九毛九作為中餐業(yè)翹楚、華南中餐扛把子2020年1月15日在香港主板市場上市，獲得了比海底撈更高的估值，即便上市即遭遇2020年全球新冠疫情，閉店月余，甚至主動關(guān)停22家九毛九門店，2020年6月30日公布半年報，虧損1.2億，可謂是連續(xù)暴擊，股價卻比上市時翻倍。2020年動態(tài)市盈率高達160倍，這可不是在國內(nèi)爆炒小盤股的證券市場，而是以成熟機構(gòu)為核心的港股市場，九毛九集團股價憑什么那么硬核？
根本上資本市場還是看好九毛九集團的“太二”品牌的擴張能力和盈利能力，把太二比作九毛九集團的“海底撈”。太二是九毛九集團在2015年推出的“酸菜魚”休閑特色餐飲品牌，也是近五年來國內(nèi)餐飲業(yè)現(xiàn)象級的品牌，以一句“酸菜比魚好吃”的戰(zhàn)斗口號橫掃市場，“吃魚拯救世界”不能確定，但可以肯定的是“吃魚”拯救了九毛九。九毛九集團曾經(jīng)多次率隊參加我們未來食線下課程，私下里我們彼此也有多次深入交流，太二短短五年的成績，超過了九毛九過去十五年的努力，并還將持續(xù)地高速增長，這才是九毛九股價如此堅挺的原因。那么同樣的決策層、同樣的管理團隊、同樣的區(qū)域、同樣的資源，太二作為九毛九集團內(nèi)部孵化的品牌，憑什么比九毛九品牌有更高、更快的增長性？奕宏一直堅持：1.選品如選命，品類天生不平等；2.選擇大于努力；3.選品能力證明了創(chuàng)始人團隊的戰(zhàn)略能力。九毛九創(chuàng)始人九哥認(rèn)為：1、要好吃； 2、產(chǎn)品不能多，多了就做不好； 3、標(biāo)準(zhǔn)化程度要高。在我的門頭戰(zhàn)略線下課程里有一個“7維度評估品類”的方法論，第一條就是“標(biāo)準(zhǔn)化及供應(yīng)鏈能力”。在過去幾年近距離接觸了1000多個不同的餐飲品牌案例后，我們未來食總結(jié)了自己的“如何選擇和打造鋒利的單店模型”理論。今天奕宏就從賽道（品類選擇）、品牌差異化、單店盈利模型上來對比，為什么“太二”完勝“九毛九”？成為餐飲市場和資本市場的寵兒。九毛九是一個歷史的產(chǎn)物，創(chuàng)始人管毅宏，人稱九哥，一位山西人在海南創(chuàng)立了九毛九。
早期主打山西手工面和西北菜，一度都以山西手工面為招牌，但實際是一家中餐廳。直到2019年，九毛九全面換了門頭，改為“九毛九西北菜”。北有西貝，南有九毛九，這兩位西北菜雙雄，硬生生讓西北菜成為第九大菜系，深受顧客青睞。山西面其實是一個大賽道，可謂中國面食看山西，但是九毛九因為是在華南開創(chuàng)事業(yè)，華南人吃面食總歸不如北方高頻，因此教育市場的成本過高，不得不加入更符合大家口味的一些中餐，從而讓九毛九最終選擇了“西北菜”的賽道。應(yīng)該說九毛九在過去20年時間里，一直在找尋自己到底是誰？這種品類游離的狀態(tài)正是過去二、三十年很多餐飲品牌面臨的問題。西貝也同樣花了五年時間，數(shù)億投資在找尋我是誰，雖然他還是以莜面村為主打，但本質(zhì)上就是西北菜。附注：近幾年，定位理論在餐飲業(yè)那么火，其背后首先就是解決餐飲品牌選擇賽道的根本問題，找不準(zhǔn)賽道，不知道自己是誰，一方面消費者認(rèn)知模糊，另一方面也不能明確自己的競爭，企業(yè)內(nèi)部也找不到方向。但是定位不是餐飲解決競爭和發(fā)展的萬能藥，過度夸大定位的作用，導(dǎo)致很多企業(yè)死于定位。1、酸菜魚之前是“九毛九”餐廳的一道招牌菜（西北菜餐廳里賣酸菜魚，可見酸菜魚有多受歡迎）2、九毛九受盡了“品類”認(rèn)知混亂的苦，九哥這一次一定要找一個更主流的品類； 酸菜魚是川渝菜系里的主打招牌，在全國都有很好的市場基礎(chǔ)。奕宏家鄉(xiāng)南京在20多年前就風(fēng)靡酸菜魚，經(jīng)久不衰。酸菜魚一菜成席，更像是火鍋，標(biāo)準(zhǔn)化程度極高，而上游的供應(yīng)鏈非常成熟。 九哥選擇酸菜魚賽道理由是：第一，食材健康，符合消費升級趨勢；第二，重口味，有記憶度，對年輕人胃口；第三，供應(yīng)穩(wěn)定、操作簡單，容易實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。從賽道上，第一局太二完勝！ 九毛九品牌也算是一個頗具差異化餐廳，但是在中式休閑餐飲里，差異化不明顯。客戶群可謂老少皆宜，價格帶不高不低，就像一位鄰家大哥哥，人很好，但缺乏個性。 