“奧樂齊門店坪效是沃爾瑪?shù)?-3倍。”

零售到底有多少玩法？不斷做減法的奧樂齊絕對算是一種。

2019年，德國連鎖折扣巨頭奧樂齊（ALDI）進(jìn)入中國，線下開店，引起了零售界的密切關(guān)注。

奧樂齊是德國最大的廉價連鎖超市，前身為1948年由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價連鎖超市。目前75%的德國居民經(jīng)常在奧樂齊購物，2006年，奧樂齊甚至打敗了零售巨頭沃爾瑪，將其逼出了德國市場。

據(jù)Euromonitor和Kantar統(tǒng)計(jì)，奧樂齊2016年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約770億美元，在全球十大零售超市巨頭中居第五位，2010-2015年收入復(fù)合增速為8%。奧樂齊每年新開店鋪平均超過100家，目前在全球已擁有超過1萬家分店，海外市場在奧樂齊收入中占比達(dá)到66%，其中美法國已成最主要的海外市場，2015年美國市場收入占比達(dá)到了23%，澳大利亞2016年也開設(shè)了400多家門店。

在德勤發(fā)布的“2019年度全球零售商力量報告”顯示，截至2018年6月，在全球250家零售商排名中，奧樂齊以982.87億美元仍然保持在第八位，沃爾瑪、好市多、克羅格仍然保持前三位，銷售額分別是5003.87億美元、1290.25億美元、1189.82億美元。

從門店擴(kuò)張速度看，2002年至2014年，凈開店3530家，年均復(fù)合增長3.73%，2015年凈開店203家，增長2.04%，2016年凈開店261家，增長2.58%。從1955年以來，奧樂齊的復(fù)合增長率達(dá)15%，單一門店的營收達(dá)817萬美元。

奧樂齊的經(jīng)營理念是“去掉一切多余或不必要的環(huán)節(jié)”，強(qiáng)調(diào)簡單實(shí)用。在選址上，圍繞核心消費(fèi)群，將店鋪開在居民區(qū)和大學(xué)校附近等區(qū)域，租金便宜，店鋪面積一般在300-1100平方米，平均只相當(dāng)于沃爾瑪?shù)?5%-50%。

在店面陳列上，除了少量商品有貨架或冷柜之外，多數(shù)商品采取少貨架化或者直接在箱內(nèi)選購，節(jié)省了店鋪營業(yè)空間還節(jié)省了店員理貨時間。面積小且需要的人員少，奧樂齊也獲得了超高的坪效，門店坪效接近13000美元/平米，是沃爾瑪坪效的2-3倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行競爭者。

93%都是自營品牌，性價比自帶流量

在SKU的選擇上，奧樂齊遵循以有限的SKU創(chuàng)造無限價值。奧樂齊超市共有約1100-1400種SKU，而沃爾瑪和家樂福的超市有幾萬種SKU。

在天圖投資CEO馮衛(wèi)東的《升級定位》一書中提及，奧樂齊雖然總銷售額低于沃爾瑪，但單品平均采購金額卻比沃爾瑪高幾倍，所以做到了單品采購成本比沃爾瑪更低，銷售價格就比沃爾瑪更便宜，最終在德國戰(zhàn)勝了沃爾瑪。

在商品選擇上，奧樂齊有三條準(zhǔn)則：銷售量、平衡商品貢獻(xiàn)率和質(zhì)量。商品只有銷量超過一定標(biāo)準(zhǔn)才能在奧樂齊中繼續(xù)銷售，對每種商品的貢獻(xiàn)的計(jì)算公式是，商品貢獻(xiàn)率=周轉(zhuǎn)率×毛利率，這個公司也是奧樂齊選擇商品的重要參考，只有銷售額、庫存額和毛利額協(xié)調(diào)得當(dāng)，才能是業(yè)績最大化，最后奧樂齊的產(chǎn)品都出自名牌生產(chǎn)廠家。

奧樂齊每種商品都只提供品質(zhì)最好和性價比最高的品牌，消費(fèi)者選擇商品更多是基于產(chǎn)品品質(zhì)。少SKU減少了奧樂齊的運(yùn)營成本，減少了物流成本和貨架規(guī)模，單項(xiàng)商品可造成最大銷量，也容易以此進(jìn)行大規(guī)模采購來降低采購成本，消費(fèi)者在有限的SKU選擇中反而獲得了比沃爾瑪高30倍的購買力。

