各位好，我們今天為大家錄制本周的新書。這是一本我近期特別希望我們團(tuán)隊能夠認(rèn)真學(xué)習(xí)的一本書。好久沒有講過管理類的書籍了，這本書叫作《授權(quán)》。

這本書的作者叫作大衛(wèi)·馬凱特。他是史蒂芬·柯維和德·波諾這樣的管理學(xué)大師特別推崇的一位管理專家。這人在1999年到2001年期間，是美國第七艦隊的一個核潛艇的指揮官，指揮著圣塔菲號核潛艇?，F(xiàn)在他是哥倫比亞大學(xué)資深的領(lǐng)導(dǎo)力講師。

史蒂芬·柯維為了能夠向他學(xué)習(xí)，專門要求說，我能不能夠到你那個圣塔菲號核潛艇上去學(xué)習(xí)一段時間，觀察一下，看看這些人是怎么工作的。他去了以后深受觸動，回來才寫了那本新書，叫作《高效能人士的第八個習(xí)慣》。

我們知道，他是《高效能人士的七個習(xí)慣》的作者，但是他后來又寫了一本，叫《高效能人士的第八個習(xí)慣》，就是參觀完了圣塔菲核潛艇之后寫出來的。

那為什么一個核潛艇的指揮官能夠在領(lǐng)導(dǎo)力這個話題上，產(chǎn)生這么重大的影響呢？是因為他所接手的圣塔菲號核潛艇，在他接手的時候，被評級叫作最糟糕的等級。

最糟糕的等級意味著什么呢？就是連跟著其他的核潛艇一塊兒出海這樣的標(biāo)準(zhǔn)都達(dá)不到。

然后第二年問一下有多少士兵愿意繼續(xù)服兵役，延長兵役，幾乎沒有，就是非常少。很多的軍官，甚至都想要辭職不干了。所以，整個團(tuán)隊一塌糊涂，而且經(jīng)常會出很多的錯。

但是在他管理了一到兩年的時間以后，這個核潛艇直接成為評級最優(yōu)秀。他在很短的時間內(nèi)，把這艘核潛艇的戰(zhàn)斗力和整個評級的水平提升到了一個高峰。

最重要的一件事，是在他離開了以后十年之內(nèi)，這個地方依然人才輩出。請注意，這才是衡量一個管理者，或者衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)能力的最重要的指標(biāo)。就是不能看你在這個地方工作的時候，它的業(yè)績表現(xiàn)怎么樣，要看你離開了這個地方以后，這個地方是不是能夠持續(xù)地產(chǎn)生人才，持續(xù)地、不斷地進(jìn)步，不斷地內(nèi)部迭代。這才是重點。

而過去有很多管理者，非常樂于看到自己離開了這個單位以后——你看，糟糕了，我在的時候一片祥和，都特別好，我走了以后就完蛋。然后慨嘆說，你看這個接班人還是不行。這個不叫具備真正的領(lǐng)導(dǎo)力。這個只是你具備一定的執(zhí)行力，你能夠在你的重壓之下，使得這個團(tuán)隊做出一些業(yè)績而已。但是更重要的是考察長期的表現(xiàn)。

傳統(tǒng)的窘境是什么？就是大家知道，我們一說起部隊的管理，那就叫作“自上而下”式的管理方法，甚至連我們這些沒有當(dāng)過兵的人，都會知道服從是軍人的天職。所以，最早美國的海軍潛艇部隊，都是自上而下的管理方式。

所以，馬凱特在別的潛艇上做普通軍官的時候，他就觀察他們那個指揮長的表現(xiàn)。當(dāng)時他感嘆了一句說，我可做不來這個事。

為什么呢？因為指揮長累得要死。指揮長每天事無巨細(xì)地管著這一艘大潛艇上上百號人事無巨細(xì)的行動。而且最重要的是：每一個行動如果一旦出錯，就可能會出現(xiàn)大問題。所以，他認(rèn)為這個事必須要改變。

而且他觀察到的另外一個最讓他覺得痛心的事，就是核潛艇的表現(xiàn)，經(jīng)常是隨著指揮長的更迭而發(fā)生大幅變化。他就不明白，為什么不能夠讓一個核潛艇本身持續(xù)穩(wěn)定地有一個高的效率輸出？！這個其實是我們所有的組織，所有的創(chuàng)業(yè)公司，我們都應(yīng)該去思考的一個問題。就是指揮官的表現(xiàn)，不能夠僅僅取決于離職前，而應(yīng)該看他離職以后的團(tuán)隊表現(xiàn)。

