本文來(lái)自鯨商（ID：bizwhale），作者：鄭瑞龍

7月，疫情大考還未過(guò)去，零售巨頭們就紛紛玩起mini變形記，“大店換小，商圈到社區(qū)”正成為傳統(tǒng)商超的時(shí)髦。

擴(kuò)張mini業(yè)態(tài)，傳統(tǒng)商超率先跑馬圈地。永輝超市旗下mini店超500家，進(jìn)入調(diào)整期；沃爾瑪社區(qū)店從深圳向外加速進(jìn)軍；大潤(rùn)發(fā)在江蘇南通試點(diǎn)首家小潤(rùn)發(fā)MART-mini。

新零售勢(shì)力和社區(qū)生鮮電商同樣主動(dòng)出擊，京東七鮮生活社區(qū)店2019年底在京落戶；近日盒馬兩家mini店在京正式開(kāi)業(yè)；蘇寧小店全面開(kāi)放加盟，計(jì)劃3年達(dá)到1萬(wàn)家。

生鮮傳奇、叮咚買菜和美團(tuán)買菜等平臺(tái)，以前置倉(cāng)或社區(qū)團(tuán)購(gòu)的形式加碼線下業(yè)務(wù)；甚至黃光裕剛接手的國(guó)美，也跨界開(kāi)了一家社區(qū)生鮮超市。

為什么盒馬、永輝們都?xì)⑷肓薽ini店？看似熱鬧背后的小店業(yè)態(tài)，要搶食夫妻老婆店的生意，而以生鮮為主打品類的博弈，依舊面臨高損耗、難盈利的困局。加之，美團(tuán)上周調(diào)整了組織架構(gòu)把社區(qū)拼團(tuán)作為重心業(yè)務(wù)，一場(chǎng)社區(qū)零售大戰(zhàn)烽火重燃。

一、為何迷戀mini？

目前，國(guó)內(nèi)mini門店有品牌自營(yíng)和開(kāi)放加盟兩種形式：盒馬、京東七鮮走的是精致嚴(yán)選路線；永輝、蘇寧及國(guó)美實(shí)際是在向規(guī)模要利潤(rùn)。

場(chǎng)景對(duì)零售轉(zhuǎn)化至關(guān)重要。盒馬、永輝們擴(kuò)張mini店，是對(duì)社區(qū)場(chǎng)景的補(bǔ)充，是在用戶需求與供應(yīng)商的剩余服務(wù)能力之間建立精準(zhǔn)匹配，是同一模式下多個(gè)品牌的整體運(yùn)營(yíng)效率之爭(zhēng)。

社區(qū)mini店當(dāng)前的快速擴(kuò)張，首先是“走近”消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。mini店的定位是提供高度標(biāo)準(zhǔn)化、高性價(jià)比的生鮮和熟食產(chǎn)品，用線上線下全渠道的服務(wù)，降低周邊用戶購(gòu)物的時(shí)間成本，滿足到家到店的消費(fèi)需求。

其次，國(guó)內(nèi)大店模式發(fā)展已進(jìn)入瓶頸期（大店包括大賣場(chǎng)、商貿(mào)城、購(gòu)物中心等）。來(lái)自電商的沖擊，不少門店甚至陷入經(jīng)營(yíng)困境。

同時(shí)，近年來(lái)城市廣場(chǎng)區(qū)域租金、人力及安全成本大幅上漲，共同擠壓了大型商場(chǎng)的利潤(rùn)空間。尤其2020年疫情期間關(guān)停和免租措施帶來(lái)的損失，某種程度上催促了各家零售巨頭擴(kuò)張mini業(yè)態(tài)的步伐。

長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，盒馬、永輝等企業(yè)對(duì)大小門店業(yè)態(tài)會(huì)采用“協(xié)同經(jīng)營(yíng)”方式，大型商業(yè)中心是爭(zhēng)奪品牌效應(yīng)的主力，在集采選擇豐富度上仍有優(yōu)勢(shì)；而mini店或?qū)⒊蔀樯鐓^(qū)零售的標(biāo)配，拓展下沉市場(chǎng)，快速觸達(dá)消費(fèi)者。