從盈利能力上能夠看出品牌有獲客能力，但遠遠沒有到同價格帶、同場景、同客群的消費者首選品牌。另外，從非華南地區(qū)的門店表現(xiàn)來看，更是缺乏品牌影響力。再看太二老壇子酸菜魚，幾乎可以說是酸菜魚里的頭牌。極致單品、極具傳播效應(yīng)的品牌，“酸菜比魚好吃”“吃魚拯救世界”“太二”的品牌名和人物風(fēng)格，木刻版畫風(fēng)格的店鋪，無一不彰顯出獨特的品牌價值主張。拒絕四人以上客人、不接受外賣、吃魚不看手機，不要說是酸菜魚里刮起“太二”風(fēng)，就是整個中餐業(yè)，也是獨一無二般地存在。看一個品牌有沒有獲客能力，除了看門店的翻臺，更重要看有沒有跟風(fēng)模仿。全國各地都有太二的模仿者，有些居然也活得很滋潤。有盜版的品牌才是好品牌。鋒利的單店盈利模型是線下餐飲業(yè)非常重要的“1”，沒有這個“1”，或者這個“1”不鋒利，根本就沒有殺傷力，也不具備高速復(fù)制擴張的能力。
連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是復(fù)制單店的“投資回報率”，沒有鋒利的單店模型，單靠團隊的運營能力，可謂是事倍功半。九毛九在過去二十年，從內(nèi)在來說就是沒有找到自己鋒利的盈利模型。（或者說他原本的模型已經(jīng)不能適應(yīng)高成本競爭的當(dāng)下環(huán)境）品類賽道、品牌差異化、鋒利的單店盈利模型，三者相輔相成，缺一不可。沒有鋒利的單店盈利模型，突出表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、甚至混亂，往往要依靠性價比來獲取顧客，正餐賣了快餐的價錢，然而這種性價比并非消費者可感知的性價比，最終就變成品牌方?jīng)]有賺到錢，客戶端又沒覺得占了便宜。鋒利的單店盈利模型，往往是架構(gòu)在清晰的品類賽道上，九毛九多年的品類漂移，是很難真正界定自己的客群、場景和產(chǎn)品解決方案，相信這次九毛九回歸西北菜賽道，會持續(xù)迭代和優(yōu)化出更好的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更好的盈利模型。（這也是他關(guān)閉非華南地區(qū)22家門店的要義，很顯然資本市場也接受了他的調(diào)整。）再看“太二”老壇子酸菜魚，極致單品、一菜成席、精準(zhǔn)的客群和清晰的消費場景，正餐快餐化（高翻臺）、正餐休閑化（多消費場景）、便餐賣了正餐的價錢（高盈利能力）。當(dāng)然很多人都會對極致單品存疑：易于模仿、護城河在哪？消費者口味多變，會不會酸菜魚過幾年不火了。我認(rèn)為這兩點存疑都是偽問題。餐飲企業(yè)的護城河肯定不是簡單的裝修、菜品的模仿，而是整個體系。而消費者口味多變，更是無稽之談。過去消費者之所以拋棄某一個品類，往往是品類的主導(dǎo)方缺乏精進迭代、甚至一窩蜂放加盟，導(dǎo)致品類風(fēng)尚化、爛大街所致。只要是過去幾十年、幾百年大家都吃的品類，未來幾十年、幾百年都還會存在。1、為了滿足資本市場需求，超出自身能力的快速擴張，從而導(dǎo)致過早釋放品牌勢能、運營跟不上造成的品質(zhì)（產(chǎn)品和服務(wù)）下降；2、自我迭代和進化能力，作為酸菜魚龍頭，如何引領(lǐng)酸菜魚走向更主流；在相同的運營管理能力、相同的組織和激勵機制下，決定一個品牌是否能實現(xiàn)高速擴張，取決于這三大核心要素：1、品類賽道決定擴張?zhí)旎ò澹?/section> 這三大要素相輔相承缺一不可?？v觀全球的餐飲連鎖品牌，均因為找到這三個關(guān)鍵要素，這是品牌的內(nèi)核。更是品牌的頂層設(shè)計，當(dāng)然在發(fā)展過程中，取決定性的還是企業(yè)的組織能力。
近幾年餐飲業(yè)刮起“定位”風(fēng)，超級符號風(fēng)，好像找到一個定位，一個神奇的戰(zhàn)斗口號、一個牛逼的超級符號，就能人擋殺人、佛擋殺佛。我們在近距離研究和陪伴過千的品牌，最終發(fā)現(xiàn)能夠真正跑出來的品牌，其實絕不是單一要素的成功，而是在這三大要素中沒有短板。一個品牌是否有穩(wěn)健的擴張能力，是否有很強的盈利能力，是否有最強的競爭力，決定了品牌的市場價值和資本價值。太二5年抵得上九毛九的25年，背后的邏輯不在于太二是什么網(wǎng)紅餐廳，而是他在這三個要素里沒有短板。
|