但是我們現(xiàn)在大量的企業(yè)和組織，對于離職以后團(tuán)隊的表現(xiàn)，是沒有評估的。就像美國的海軍一樣沒有評估。

所以，大家只管靠自己的勤奮、努力和重壓來推動核潛艇的運作。但是你知道，這種領(lǐng)導(dǎo)力模式，是非常吸引人的。馬凱特把這種領(lǐng)導(dǎo)力模式，叫作“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式。就是有一群人是領(lǐng)導(dǎo)者，有一群人是追隨者，形成了這么一種互動的關(guān)系。

這種“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式的吸引力的點表現(xiàn)在哪兒呢？就是只要你專注于短期表現(xiàn)，它確實有效。

就是當(dāng)馬凱特走上圣塔菲號的時候，他看到那些船員們所做的那些糟糕的工作，他就忍不住想要指出來，忍不住想要糾正他，甚至發(fā)脾氣，開除掉一個人。那當(dāng)你做出這樣強(qiáng)力的干預(yù)以后，他一定會發(fā)生改變。你越是雷厲風(fēng)行，你做的越是雷霆手段，那表現(xiàn)出來的變化就會越大。

所以，它是具有誘惑力的。如果你只專注于短期表現(xiàn)，它是非常有效的一個手段。

但是這一種吸引人的“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式的領(lǐng)導(dǎo)力模型，有什么問題呢？就在于它會帶來一個東西，叫作誘導(dǎo)式麻木。

什么叫誘導(dǎo)式麻木？就是底下的人變得越來越麻木。底下的人變成說，你讓我干什么，我就干什么。你只要發(fā)通知我就干，但是你如果沒有要求，對不起，我的腦子是不愿意轉(zhuǎn)的。因為我的腦子轉(zhuǎn)動起來的風(fēng)險很大。

所以，就進(jìn)入了誘導(dǎo)式麻木的狀況。下屬從來不必努力思考，這就是所有“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式之下的組織的典型特征。每一個人的眼睛只盯著上邊，只盯著領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)有什么要求，領(lǐng)導(dǎo)的表情怎么樣，我立刻就要改變。但是你讓他動腦子，你讓他像一個人一樣地去思考，他不愿意。他愿意做一個機(jī)器，就是我努力地做好一個盡職盡責(zé)的機(jī)器，但是不要讓我動腦子，不要讓我去承擔(dān)自己獨立創(chuàng)新的責(zé)任。

當(dāng)馬凱特來到圣塔菲號上，開始準(zhǔn)備做指揮長的時候，他跟那些水手和下級軍官們聊天。他說，在這個地方，你們的職責(zé)主要是什么呢？然后有的水手說得特別直接，說我們在這兒的做事方法，就是他們吩咐，我照做。就是這句話，叫作他們吩咐，我照做。就是只要上級有吩咐，我就照著做就行了。

所以，馬凱特總結(jié)說，問題不是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，而是有太多的“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式的錯誤領(lǐng)導(dǎo)力。就是當(dāng)一個組織當(dāng)中，我們能夠看到一個殺伐決斷的領(lǐng)導(dǎo)者，我們能夠看到一個英雄式的領(lǐng)導(dǎo)者，然后后邊跟隨著一群跟隨者，導(dǎo)致的結(jié)果，就是大家的腦子里邊想象的，全是電影里的英雄人物。就是那個艦長，那個指揮長，那個飛機(jī)機(jī)長，他一個人拯救了全人類，然后其他所有人跟隨著他。但是現(xiàn)實生活中根本不是這樣。

所以，他認(rèn)為，我們應(yīng)該倡導(dǎo)的是：“領(lǐng)導(dǎo)者－領(lǐng)導(dǎo)者”模型。就是上面是領(lǐng)導(dǎo)者，下邊的人也是領(lǐng)導(dǎo)者。只有能夠打造出這種“領(lǐng)導(dǎo)者－領(lǐng)導(dǎo)者”的模型，這才是一個真正有效的領(lǐng)導(dǎo)力模型。

所以，這本書的核心，其實不僅僅是談授權(quán)這么一件事。這本書的核心，就是我們怎么樣去打造出來一個釋放型的團(tuán)隊。就是讓我們下邊的每一個員工，每一個基層管理者都能夠把他的能量釋放出來。他能夠動腦子，認(rèn)真地像一個創(chuàng)業(yè)者一樣，去思考每一個日常當(dāng)中所面對的問題。這就是馬凱特當(dāng)時所面對的狀況。