隨著城市社區(qū)居民數(shù)量及密度增加，商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施如蜂巢柜、快充站的完善，以及本地生活服務(wù)的發(fā)展，mini店擁有優(yōu)質(zhì)的到店到家配送場(chǎng)景。2公里社區(qū)范圍內(nèi)的即時(shí)消費(fèi)，適合外賣訂單配送，并能提高履約效率。

未來(lái)，人們花在服務(wù)上的錢會(huì)越來(lái)越多，特別在本地生活消費(fèi)。而國(guó)內(nèi)生鮮購(gòu)買渠道，商超占比為36.5%，低于日本70%的比例結(jié)構(gòu)，供需兩端交易規(guī)模具有高度成長(zhǎng)性，利潤(rùn)空間巨大，這也是盒馬、永輝們積極擴(kuò)張mini模式的原因之一。

二、盒馬、永輝mini的AB面

盒馬、永輝代表了新老兩種玩家的不同體征，即便新開(kāi)mini業(yè)態(tài)也難跳出原商業(yè)形態(tài)的影響。

現(xiàn)階段，市面上零售mini店的共同點(diǎn)是：靠近社區(qū)，生鮮品類為主，且果蔬多是散裝形態(tài)；門店面積在200~800平方米。

盒馬mini與永輝mini店相比，盒馬mini像是線下版的嚴(yán)選店，永輝mini更像是商超縮小版，或是連鎖便利店。但這不意味著盒馬優(yōu)于永輝，而是兩種形態(tài)各有千秋，具體從內(nèi)外兩部分可以比較：

先看外部的門店數(shù)量、選址及選品。今年3月，侯毅宣布盒馬mini擴(kuò)張目標(biāo)是達(dá)到100家，而永輝一季度報(bào)顯示，永輝mini僅2019年就開(kāi)店573家，即使部分mini店進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)，數(shù)量也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于盒馬。

在選址上，盒馬mini發(fā)力于上海、北京一線城市的市郊地帶，而永輝mini則把重兵放在二三線城市社區(qū)和檔口，大本營(yíng)福建占比較高。

雖然兩者店面選址都避開(kāi)商圈中心以減少租金成本，但就客流量及其購(gòu)買力而言，盒馬mini的選址相對(duì)優(yōu)于永輝mini。原因是工資收入影響下，一線城市的市郊比二三線城市消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)更快。

選品是零售店最直觀的區(qū)別，在虎嗅對(duì)北京盒馬mini探店報(bào)道中，盒馬mini主營(yíng)生鮮、半成品和熟食，百貨只占一節(jié)貨架，SKU總量在2000左右。這些品類的特點(diǎn)是高頻消費(fèi)、小份即食，店員服務(wù)速度快，交易效率高，能夠在了解幾類單品信息后，快速上手銷售給周邊顧客。

永輝mini店則是延續(xù)了超市的商品結(jié)構(gòu)，生鮮占比約50%，其余為百貨，店員數(shù)量在10~20人，總體品類上占優(yōu)，能滿足用戶日常多種需求。但門店依舊采用低價(jià)生鮮帶動(dòng)百貨銷售的經(jīng)營(yíng)策略，造成了與大店同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，履約成本卻更高，所以盈利較難。

另外，從內(nèi)部的服務(wù)人群、會(huì)員形式及供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)上看，盒馬mini的理想群體是年輕上班族、新中產(chǎn)階層，這類用戶注重消費(fèi)體驗(yàn)，追求品質(zhì)，并且習(xí)慣即購(gòu)即走和線上下單的快節(jié)奏生活。

在店內(nèi)商品擺放和導(dǎo)購(gòu)路線上，盒馬mini也將能夠快速交易、取餐的熟食或包裝品放外圍，而挑選耗時(shí)的生鮮類在里面，充分體現(xiàn)“外賣+生鮮+超市”的服務(wù)特性。

永輝mini的主要消費(fèi)群體是線下的周邊社區(qū)客流，以講究低價(jià)、熱衷折扣的居家成員為主，消費(fèi)目的多半是滿足家庭所需，所以為了突出門店優(yōu)勢(shì)，常把保質(zhì)期較短、保鮮度要求高的生鮮放在通道兩側(cè)，并進(jìn)行單品大量促銷，提高消費(fèi)頻次。

