，然后最后一個人會被offer。 所以通常說你不見到6個人左右，請不要輕易地下決定offer某個人，所以我們說要6選1。因為只有見的人足夠多了你才會有對這個相應職位人員需求的明確，才會有對這個職位市場上相應候選人平均和優(yōu)秀素質的判斷。 前些日子，我見了一個創(chuàng)始人，一見面他就跟我大吐苦水，說最近兩年他的人力資源副總裁已經換了三個人了。對人力這個崗位來說，這是很高的更換頻率了，更是很大的代價。當時我就問他，你每次面試見了多少個候選人？他就一直就不回答我這個問題。不斷追問，才知道，就是見一個，聊幾句，就覺得蠻合適，愛了愛了，次次如此。這種輕率決定是導致很多不匹配高管加入的最主要原因之一。 選人是一種技能，和其他技能一樣都需要大量練習，很少有人天縱奇才，王霸之氣隨身，見一個就是張良、蕭何和韓信的。哪有那么多一見鐘情，一見鐘情往往是因為自己頭腦過熱，缺乏判斷，看過的風景太少罷了。 面試拷問5原則 每家公司面試過程有多少環(huán)節(jié)不一樣，但是大家問問題時可以遵循以下幾個原則，幫助你做出更加正確的判斷。
這5問原則當中，前3點多數創(chuàng)始人都能做的不錯，也是最基本的。但是后兩個卻只有少數人理解其價值，并能夠做到。 首先為什么不要問對錯題、是非題？因為雖然這種問題可以快速幫助你做出篩選，但回答這種問題也最容易讓人說出違心的答案。你容易判斷候選人的同時，候選人也容易判斷了你。這也是為什么很多頭部的投資人和創(chuàng)業(yè)者都很喜歡做各種跨界的、貌似無目的的聊天，比如經緯的張穎先生，他就很推薦大家一定要多不設限、但高效地交流。 而開放式的問題才能讓你收集到更多的信息，才能讓你看到他對待很多事情的理解和真實態(tài)度。說的玄一點，這種方式能讓你更真實感受。說的實在一點，就是你見的人多了之后，就可以在開放式的聊天中了解這個人的性格、價值觀、處事方式，甚至與你們的文化是否相合。 至于問對自己公司和行業(yè)的了解，很多創(chuàng)始人忽略這點的原因是大家創(chuàng)業(yè)的領域往往新穎，自己覺得候選人不了解是正常的，進來之后可以慢慢熟悉。這種自我合理其實是不提倡的，因為如果你招一個高階的管理者，如果他一開始對你的公司或行業(yè)不了解，那進來之后也很可能不會再了解。 因為，都到了面試的這一步了，漏斗已經進行到此處了，真正對公司有興趣、有準備、有了解的候選人，他們的動機才會是真實的，也是強烈的，這一點非常重要。同時，這也反映了一個人的做事風格，他是不是有計劃？他是不是真的對將要從事的事業(yè)有思考？ 下手要快 這個下手要快，不是讓你匆忙決定，而是節(jié)奏要快，反饋要快。在我們的數據分析結果中，招聘外部高管且最終確實展現出成績的公司，從獵頭提供人選到跑完面試流程的平均之間大概是5.5天。而不怎么成功的公司大概需要9.5天，整體速度幾乎差了一倍。 請大家一定要認清現實，對于優(yōu)秀人才來說，創(chuàng)業(yè)公司是弱勢群體，是被挑選的群體。當這些優(yōu)秀人才決定要看外部機會時，他們給的窗口期已經越來越短，大概就是兩個月左右。但即使是這兩個月的時間，他們也并不是只在你一家公司身上投入，而是會同時看很多機會，不斷short自己的list，在最有價值的幾個機會中迅速做出決定。 曾有一家頭部互聯網公司想招一位自動駕駛的科學家，當時我們鎖定了硅谷一個非常資深的華人科學家，見了CEO，見了創(chuàng)始人，面試過程都通過了，但是兩個星期就一直沒有給最終反饋。我不斷地給CEO打電話，原來因為他的現金部分太高，他們內部還在思考怎么拿下這個人的策略。