不管你信不信：談理想的永遠(yuǎn)只有老板，員工上班就是為了錢。

真正引導(dǎo)員工為企業(yè)理想而奮斗的企業(yè)，一定會首先著手解決員工的金錢需求。只有員工的金錢需求得到基本保障了，他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老板偉大的夢想。

因而，企業(yè)的薪酬設(shè)計的好壞，也是公司成敗的關(guān)鍵。

海底撈的薪酬組織架構(gòu)還是比較復(fù)雜的，將員工分為這么多級，一點也不扁平化。另外，每一個員工，哪怕是新員工的工資組成都分為了至少4部分，越重要的員工工資組成就越多。甚至還給重要員工的父母發(fā)福利。

這種薪酬制度看起來很過時吧？但是細(xì)想一層，它真的特別適合像海底撈這種傳統(tǒng)的勞動密集型組織。海底撈的員工人數(shù)眾多，而且普遍心理需求層次不高，這就導(dǎo)致員工反倒會追逐這種薪酬的差異性，差異越大，就越有干勁。

但同樣是這一招，如果用在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就不合適了?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)是智力密集型和創(chuàng)意密集型組織，大家追求平等自由的氛圍，所以扁平化的管理和簡單的薪酬組成就顯得很重要。

你可能不知道的海底撈

平均工資：高于同行30%-50%

頤海：負(fù)責(zé)調(diào)味品，自煮火鍋

蜀海：負(fù)責(zé)生鮮菜品的供應(yīng)鏈

微海：負(fù)責(zé)人力資源的管理培訓(xùn)和招聘

平均翻臺率：5次

單店平均營業(yè)額：3800萬/年

人均消費：100元

租金成本：4%（同行13%左右）

會員人數(shù)：3600萬人

目前門店：466家

股價：19元左右

市值：1000億

員工：69056人

工資：50.16億

… …

張勇曾經(jīng)說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當(dāng)一個沒怎么念過書的員工發(fā)現(xiàn)他還可以成為領(lǐng)班成為經(jīng)理的時候，可能就會迸發(fā)出格外的激情，要想留住員工，歸根結(jié)底還是機(jī)制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工愿意干下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”

那么，海底撈在薪酬機(jī)制體系上，究竟是怎么設(shè)計的呢？

薪酬管理制度

1、海底撈總體工資結(jié)構(gòu)

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進(jìn)員工、標(biāo)兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當(dāng)月分店純利潤的3.5%

其他：包括父母補(bǔ)貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止

2、普通員工資結(jié)構(gòu)

新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽(yù)獎金+工齡工資+分紅

3、管理層員工資結(jié)構(gòu)

大堂經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資

店經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資

在這里我們看到的是員工的工資結(jié)構(gòu)，一名員工的月收入結(jié)構(gòu)居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡復(fù)雜的工資架構(gòu)嗎？當(dāng)然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。

基本工資—>鼓勵員工全勤

級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作

獎 金—>鼓勵員工做更高的工作標(biāo)準(zhǔn)

工齡工資—>鼓勵員工持續(xù)留在企業(yè)工作

分 紅—>公司整體業(yè)績和員工個人收入掛鉤

加班工資—>鼓勵員工多做事

父母補(bǔ)貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作

話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通

多勞多得不應(yīng)該停留在思維上，還要看企業(yè)讓員工勞什么，得什么，設(shè)計好勞的內(nèi)容和得的機(jī)制，才會看到機(jī)制的成效。多勞多得不應(yīng)僅停留在底薪和提成結(jié)構(gòu)上，需要更精細(xì)的分工和分配。

福利制度

1、員工家庭

給每個店長的父母發(fā)工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優(yōu)秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進(jìn)個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

2、員工住宿

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室。宿舍內(nèi)配備電視機(jī)、洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡(luò)，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。

3、員工假期

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補(bǔ)助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補(bǔ)助。

4、員工股票

給優(yōu)秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這里我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別后的紅利收益，海底撈都考慮到了。

從福利政策上推導(dǎo)幾件事：

海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失；

搬家、房租、安全、路遠(yuǎn)等和員工住宿相關(guān)的后顧之憂，海底撈都解決了；

長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了；

很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調(diào)整思想，繼續(xù)奮斗，需要的是簡短的休整。

考核制度

海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標(biāo)，甚至也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費額等。

績效考核元素越多越復(fù)雜，指標(biāo)越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。

1、顧客滿意度

海底撈讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常非定期的在店中巡查，小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區(qū)經(jīng)理大都是服務(wù)員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內(nèi)人的判斷。

2、員工積極性

海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態(tài)判斷員工的積極性。

3、干部培養(yǎng)