會(huì)員形式和mini店背后的綜合平臺(tái)有關(guān)，盒馬mini的大樹(shù)是阿里生態(tài)，依托餓了么、盒馬鮮生能覆蓋更多線上用戶，以大會(huì)員、優(yōu)惠券等形式賦予消費(fèi)者多種權(quán)益。

而永輝mini多以積分卡、抽獎(jiǎng)活動(dòng)等傳統(tǒng)線下形式滿足會(huì)員，適合下沉市場(chǎng)用戶；截至5月永輝買菜APP覆蓋北京、福州等6城，線上獲客比起盒馬仍需較長(zhǎng)時(shí)間。

供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)就目前來(lái)看，永輝mini要優(yōu)于盒馬mini。原因是永輝商超體系很成熟，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)基本已配套成型，且中間渠道商穩(wěn)定，mini店商品類型幾乎沒(méi)有改變，只需要整合物流，保證大量成品供應(yīng)跟得上。

而盒馬mini幾乎是新建供應(yīng)鏈，7月盒馬在廣西、云南的農(nóng)場(chǎng)與產(chǎn)地倉(cāng)剛實(shí)現(xiàn)全面運(yùn)轉(zhuǎn)，初期投入成本高，但盒馬自建供應(yīng)鏈，中后期物流成本和收益會(huì)向好，直采模式下，生鮮補(bǔ)貨響應(yīng)快，利潤(rùn)空間較大。

通過(guò)剖析盒馬mini與永輝mini業(yè)態(tài)的異同之處，其實(shí)可以感受到社區(qū)店的門檻并不低，優(yōu)質(zhì)mini店對(duì)零售成本、交易效率和服務(wù)體驗(yàn)的運(yùn)營(yíng)要求甚至高于大而全、靠區(qū)位獲利的商超。

有不少行業(yè)人士及研報(bào)認(rèn)為，擴(kuò)張mini店“成本低、復(fù)制快和能盈利”。但是盒馬、永輝mini業(yè)態(tài)的發(fā)展卻不能完全印證預(yù)期，而對(duì)比日本零售企業(yè)的精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，開(kāi)好mini店還真不是省心的事情。

三、mini的窘困，如何破？

2020年，永輝mini開(kāi)始戰(zhàn)略收縮，對(duì)此前激進(jìn)擴(kuò)張中選址不優(yōu)、經(jīng)營(yíng)效益不達(dá)標(biāo)的門店進(jìn)行調(diào)整，一季度就關(guān)停74家店。據(jù)興業(yè)證券分析，永輝mini關(guān)店率高達(dá)21%，造成約2億折損。

另一邊，盒馬mini負(fù)責(zé)人曾向外披露，開(kāi)業(yè)三個(gè)月以上的門店，單店日店均銷售20萬(wàn)，坪效是行業(yè)內(nèi)普通社區(qū)零售店的6倍以上，建店成本是大店的十分之一。但是，這些數(shù)據(jù)都是對(duì)比，究竟是否盈利并未證實(shí)。門店數(shù)量最多的蘇寧小店則更慘，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)虧損，直接被剝離蘇寧易購(gòu)年度財(cái)務(wù)報(bào)表。

事實(shí)上，擴(kuò)張mini店，并非靠近社區(qū)就行，選址選品及客單價(jià)等方面都要精打細(xì)算。目前mini店每單約25~40元，低于大店水平，想要盈利還需不斷改進(jìn)經(jīng)營(yíng)效率，在產(chǎn)品性價(jià)比和供應(yīng)鏈上深耕。

一是推動(dòng)mini店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化，購(gòu)物/結(jié)帳效率最大化。大店是滿足消費(fèi)者的一站式購(gòu)物需求，mini店則要集中體現(xiàn)特色，追求極致便利。比如，沃爾瑪社區(qū)店專賣日常高頻的鮮食品類，散售零賣較少，果蔬肉蛋預(yù)包裝占比較高，能夠節(jié)省顧客挑揀時(shí)間。

此外，用戶到店主要是為了購(gòu)物，過(guò)度的營(yíng)銷、裝飾其實(shí)是多余成本。mini店需要強(qiáng)化導(dǎo)購(gòu)標(biāo)識(shí)要素，以精簡(jiǎn)的爆款SKU減少消費(fèi)決策時(shí)間，提高銷量和回購(gòu)頻次。