而沒等商量出個123，這位候選人轉天就告訴我說他已經決定加入另外一家公司了，也是經緯投的一家公司。我還沒來得及可惜自己丟了這一單，我服務的這家公司的CEO就來責備我了，我也很無奈。 再次重申，節(jié)奏要快，真正高階、優(yōu)秀的人才，不是等你來挑，而是你被挑。 管家要在 管家是誰，通常就是人力資源的主管，而且要給力。但是很遺憾，大部分的創(chuàng)業(yè)公司，人力資源往往是比較薄弱的職能部門。創(chuàng)始人們在初期往往最重視的就是產品、技術，人力資源這一塊通常被簡化為行政和招聘。但實際上在吸引人才的過程中，給力的人力主管，恰恰是幫你忽悠說服這些候選人的主力。 因為我們發(fā)現大部分的A、B輪的創(chuàng)始人忽悠人的水平還真的是一般般。大家談起產品、技術時頭頭是道，但候選人考慮是否要加入的時候，要聽的可不僅僅是產品和技術，他們可能還關心文化、價值觀、工作環(huán)境、團隊等等之類的很多涉及到人力資源的內容。 所以我們通常建議創(chuàng)始人要找一個比較到位的人力資源負責人，來幫助創(chuàng)始人補位。補位不僅僅是幫助創(chuàng)始人打雞血、畫大餅，更要能幫著設計切實的激勵，盡可能做到目標和利益的統一。 而在組織能力概念被無比重視的今天，如果沒有一個管家可以補位的話，那就只能像其他很多咨詢顧問給的建議一樣，說一句“人力資源是CEO的第一工程”了。 新業(yè)務該外部招聘還是內部遴選？ 很多創(chuàng)業(yè)者第一次動心思想啟用獵頭，都是在有新業(yè)務要啟動的時候。道理也很簡單，隨著核心業(yè)務的快速發(fā)展，無論橫向還是縱向，有了更多機會時，總感覺核心業(yè)務人才好像也不夠，想做新業(yè)務也無人可派，就要外部招人。但反過來，老團隊自己好像知根知底，可以信任，外部招人又有試錯成本。那這個猶疑就產生了：我到底該用老人，還是該外部招人？ 先做人才盤點 解這個題，要分兩步，首先要做人才盤點，想清楚自己的團隊到底是群什么樣的人。 我們先不談很專業(yè)的人才盤點，說一堆能力模型的分析，就先大概捫心自問一下：自己的團隊是獅子多還是羊多？ 獅子和羊在這里不存在褒義貶義，而是領導型和踏實肯干型員工的區(qū)別，只在能力模型上有區(qū)別。獅子多的團隊和羊多的團隊在做一個業(yè)務的時候，可能都會很成功。但是到思考新業(yè)務人選使用時，就會有不同的選擇。所以，這個基本認知一定是要有，之后才是根據實際情況來思考怎么來補充和完善自己的團隊。 AB輪偏信任導向，優(yōu)先內部調派 除了通過人才盤點來看老團隊是否有合適的人來做新業(yè)務，創(chuàng)始人還需要思考新業(yè)務的管理到底是信任導向更重要，還是能力導向更重要。尤其是對AB輪的公司來說，新業(yè)務多數還是偏信任導向的，優(yōu)先推薦內部合適人才的調派。怎么理解這個建議呢？ 首先，AB輪的公司推出的新的業(yè)務往往是跟他原有的核心業(yè)務是有關聯度的，也就是說他在整個價值鏈比較近的那個部分。如果這個是一個真實情況的話，那新業(yè)務也一定跟原有的技術、產品有傳遞的需要。那負責新業(yè)務的管理者，就一定要能夠很好地協調老業(yè)務的各種資源和人力，這是保證新業(yè)務能開展的根本條件。所以，新業(yè)務負責人一定要跟創(chuàng)始人有深度信任，甚至不僅僅是創(chuàng)始人，他還需要跟核心團隊的所有的高管有信任關系。 同時，按照我們的數據和觀察，AB輪的團隊外聘高管的生存率本就不高，風險很大。