奧樂齊貨品多數(shù)為自有名牌。據(jù)奧樂齊北方集團(tuán)2015年持續(xù)發(fā)展報告，其自有品牌占比高達(dá)93%，而國際零售企業(yè)自有品牌商品占比一般約為20%。

自有品牌質(zhì)優(yōu)價廉，主要用于打造高性價比。在多數(shù)商品的分類上，奧樂齊都只提供一個品牌，選擇一家廠商進(jìn)行合作定制專賣。對顧客來說，這是為消費(fèi)者做出商品精選，幫助消費(fèi)者節(jié)省挑選時間。對商家來說，單個工廠供應(yīng)整個品類，大單品規(guī)模容易成本取勝。

自有品牌多表現(xiàn)出三個層面的競爭力。一是品類寬，自有品牌能覆蓋消費(fèi)者日常80%的商品需求；二是品質(zhì)優(yōu)，奧樂齊跟供應(yīng)商有長期的合作關(guān)系，在品控上一直非常穩(wěn)定；三是買手精選能力，奧樂齊自有品牌對本地消費(fèi)者需求的理解能力比很多本土零售商都好。

也因此，奧樂齊在產(chǎn)品價格上有優(yōu)勢。如4L飲用純凈水售價6元，都比同類市場瓶裝水農(nóng)夫山泉、怡寶等便宜35-40%。

在產(chǎn)品品質(zhì)上，奧樂齊聯(lián)合供應(yīng)商共同開發(fā)自有品牌，能參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造，建立了更完整的質(zhì)量控制流程，從原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)到供應(yīng)鏈優(yōu)化和質(zhì)量檢測上都能參與提升，確保商品的高品質(zhì)。這也使得奧樂齊自有品牌產(chǎn)品雖然價低但品質(zhì)高。

以雞蛋為例，奧樂齊只做兩款商品，一種是10枚450克的保潔鮮雞蛋，售價10.9元，一種是12枚的540克營養(yǎng)谷物蛋，售價9.9元，售價比市場同類產(chǎn)品便宜40-50%，但雞蛋都是紫外線滅菌、清洗涂膜還能對雞蛋進(jìn)行溯源。

獨(dú)家的高性價比產(chǎn)品也讓奧樂齊擁有自帶流量效應(yīng)，自有品牌去除了品牌溢價，能在同等質(zhì)量商品上具備價格優(yōu)勢。在消費(fèi)升級趨勢下，相較于為品牌溢價買單，消費(fèi)者更愿意為高品質(zhì)買單。

值得注意的是，因?yàn)槿サ袅似放萍映?，在貨架和商品陳列上也發(fā)生了質(zhì)變。在傳統(tǒng)模式下，商品陳列是以利潤驅(qū)動，毛利率高的商品陳列在消費(fèi)者容易看到的位置以及強(qiáng)勢品牌為更好的貨架位置支付溢價。

而去掉品牌效應(yīng)的自有品牌，產(chǎn)品陳列是依據(jù)流量、實(shí)際動銷和利潤率等多因素共同作用的，這需要零售商時刻保持對日常經(jīng)營的精細(xì)化運(yùn)營，同時對商品和消費(fèi)者需求有極深的理解。

《財(cái)經(jīng)涂鴉》認(rèn)為，高性價比商品一直會自帶流量，而隨著消費(fèi)升級，性價比會愈發(fā)成為是消費(fèi)者的核心訴求。精簡SKU、且為消費(fèi)者做真正需要的商品，這樣的平臺會持續(xù)有市場，精品、性價比也正是零售的本質(zhì)。奧樂齊在自有品牌上的運(yùn)營值得學(xué)習(xí)，如何通過選品以及和供應(yīng)鏈的深度聯(lián)動來做性價比超高的爆品，而不是把自有品牌當(dāng)作增加盈利的方式，這是中國的零售商需要學(xué)習(xí)的。

此外，做精自家商品，也極其能訓(xùn)練平臺對消費(fèi)的感知能力，增加市場洞察和應(yīng)變能力，做好了也能增加消費(fèi)者的粘性，市場獨(dú)家特惠誰不愛？

尋求供應(yīng)鏈最優(yōu)解，極致成本壓縮

除了自有品牌之外，在其他商品的采購上，奧樂齊也有自己的方法拿到最優(yōu)價。

奧樂齊的大單品策略使得其貨品種類少，單一種類貨品銷售量比普通超市大很多，有銷售渠道和規(guī)模效應(yīng)的加持，奧樂齊在和供貨商的談判中就處于絕對優(yōu)勢。