在內(nèi)部，盒馬、永輝對(duì)較成熟的供應(yīng)商，都逐漸采取集中式管理，從采購(gòu)入庫(kù)到財(cái)務(wù)合同，再到物流配送，大小店基本同步運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)。

二是以相對(duì)低價(jià)實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)。零售本來(lái)就該是一個(gè)低毛利的事情，如果太高，就會(huì)有無(wú)窮無(wú)盡的人殺進(jìn)來(lái)。所以，mini模式的競(jìng)爭(zhēng)壁壘在于企業(yè)把低毛利優(yōu)勢(shì)持續(xù)、穩(wěn)健的做下去，借助社群運(yùn)營(yíng)、技術(shù)手段將規(guī)模做得非常大，服務(wù)更多的人。

同時(shí)，擴(kuò)張mini店要進(jìn)行服務(wù)升級(jí)，比如盒馬、永輝都面臨訂單高峰期運(yùn)力不足的問(wèn)題，這就需要企業(yè)提升線上線下、到店到家服務(wù)能力，即便在用戶從商品消費(fèi)轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)的過(guò)程中，也能繼續(xù)保持優(yōu)于對(duì)手的相對(duì)性價(jià)比，繼續(xù)當(dāng)消費(fèi)者的心頭好。

三是擴(kuò)充自有品牌，覆蓋主要消費(fèi)群體。參考日本伊藤洋華堂，其生鮮小店中自有品牌占比達(dá)到30%，國(guó)內(nèi)盒馬、永輝及家家悅等頭部自有品牌占比約10%，mini店自有品牌占比相比更低。所以，經(jīng)營(yíng)mini店可以快速嘗試新的自有品牌，且擴(kuò)充與大店不同的熟食品類，進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。

盒馬、永輝mini店的商品品類等因素，決定其主要消費(fèi)群體有所不同，可以進(jìn)一步通過(guò)折扣、新品等方式，吸引這部分人群從圈內(nèi)裂變獲客，突出類似冷凍速食、輕食等易被感知的品牌效果。

四是打破生鮮供應(yīng)鏈壁壘。國(guó)內(nèi)mini店幾乎都在賣生鮮，而生鮮消費(fèi)雖然高頻，但最大的痛點(diǎn)是容易腐壞。行業(yè)解決辦法一般是采用冷鏈運(yùn)輸、低溫儲(chǔ)存。即便如此，生鮮腐壞率仍然是日本企業(yè)的5倍，運(yùn)輸成本占其銷售成本60%以上。

生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)中，知名的美國(guó)sysco和日本infomart都發(fā)展到成熟市場(chǎng)形態(tài)，冷鏈物流等配送采用率均超過(guò)80%，而國(guó)內(nèi)生鮮物流。一方面美菜、美團(tuán)快驢仍處于起步階段，生產(chǎn)采購(gòu)端還需要大量整合。

另一方面，國(guó)內(nèi)京東、順豐、雙匯等企業(yè)都是自建冷鏈物流，合資聯(lián)盟較少，無(wú)形中造成資源重復(fù)投入。所以，盒馬、永輝等零售巨頭擴(kuò)張mini店的后端供應(yīng)成本，短期內(nèi)很難降低，需要共同發(fā)力打破生鮮供應(yīng)鏈壁壘，花時(shí)間去形成行業(yè)生態(tài)。

盒馬、永輝mini模式的探索并沒(méi)有那么“終極”，回溯零售業(yè)態(tài)的發(fā)展歷史，門店樣式從夫妻店到超市、便利店，再到社區(qū)mini店，占地面積和品類寬度逐漸發(fā)生變化，但整個(gè)零售業(yè)態(tài)的演化其實(shí)是循環(huán)往復(fù)，不存在社區(qū)店“螞蟻咬死象”，而是企業(yè)不斷試錯(cuò)，是商品分銷效率、消費(fèi)服務(wù)體驗(yàn)不斷提升的過(guò)程。

盒馬、永輝的mini光環(huán)終將褪去，門店還需扎實(shí)運(yùn)營(yíng)。或許正如美團(tuán)王興所言，“用戶在消費(fèi)時(shí)最先想起誰(shuí)，就是誰(shuí)的品牌力量。這才是根本性的入口?！?/p>