而新業(yè)務本身也有很大的不確定性，外聘高管來做，就是風險疊加風險。 也有創(chuàng)始人可能會說，除了信任，就不考慮能力嗎？新業(yè)務需要的能力模型和老人都不匹配怎么辦？我的建議是，即使是新業(yè)務與老業(yè)務關聯不大，但是人際間的信任關系也是非常重要的，可以內部調派人選，然后再通過外部招聘配一個具備相關能力的人做補充，這是對于AB輪公司來說相對安全的一種方式。 怎么用獵頭才能不浪費時間和金錢？ 這個問題想解開也簡單，一是要對獵頭有更多了解，二是要學會用盡獵頭的價值。 獵頭的類型 很多時候，大家感覺用獵頭費勁或者太貴的主要原因是沒有選對獵頭?，F在，中國幾乎所有的招聘服務類公司都把自己叫做獵頭公司。但是，如果花一點時間對這個行業(yè)做一些研究和分析的話，就會發(fā)現這些公司做的事并不一樣。雖然結果都是幫你找人，但實際上他們提供的服務和工作流程是有巨大差異的。 根據候選人人群劃分，獵頭面向的主要有三個群體：中級管理人員、高級管理人員、管理層人員。而根據這樣的人群，獵頭大概可以分為兩種類型：篩選型獵頭和尋訪型獵頭。 篩選型獵頭做的比較多的是中級和高級管理人員，他們一般會利用自己的數據庫或者第三方的數據庫建立人才庫存，做垂直的、特定的行業(yè)和職位?？蛻暨x用篩選型獵頭時，通常購買的是簡歷。比如說你需要銷售經理、市場經理，他們很快就會給你一批簡歷。篩選型獵頭的核心價值就是能不能迅速地提供一批價格和質量都比較合理的候選人。 尋訪型獵頭做的主要是高級和管理層人員，通常他們需要根據客戶的需求去搜尋和初步面試可能的候選人。因為到了這個級別，客戶的需求不再標準化，而是根據自己的業(yè)務情況、商業(yè)化場景、公司文化，甚至是發(fā)展階段的超配而產生定制化的非標需求。所以，尋訪型獵頭的價值主要體現在他們對你需求的專業(yè)判斷力，以及是否能根據需求挖到匹配的人才。 根據這種業(yè)務模式和價值導向的差別，也決定了兩者提供的人才的一個重要差別，就是篩選型獵頭往往提供的是有看機會意愿的候選人，而尋訪型獵頭首要看的是這個人是不是滿足客戶需求，而不是這個人是否在看機會。所以，尋訪型獵頭也往往要花更多時間來做候選人的說服工作。 這只是關于獵頭的一個最基本的劃分，還可以劃分得更為細致，所以各位創(chuàng)始人根據自身實際需求選對獵頭類型，是用好的獵頭的首要條件。 獵頭的價值鏈 獵頭提供服務的時候，主要就是以下七個環(huán)節(jié)。對獵頭的工作流程有足夠了解，有利于大家更好發(fā)揮獵頭的價值。 1. 需求。這個環(huán)節(jié)需要獵頭盡可能幫助客戶明確他的用人需求，如果是要招聘高階人才，還有必要深度了解客戶的業(yè)務、戰(zhàn)略，因為往往客戶自己的需求并不清晰，需要重新定位。 2. 策略。人才需求足夠清晰后，需要進一步在此環(huán)節(jié)對理想人才進行畫像?？梢試L試去框定匹配的人才大概來自什么行業(yè)，可能會有哪些目標公司，以及從事的崗位和職能。 3. 渠道。人才畫像明確后，那從什么樣的渠道可以找到這些人呢？一定要用獵頭嗎？自己的社招可以嗎？人脈的介紹可以嗎？公司內部的轉推薦可以嗎？要知道，在需求和畫像足夠明確后，獵頭真不一定再是第一選擇。 4. 甄選。如果渠道確定了以后，發(fā)現最優(yōu)解還是用獵頭，那就進入了獵頭甄選人才的環(huán)節(jié)。我們會去市場上針對相關的行業(yè)、公司，對匹配的人群進行摸排。 5. 入職。如果甄選出來了非常好的人選，通過了獵頭的評估和客戶的面試，成功鎖定了候選人，那就進入了入職環(huán)節(jié)。