每到年底調(diào)薪，HR寶寶們都開(kāi)始發(fā)愁——老板說(shuō)要控制預(yù)算，員工說(shuō)辛苦一年求回報(bào)。

怎么做好調(diào)薪方案才能讓雙方都滿意呢？在小薪給大家傳授經(jīng)驗(yàn)之前先來(lái)看一個(gè)HR寶寶的案例，相信大家有所感悟~

案例前言

是不是在這個(gè)案例中看到了自己的影子呢？年底了老板突然讓你做一個(gè)薪酬調(diào)整方案，一臉懵逼的你完全不知道如何下手！

年度調(diào)薪，其實(shí)是件挺有意思的事。

●  操作得當(dāng)，可以為公司留住骨干人員和優(yōu)秀人才；

●  操作不得當(dāng)，則可能會(huì)埋下人才流失的隱患。

調(diào)薪，對(duì)員工來(lái)說(shuō)是件好事，但如何把好事辦好，就需要HR籌謀一番了。

調(diào)薪的工作，要做好需要抓住幾個(gè)關(guān)鍵人、幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

關(guān)鍵人：老板、各部門(mén)管理者

關(guān)鍵點(diǎn)：確定效益增長(zhǎng)的原因、確定薪酬策略、確定薪酬總量和增長(zhǎng)幅度、確定調(diào)薪的激勵(lì)重點(diǎn)和原則、科學(xué)合理的決策流程、審慎的操作步驟、全面做好溝通工作。

從關(guān)鍵人和關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)，我們可以從以下8個(gè)方面出發(fā)制定調(diào)薪方案：

聽(tīng)到老板說(shuō)“效益比較好”，要給員工調(diào)薪，HR可不能就懵懵懂懂關(guān)上門(mén)做方案去了。

效益好，得分析一下今年效益顯著增長(zhǎng)的原因。也就是說(shuō)，弄清楚到底什么帶來(lái)快速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

譬如，是有新的增長(zhǎng)點(diǎn)？還是原有業(yè)務(wù)增幅較大？是新上線的產(chǎn)品帶來(lái)良好的效益，還是銷售拓展了新的區(qū)域，抑或是因?yàn)樘峁┝藘?yōu)質(zhì)服務(wù)，帶來(lái)較高客戶滿意度？還是僅僅是因?yàn)橛龅搅肆己玫氖袌?chǎng)機(jī)遇？

為什么要分析效益增長(zhǎng)的原因？漲薪要有的放矢，必然要重點(diǎn)激勵(lì)到能夠給公司持續(xù)帶來(lái)效益的點(diǎn)上。

找原因不僅僅是論功行賞，還要為明年的工作做鋪墊。

公司處于初創(chuàng)階段，結(jié)合所處行業(yè)、企業(yè)定位等各種因素，考慮采用什么樣的薪酬策略，是領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略，還是混合型策略？

當(dāng)前的薪酬水平，處于同行業(yè)什么水平？

兩者進(jìn)行比較，如果有較大出入或偏差，可以在調(diào)薪時(shí)適當(dāng)加以考慮。

在調(diào)薪前，需要測(cè)算調(diào)薪總量，測(cè)算本年度薪酬總量及其構(gòu)成。

根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況、薪酬策略等，考慮本次調(diào)薪的總量和總體的薪資增長(zhǎng)幅度。

在調(diào)整方案確定后，對(duì)于每名員工調(diào)薪后的工資測(cè)算，記錄歸檔，調(diào)整幅度這些瑣碎的事情都可以交給薪人薪事，HR只需選擇調(diào)薪生效時(shí)間，就可以歡呼調(diào)薪成功啦。

根據(jù)前面提到的業(yè)績(jī)?cè)黾釉虻姆治?，結(jié)合公司未來(lái)年度的計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃，去考慮薪酬的激勵(lì)重點(diǎn)是什么？

比如作為初創(chuàng)兩年左右的公司，重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)更多新產(chǎn)品？拓展業(yè)務(wù)區(qū)域？開(kāi)發(fā)重點(diǎn)客戶？提高服務(wù)質(zhì)量？提高內(nèi)部管理水平？