那么，馬凱特到艦上提出的第一件要求，就是我們的目標(biāo)是追求卓越，而不是減少錯誤。

你注意，當(dāng)你這個組織的領(lǐng)導(dǎo)力模型是“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式的時候，幾乎除了大領(lǐng)導(dǎo)之外，剩下的所有人都是在追求盡量地減少錯誤。就是我怎么樣能夠不出錯，怎么樣能夠不被人罵，怎么樣能夠不背鍋。這時候我就算完成了這一天的工作了。這就是很多組織每天疲于去應(yīng)付的那些問題，就是怎么樣不出錯的問題。

但是馬凱特認(rèn)為，我們作為核潛艇的指揮官，作為核潛艇的軍人，我們的目標(biāo)是追求卓越。就是怎么樣讓我們的表現(xiàn)變得更好，怎么樣挑戰(zhàn)我們以往的記錄，怎么樣能夠創(chuàng)造更多的奇跡，而不僅僅是減少錯誤這么一件事。這就是他給自己所定的一個目標(biāo)。

那么好，接下來我們來看書中最重要的三個模塊。

其中的第一個模塊叫作掌控。

什么叫掌控？就是這是通往“領(lǐng)導(dǎo)者－領(lǐng)導(dǎo)者”模式的一個橋梁。怎么做到呢？

第一，你要能夠?qū)ふ业竭@個組織當(dāng)中，過去的那種自上而下掌控的基因，并且能夠改變它。這是他所要做的第一件事。

就是之前，比如說一個水兵要請假上岸。請假對于水兵來講，是一個非常重要的事。但是這個請假的流程是什么？你向軍士長請假，軍士長把這個請假的要求遞交到長官那兒，然后長官給了副指揮官。一個普通士兵的請假權(quán)利掌握在整個潛艇的副指揮長身上。所以，就導(dǎo)致大量的請假申請根本得不到批復(fù)。所有的這些東西，都處于停滯的狀態(tài)。

所以，底下的士兵怨聲載道，就說明這個組織，完全是自上而下掌控的一個機(jī)制。上邊的指揮長和副指揮長，只有一個人。這些人根本忙不過來，就導(dǎo)致整個組織處于停滯的這種狀態(tài)。

那么，由哪一個角度來推動這場變革呢？馬凱特做了一個思考。他認(rèn)為，如果我從最上層的副指揮官、艦艇的警衛(wèi)長和部門長官開始改變的話，我們將使用一種自上而下的方式去實行自下而上的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)。

各位聽得懂嗎，就是我想推行的，是自下而上的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，但是如果我從高層開始推動的話，那就是用自上而下來推動自下而上。這本身是很荒謬的一件事。這本身就自相矛盾。

除此之外，這樣的改變只涉及六個人，其他人并沒有廣泛參與。從下級軍官開始改變，也不是一個好的選擇，因為他們已經(jīng)失去了領(lǐng)導(dǎo)的公信力。就是基層那些軍官，已經(jīng)失去領(lǐng)導(dǎo)的公信力，大家知道他沒用，要么就是找指揮長，要么找副指揮長，反正你們沒什么用。并且還需要學(xué)習(xí)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的更多基礎(chǔ)知識，從基層的船員開始改變，可能也起不了作用。

他們與馬凱特指揮長之間的距離太遠(yuǎn)，而且如果沒有獲得指揮系統(tǒng)的支持，他們的轉(zhuǎn)變行為會受到質(zhì)疑。所以，馬凱特決定從軍士長開始改變。就是你在一個組織當(dāng)中，去發(fā)動這場變革的時候，你一定要首先找到這個變革的起點，它到底在哪兒。你希望誰成為推動這場變革的中堅力量？

所以，他把這些軍士長找來談話，首先問了軍士長兩個問題。

第一個問題：我聽說軍士長是海軍的中堅力量，你們同意嗎？

這些軍人說，當(dāng)然。

馬凱特接著問：但是現(xiàn)在的事實真的是這樣嗎？

然后這些人開始沉默。就是不知道該怎么回答這樣的問題。

那么，馬凱特接著問他們第二個問題：你們愿意嘗試改變嗎？

就是他首先要去激勵那些長期被壓抑的生產(chǎn)力。這些人心中有大量的抱怨，有大量的能量散發(fā)不出來。上邊有層層的壓碼壓著他們，下邊的士兵跟他們接觸得最多。所以，他們知道問題的癥結(jié)在哪兒。