此外，奧樂齊也有多重采購渠道保證采購成本是最低。奧樂齊有四種采購?fù)緩奖ＷC價格與質(zhì)量的雙重要求，全球采購、進(jìn)口商和制造商采購、控制穩(wěn)定的中小企業(yè)貨源和自產(chǎn)自銷部分商品。

奧樂齊的核心之一是在零售和供應(yīng)鏈之間的戰(zhàn)略協(xié)同。奧樂齊能夠有效的平衡需求和供應(yīng)，與供應(yīng)商建立緊密合作，并最大限度減少供應(yīng)鏈成本，從而為消費(fèi)者提供真正低廉的價格。

同時它還會定期針對性的做促銷活動，在促銷活動的前幾個月就進(jìn)行門店協(xié)調(diào)，并實(shí)現(xiàn)不同供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的部署。例如在露營季開始前以露營銷售日的促銷方式提供優(yōu)質(zhì)但非品牌的野營用品。

奧樂齊平均單店只需要10-20個員工，每個員工身兼數(shù)職且高效，奧樂齊可以給提供給員工同行120%-150%的薪水，員工少且薪酬相對高，但人效能達(dá)到286萬元/人/年，可供對比的是，同期沃爾瑪人效為140萬元/年，奧樂齊員工平均在職時間超過6年。

除了在員工成本上壓縮之外，奧樂齊在選址和裝修上也將降成本發(fā)揮到極致。在選址上，奧樂齊一般選在居民區(qū)附近、大學(xué)校區(qū)或者城區(qū)邊緣，租金便宜卻客流充足，店鋪面積平均不足1000平米，不及沃爾瑪?shù)?/4。在裝修和布局上力求極簡，商品裝在紙箱后直接碼放在貨架板上，多數(shù)商品不設(shè)置專門的貨架，顧客從紙箱里直接拿取商品。商品包裝上多有兩個或以上條形碼，收銀員拿起商品就能最快完成掃碼收銀，提高收銀效率。

此前，因?yàn)樯唐氛伊銜r間影響銷售，奧樂齊采取了尾數(shù)規(guī)整的定價方式，尾數(shù)0.05~0.09的商品，按0.05收款，尾數(shù)為0-0.04的商品，按0收款，這種方式既提高了工作效率，又吸引了更多顧客。

同時，奧樂齊還去除了其他不必要的服務(wù)，以最大程度減少銷售費(fèi)用，比如需另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金，削減廣告費(fèi)（廣告投入僅占年?duì)I業(yè)額的3%）以及只用產(chǎn)品宣傳單做宣傳。

奧樂齊對中國的啟示：零售回歸本質(zhì)

奧樂齊2017年通過線上形式進(jìn)入中國市場，同時，還在MEGA LED、辦公樓宇廣告、地鐵燈箱和公交候車亭進(jìn)行投放， 通過有效線下媒體組合，在不同的場景下觸達(dá)潛在消費(fèi)者。通過入駐天貓旗艦店，奧樂齊開始在中國消費(fèi)者中建立認(rèn)知，而在2019年6月，奧樂齊開設(shè)線下店后，其搜索熱度暴漲，這也間接說明了，零售業(yè)態(tài)在線下開店對于在消費(fèi)者心中建立品牌認(rèn)知和形象扮演了重要作用。

奧樂齊在上海的兩家門店主要經(jīng)營食品和日常用品，面積不足1000平方米，SKU為1000多個，以進(jìn)口商品和自選商品為主，定位偏向于精選進(jìn)口食品超市。

這跟其在德國最初的定位完全不同。在德國，奧樂齊是以“窮人店”起家的，其目標(biāo)客戶主要是中低收入者，隨著奧樂齊向全球擴(kuò)張，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和低廉價格逐漸吸引了更高的消費(fèi)群，其消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)與沃爾瑪越來越相似。

調(diào)研機(jī)構(gòu)Hartman的結(jié)果顯示，奧樂齊在美國的消費(fèi)群體結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出與沃爾瑪高度相似的群像，奧樂齊成為越來越多中產(chǎn)階級購物的主要選擇。