海底撈提升和降職主要由上級來決定并以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進(jìn)行復(fù)查。此外，海底撈還設(shè)立了越級投訴機(jī)制，當(dāng)下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。

很多企業(yè)采用的都是結(jié)果考核方式，結(jié)果是什么，通常指的都是業(yè)績。海底撈采用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結(jié)果。

很多企業(yè)在考慮設(shè)計業(yè)務(wù)員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對于業(yè)務(wù)而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強(qiáng)，但是卻存在以下缺陷：

1、底薪高、提成低；

會滋生員工偷懶心理，拿到底薪就行，根本就不去努力干業(yè)績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養(yǎng)懶。

2、底薪低、提成高；

偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業(yè)務(wù)員很勤奮，拼命干業(yè)績，當(dāng)收入達(dá)到他心里價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業(yè)不是自己的，不會像老板那樣拼命干。因此員工和老板沒有達(dá)成利益趨同思維統(tǒng)一。

如何讓業(yè)務(wù)員和企業(yè)共成長共發(fā)展？

1、 將業(yè)務(wù)員薪酬設(shè)計為KSF模式

什么是KSF？

1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機(jī)會更多

2. 將員工的價值與薪酬相結(jié)合，員工創(chuàng)造的價值更多，拿到的薪資更多

3. 讓員工看到獲得加薪并不難，只要稍加努力就能實現(xiàn)

4. 最重要的是，薪酬設(shè)計對每個人都是公平合理的，是員工樂于接受的

由于劉總公司業(yè)務(wù)員業(yè)績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設(shè)計他們的薪酬：

1、入職3個月以上不到6個月的員工

為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業(yè)績平衡點適當(dāng)調(diào)低，更關(guān)注過程性的指標(biāo)，如上傳產(chǎn)品數(shù)、有效詢盤數(shù)等等。

2、入職6個月以上1年以下的員工

公司可以將激勵重點應(yīng)從過程轉(zhuǎn)變?yōu)樾Ч雨P(guān)注效果性的指標(biāo)，如毛利額、回款率等。

但因為這個階段的員工業(yè)務(wù)能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設(shè)置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。

3、 入職1年以上的員工

這個時候的員工業(yè)務(wù)能力已趨于成熟，平衡點可正常設(shè)置，同時加大獎勵力度，讓業(yè)務(wù)員更有沖勁。

4、高級業(yè)務(wù)員給予大幅激勵

按照這種方案實行一段時間之后，我們也得到了劉總的反饋：

1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發(fā)郵件、打電話，現(xiàn)在不僅會把公司現(xiàn)有的資源運用的很好，還會想方設(shè)法通過別的方式增加產(chǎn)品的曝光度

2.工作一段時間的員工之前都是準(zhǔn)點下班，現(xiàn)在為了沖業(yè)績，都會自覺在公司加班

3.老員工不再滿足于老客戶資源，開始積極開發(fā)新客戶

4.不到半年，公司業(yè)績上升了30%，員工離職率減少了10%

根本不用去監(jiān)督員工干活，員工會自動自發(fā)去拼命干。員工薪資增加了，企業(yè)效益也變好了。真正實現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。

2、建立更高級別的內(nèi)部合伙人機(jī)制

凡是高級業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，即可成為企業(yè)當(dāng)年的內(nèi)部合伙人，一起分享企業(yè)增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權(quán)激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但并不擁有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余價值，而是分享增值增量部分的剩余價值，我們主要匹配好企業(yè)的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合伙人可分為兩種方式：

1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經(jīng)營成果；

2.項目合伙人制：僅針對核心業(yè)務(wù)或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；

3、建立股份與期權(quán)分配機(jī)制

高級業(yè)務(wù)經(jīng)理培養(yǎng)年業(yè)績達(dá)500萬以上的業(yè)務(wù)員10人以上，即可以成為企業(yè)的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合伙人后，我們根據(jù)合伙人的貢獻(xiàn)結(jié)果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產(chǎn)或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員成為企業(yè)的股東之一。

（2）期權(quán)激勵：分階段來激勵員工行權(quán)，通過3-5年，優(yōu)秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結(jié)：現(xiàn)在很多企業(yè)都在找優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，但基本上采用“底薪+提成”的單一激勵方式，導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員被同行挖走，這種方式是很難可持續(xù)的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達(dá)到留住優(yōu)秀人才，提升企業(yè)業(yè)績的目的。

總結(jié)：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴(yán)重，穩(wěn)定性不強(qiáng)，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責(zé)別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一！！別因為工資設(shè)計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機(jī)會，這是最不劃算的投入成本！