調(diào)薪時(shí)如何與員工溝通

當(dāng)和員工進(jìn)行薪酬溝通時(shí)，應(yīng)一視同仁，語(yǔ)氣、措辭都要斟酌。對(duì)無(wú)負(fù)面情緒的員工，應(yīng)本著激勵(lì)的原則；對(duì)有負(fù)面情緒的員工，應(yīng)本著安撫的原則。

薪酬溝通的原則，應(yīng)做到兼顧透明和保密。薪酬管理上應(yīng)該透明的部分，HR應(yīng)想盡一切辦法的告知員工；應(yīng)該保密的部分，即使員工通過(guò)各種方式打聽和詢問(wèn)，HR也應(yīng)保持應(yīng)有的職業(yè)態(tài)度。

關(guān)于薪酬管理中應(yīng)透明的部分，包括以下幾點(diǎn)。

1．薪酬管理制度

HR應(yīng)讓員工明確公司對(duì)薪酬組成部分的規(guī)定，明確員工自身的薪酬結(jié)構(gòu)由哪些部分組成，每部分的金額和比例分別是多少。

2．薪酬管理理念

HR應(yīng)讓員工清楚公司的薪酬理念是怎樣的，公司對(duì)不同績(jī)效、不同能力的員工會(huì)采取怎樣的不同薪酬策略。

3．影響薪酬因素

HR應(yīng)告知員工影響他個(gè)人薪酬的因素都有哪些，公司統(tǒng)一的薪酬變化是怎樣的，他在什么樣的情況下或者達(dá)到什么水平時(shí)將會(huì)有薪酬的增長(zhǎng)。

應(yīng)該保密的部分，每個(gè)公司不一樣，具體需要各公司自行衡量。對(duì)于保密部分的衡量原則，是考慮當(dāng)透明之后可能會(huì)引發(fā)哪些事項(xiàng)，引發(fā)的可能性有多大，當(dāng)保密的話，可能會(huì)引發(fā)哪些事項(xiàng)，引發(fā)的可能性有多大。兩害相權(quán)取其輕。選擇了之后，HR應(yīng)做好相應(yīng)事項(xiàng)發(fā)生可能性的模擬及應(yīng)對(duì)措施。

常見的需要探討是否該保密或透明的事項(xiàng)包括如下幾項(xiàng)。

● 整體的薪酬調(diào)整預(yù)算。

● 公司整體的調(diào)薪幅度。

● 不同部門的調(diào)薪幅度。

● 公司薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)的位置。

建議不論是HR還是各級(jí)管理者，都不要向任何員工談起其他員工的調(diào)薪幅度。這種“透明”往往不但不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)，反而會(huì)激發(fā)矛盾。

另一方面，HR要協(xié)助各部門管理者完善和員工溝通薪酬的技巧和能力，要告知各部門管理者，關(guān)于薪酬相關(guān)問(wèn)題哪些話應(yīng)該說(shuō)、哪些話不該說(shuō)。

【案例分析】年度薪酬調(diào)整實(shí)戰(zhàn)案例

某公司為一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)績(jī)效和結(jié)果。近年來(lái)，該公司的業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升，公司管理層決定每年對(duì)薪酬做出一定比例的調(diào)整。該公司的薪酬經(jīng)理以績(jī)效為導(dǎo)向，制定出一套年度薪酬調(diào)整的方案，每年都按照此方案實(shí)施年度薪酬調(diào)整。

每年的11月1日開始，該公司將成立薪酬調(diào)整工作小組，由分管人力的副總擔(dān)任組長(zhǎng)，開始制定第二年薪酬調(diào)整計(jì)劃。

薪酬調(diào)整計(jì)劃的第一步是制定年度薪酬調(diào)整總額。

該額度以四個(gè)數(shù)據(jù)為參考依據(jù)。

（1）CPI指數(shù)的變化情況。

（2）公司當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況及財(cái)務(wù)狀況。

（3）外部勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬變化情況。

（4）當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的增長(zhǎng)情況。

綜合考慮這四項(xiàng)因素后，由薪酬管理委員會(huì)討論后形成薪酬調(diào)整總額和調(diào)整比例的初步方案，報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)?？偨?jīng)理批準(zhǔn)后，得出年度薪酬調(diào)整的額度為X（元）。

用X除以當(dāng)前年薪總額，能夠得出調(diào)整幅度為a％。

各部門可分配調(diào)薪總額=各部門所有人的調(diào)薪總額×a％。

以大部門為單位，每個(gè)部門內(nèi)部根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果劃分為A、B、C、D四類人員。以績(jī)效考核結(jié)果為C的人員的調(diào)薪比例作為基數(shù)，調(diào)薪幅度計(jì)為b％，績(jī)效考核結(jié)果為A的人員的調(diào)薪比例為績(jī)效結(jié)果為C人員的2倍?？?jī)效考核結(jié)果為B人員的調(diào)薪比例為績(jī)效結(jié)果為C人員的1.5倍?？?jī)效考核結(jié)果為D的人員年度調(diào)薪幅度為0。

績(jī)效考核結(jié)果的具體分布關(guān)系和調(diào)薪幅度的關(guān)系如表所示。

表績(jī)效考核結(jié)果分布關(guān)系與年度調(diào)薪比例關(guān)系示意表

采取這種年度調(diào)薪方法后，該公司員工之間的薪酬差距逐漸拉開。高績(jī)效水平的員工與低績(jī)效水平員工間的薪酬差距越來(lái)越大，形成了公司內(nèi)部“比學(xué)趕超、結(jié)果說(shuō)話、績(jī)效為王”的氛圍。