這個也是客戶們最熟悉、最看得見摸得著的環(huán)節(jié)。但入職并不是獵頭顧問工作的終點。 6. 融入。在入職以后，負責的獵頭顧問還會也應該去做很多工作，以支持和幫助入職者融入到組織中，融入客戶的團隊中。 7. 價值交付。在入職者成功融入團隊后，并且體現出一定的成績，交付出了他的價值之后。一名負責的獵頭顧問的工作才完全完成，價值鏈到此才是終結。 被忽視的價值 但事實上，因為客戶和獵頭之間溝通得不充分，獵頭的價值往往沒有被充分“榨取”。把上述的七個環(huán)節(jié)進一步劃分成三個階段，大家就更容易明白哪些價值沒有被利用到。 第一階段：人才畫像。厘清需求、制定策略、明確渠道，這其實都是人才畫像的過程。這個階段，應當占到獵頭一個項目工作時間的25%。在前面對這個階段進行描述時，相信每位創(chuàng)始人都能感受到這個階段其實相當重要，是外聘人才工作的前提和基礎。但是，在實操中，因為客戶的迫切也好，因為部分獵頭的不善溝通也罷，這個極具價值，磨刀不誤砍柴工的環(huán)節(jié)的是最容易被忽視的。 第二階段：人才入戶。這個階段包含人才甄選和入職，大家最熟悉，價值感受最明確，客戶也盯得最緊的環(huán)節(jié)，就不多談了。 第三個階段：人才落地。再次強調，入職不應當是獵頭工作的終點。優(yōu)秀的獵頭應當在這個環(huán)節(jié)投入的時間大概在整個項目的15%左右，去幫助入職者生根、發(fā)芽、結果。 人才畫像階段的獵頭價值如果沒有被用到，那方向可能就偏了。人才落地階段的獵頭價值如果沒有被用到，那融合效果就不一定理想?？傊齻€階段的價值都應當被重視，創(chuàng)業(yè)公司在使用獵頭時，應當主動去把三個階段的價值都用滿、榨凈。 慎重選擇獵頭 獵頭其實和咨詢是很像的，選擇一定要慎重，適不適合你的公司非常重要。對創(chuàng)業(yè)公司來說，這里也對選擇獵頭給出兩個建議。 1. 獵頭也是要被面試的。 每次我見客戶的時候，我都會問他們見過幾家不同的獵頭公司，是否面試過獵頭顧問。很遺憾，很少有創(chuàng)始人自己面試過獵頭顧問的，多數創(chuàng)始人把這些工作都交給了自己的人力資源負責人。但很不湊巧，很多創(chuàng)始團隊的人力資源的管理能力又比較弱，沒法選到真正合適的獵頭。直白點說，獵頭就像是你的一個高級外部員工，一定花點時間去多見幾個獵頭，和他們多聊聊，不要相信一見鐘情，也不要迷信高大上。而且，算總賬的話，這個活兒創(chuàng)始人自己來干，可能比交給別人來干性價比更高。 2. 要找懂業(yè)務、懂組織的獵頭。 對獵頭來說，什么樣的客戶最省心？答案是世界500強的跨國企業(yè)。因為他們組織完善、文化明確、工作環(huán)境可視、崗位描述精準。所以對于獵頭顧問來說，這種客戶反而不存在太大的能力考驗。 而對于創(chuàng)業(yè)公司呢？尤其是A、B輪的創(chuàng)業(yè)公司呢？正處在從不成熟到成熟、不斷調整自己戰(zhàn)略和方向的階段，文化正在快速打造的階段，所以更多的就是不確定性。這就要求獵頭必須學習能力強，能夠快速理解你們的業(yè)務和戰(zhàn)略，甚至做出超前的判斷，才能幫助你匹配到真正合適的人才。并且，在未來也能陪著你們一起成長。 本文來自經緯創(chuàng)投，作者：經緯億萬學院（ID： billionsinstitute），主講者：莊華，獵頭公司CGL創(chuàng)始人。 |
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