找到公司未來(lái)一到兩年的發(fā)展重點(diǎn)，結(jié)合調(diào)薪、重點(diǎn)激勵(lì)。

確定了激勵(lì)重點(diǎn)，還要根據(jù)前述的各種因素，去考慮何種激勵(lì)方式，是漲在固定薪酬部分？

漲在變動(dòng)薪酬部分？還是一次性獎(jiǎng)勵(lì)？比如，如果本年度的業(yè)績(jī)上漲是由于偶然的市場(chǎng)因素，便不宜貿(mào)然較高幅度地全面普漲員工薪酬。

漲薪上去容易，但是一旦造成過(guò)高的人力成本增速，也必然為初創(chuàng)期的公司發(fā)展帶來(lái)不利影響。

為什么第二至四條的標(biāo)題，都用“考慮”而不是“確定”？

因?yàn)檫@些都是HR做的基本功課，是準(zhǔn)備工作，為的是在接下來(lái)的溝通工作中心中有數(shù)、有理有據(jù)。

第一至四條的相關(guān)準(zhǔn)備工作做好以后，接下來(lái)要和老板進(jìn)行溝通。

把基于前述各種因素考慮的初步思路與老板進(jìn)行深入溝通，就調(diào)薪總量、幅度、激勵(lì)重點(diǎn)、激勵(lì)方式等核心問(wèn)題，調(diào)整、反復(fù)磋商并最終達(dá)成初步共識(shí)，這是后續(xù)工作的關(guān)鍵。

孔子說(shuō)，“名不正，則言不順；言不順，則事不成”。調(diào)薪是個(gè)需要與藝術(shù)性相結(jié)合的工作。

調(diào)薪關(guān)系到每個(gè)人的利益，不是HR關(guān)上門(mén)一家之言就可以搞定的。拋開(kāi)內(nèi)容先不說(shuō)，單從流程上就要做好文章。

要做好調(diào)薪，就要確定合理的調(diào)薪?jīng)Q策流程，需要通過(guò)合理合規(guī)、能夠取信于大多數(shù)人的決策流程，對(duì)絕大多數(shù)員工形成說(shuō)服力。

在調(diào)薪的決策過(guò)程、調(diào)薪的激勵(lì)重點(diǎn)、乃至薪酬總量在某部門(mén)內(nèi)的具體分配、調(diào)薪前后的溝通工作，都需要各級(jí)管理者的廣泛參與和支持。

如果能夠依賴績(jī)效管理系統(tǒng)建立清晰的績(jī)效評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)薪酬的依據(jù)則會(huì)更加清晰、有說(shuō)服力。

如果尚未建立起科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)定體系，那么發(fā)揮好部門(mén)管理者的作用就顯得更為重要了。

在整個(gè)調(diào)薪流程中，離不開(kāi)各級(jí)管理者的深度參與，作為300人規(guī)模的公司，切不可HR單獨(dú)或與老板關(guān)起門(mén)來(lái)決定每個(gè)員工的調(diào)薪幅度。

要和員工做好充分溝通，為什么有人漲薪幅度高，有人漲薪幅度低？

調(diào)薪方案一落地，坊間自然會(huì)充斥著各種聲音，堵不如疏，應(yīng)當(dāng)讓員工對(duì)基本的規(guī)則有了解，一方面解答員工心中的困惑，另一方面，做好溝通更可以通過(guò)公司的調(diào)薪導(dǎo)向，讓員工知道哪些是公司倡導(dǎo)的，以便使員工明確努力的目標(biāo)，產(chǎn)生牽引作用。

那么，具體誰(shuí)來(lái)做溝通工作？HR要做，但更要發(fā)揮好各部門(mén)負(fù)責(zé)人的作用。

每個(gè)HR都應(yīng)該從戰(zhàn)略角度來(lái)思考自己的工作，調(diào)薪關(guān)乎企業(yè)發(fā)展、人才戰(zhàn)略，從用人到薪酬，牽一發(fā)動(dòng)全身，要想取得好的效果，HR需要慎之又慎，通過(guò)合理的流程、縝密的方法、充分的溝通，才能將漲薪的“好鋼”真正用到“刀刃”上！  

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