從人貨場的角度，奧樂齊是“貨找人”的理念，每種品類都是精選過的，消費(fèi)者不用費(fèi)心選擇，且平臺提供好貨不貴的高性價比產(chǎn)品，從而積累了顧客的忠誠度和黏性。精選大單品，才能以單品起量，才能在供應(yīng)商中有話語權(quán)，成本管控優(yōu)勢又能最大限度的為顧客讓利，顧客享受到實(shí)惠，也會持續(xù)被高性價比所留存，從而進(jìn)行持續(xù)消費(fèi)。奧樂齊的做減法，本質(zhì)上是對零售的費(fèi)用制盈利模式的切割。

奧樂齊成功的關(guān)鍵在于回歸零售本質(zhì)，去除品牌展示、個性化定制或者差異化服務(wù)等經(jīng)營策略，而是圍繞提供高質(zhì)低價產(chǎn)品，并以這種理念顛覆原有供應(yīng)鏈、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，建立高競爭壁壘，在德國站穩(wěn)腳跟之后，再以此模式不斷在全球擴(kuò)張。回歸性價比，這是奧樂齊的核心。

奧樂齊對中國連鎖零售的啟示在于如何通過供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化提升效率。在SKU上，以往的零售是致力于提供更多的產(chǎn)品，但Costco在中國的開業(yè)也證明了精簡品類同樣能受歡迎。而在消費(fèi)升級的趨勢下，越來越多消費(fèi)者追求性價比，也不愿花更多時間在商品挑選上，而更加著力于產(chǎn)品質(zhì)量，精簡SKU勢在必行，如永輝，淘汰了近2萬個SKU和15%的供應(yīng)商，公司上市時SKU數(shù)量多達(dá)20 多萬，目前已壓縮到3萬左右。

其次是在自有品牌上。相比國內(nèi)超市，Costco和奧樂齊的自有品牌占比都比較大，國內(nèi)超市自有品牌較少，且多為廉價商品的代名詞。

國內(nèi)零售商在消費(fèi)者洞察、理解方面的能力不夠強(qiáng)。更為重要的是，在國內(nèi)，商超主要盈利模式是收進(jìn)場費(fèi)、陳列費(fèi)和廠家促銷為代表的一整套KA渠道促銷費(fèi)用制，這樣的費(fèi)用制也意味著如果自有品牌占多，能躺著收錢的機(jī)會更少，所以從制度上就不能支撐自有品牌。何況，做自有品牌更加考驗(yàn)零售商對供應(yīng)鏈的管理能力，這也是多數(shù)零售商所欠缺的，且一時半會也無法補(bǔ)齊的。

在國內(nèi)，部分零售商也在朝自有品牌上努力，如永輝力求未來自有品牌占比能達(dá)40%。如何做高性價比的自有品牌，并提供跟供應(yīng)鏈的配合以及建立上游的穩(wěn)定品控機(jī)制，這都要求零售商做的更加重，也需要花更長時間才能建立這樣的高壁壘，時間、能力和耐心都在考驗(yàn)著國內(nèi)的零售商。

當(dāng)然奧樂齊進(jìn)入中國也趕上了“新零售”的進(jìn)化過程。比如在上海，盒馬已經(jīng)開始布局100家的mini業(yè)態(tài)，且盒馬的自有品牌滲透率目前已超過10%，自有品牌，高性價比是中國的零售商們都意識到且都都在搶占的方向。

同時，因?yàn)橹袊袌霰葒馐袌龈硬町惢?，門店密布的方式也更適合中國市場和消費(fèi)者生活習(xí)慣。奧樂齊在中國無法遷移其在國外的供應(yīng)鏈，或許將會遇到一些本土化挑戰(zhàn)，但無論如何，這家公司依然還是給中國的零售商們上了一節(jié)生動的關(guān)于“零售本質(zhì)”的課。

《財(cái)經(jīng)涂鴉》認(rèn)為，消費(fèi)升級并非追求更貴的價格，而是在合理的價格上追求更好的產(chǎn)品品質(zhì)，繼而，高性價比的產(chǎn)品都將是近幾年的趨勢。在這種背景下，如何提升供應(yīng)鏈能力、如何提供更加性價比的產(chǎn)品，這是市場對零售商和制造商提出的新問題。

消費(fèi)升級的第二階段是品牌化，第三階段是去品牌化、高性價比，這勢必會在產(chǎn)業(yè)上進(jìn)行新的迭代，這也是重新看奧樂齊這家公司的重要原因之一。對中國零售商來說，如何破除原有的費(fèi)用制，實(shí)現(xiàn)更高性價比商品的提供，再用商品把顧客留存，從而把屬于線下的流量牢牢守住，這對于新零售時代零售商是極大考驗(yàn)。