因此，馬凱特首先從軍士長開始，有一個行動上的舉措：他把外出請假的最終簽字權(quán)交給了軍士長。

你要知道，這是美國的海軍條例里邊規(guī)定的請假流程，但是馬凱特改變了這個請假流程。他說，你們不需要再向上級軍官批示，你們只要簽字，這個士兵就可以請假。

過去大家都會認(rèn)為說，這還了得，這隨便就走了。那這軍紀(jì)渙散，船上沒有人怎么辦？這就好像我們在很多餐飲企業(yè)里邊，你會發(fā)現(xiàn)，有的餐飲企業(yè)做得好。問它為什么？它有一個秘訣是：這個餐廳的服務(wù)員照顧的這幾桌客人，如果有客人不滿意，這個服務(wù)員就可以給他免單。

這個我們都知道，就是當(dāng)你把權(quán)力下放給了一個服務(wù)員，下放給了一個軍士長的時候，我們有恐懼的心理，覺得會泛濫，他們會濫用這個權(quán)力。但是事實證明，他們會更加容易判斷這個客人到底是不是不滿意，他們會更加珍惜自己的權(quán)力，他們會找到參與感和榮譽(yù)感。

所以，并沒有出現(xiàn)任何請假泛濫的問題和狀況。這只是一個例子。

那么，接下來我們看怎么樣提高放權(quán)的能力。這里邊有一個領(lǐng)導(dǎo)力的工具。他把這些軍官們和軍士長們叫在一起做培訓(xùn)，以后大家在組織里邊可以做。

你們在公司里邊就可以做這樣的培訓(xùn)：拿一張白板紙，或者拿小貼紙，上面寫一句話。寫“當(dāng)我考慮下放決策權(quán)時，我擔(dān)心……”。

然后把這張白板紙貼在墻上，大家在休息期間，每個人可以拿筆在上面寫自己擔(dān)心什么。就是當(dāng)我把決策權(quán)下放的時候，我擔(dān)心什么，把那個擔(dān)心的事寫在那個白板紙上。

每個人都可以寫，寫完了以后，休息完了回來，大家針對所寫的那些擔(dān)心的事展開討論：這個事是不是值得擔(dān)心？有什么辦法能夠規(guī)避它？有沒有辦法能夠優(yōu)化？最后經(jīng)過大量的討論以后，找出了特別多可以下放的權(quán)力。

當(dāng)這個權(quán)力下放以后，軍士長的工作狀態(tài)首先發(fā)生了改變，士兵立刻受到了影響。然后大家感覺到變革的到來。

第二，馬凱特說，我們還需要找到一些新的行為舉止來開啟新的思維方式。

什么叫新的行為舉止？我老家有一個市委書記，他做了一件事特別有意思。他號召大家把地上的煙頭撿干凈，說我們應(yīng)該熱愛這個城市。西安這么好的城市，應(yīng)該把煙頭撿干凈。

然后大家說，這是一個撿煙頭書記，后來就很多人跟著他一塊兒撿煙頭。

后來號召所有的汽車見到行人，你要停下來，要讓行人過馬路，你不能夠去搶行人的道。這樣代表一個城市的文明的素質(zhì)。這些行為看起來很小，但它具有標(biāo)志性的意義。這些標(biāo)志性的意義，讓人們感受到好像有一種新的思維方式，開始在我們這個船上發(fā)生變化。

馬凱特提出了一個“三名原則”。什么叫“三名原則”？就是當(dāng)你來到這個艦上時，每一個士兵在跟參觀艦艇的人打交道的時候，要說出三個名字來。

第一個名字：樊登先生，你好。你看，先稱呼來訪的人。第二個名字：我是軍士長某某某，第三個名字：歡迎您來到圣塔菲號。這叫“三名”。說到來訪者的名字，說到自己的名字，同時說到我們這個艦艇的名字。

當(dāng)你能夠把“三名原則”一口氣講出來，帶給人的感覺是熱愛這艘艦艇，并且富有朝氣。

所以，他在推行“三名原則”，讓士兵們對那些來訪的人，都這樣大聲地喊出來。有人接受，有人不接受。因為你想，一開始他進(jìn)圣塔菲的時候，所有人跟他說話都是吊兒郎當(dāng)?shù)?，跟他講，“他們下命令，我們執(zhí)行就行了”，沒有人有這股精氣神。

但是這時候有一個練習(xí)。他把大家?guī)г谝黄鹱鼍毩?xí)說，“我知道我們完成了這個文化轉(zhuǎn)變，如果我看見……”。又做了一個白板紙，然后放在那兒讓大家填寫，說，如果我看到這個組織當(dāng)中，發(fā)生了什么樣的情況，我就覺得我們的文化發(fā)生了改變。

我覺得，這個問題值得我們所有的組織去認(rèn)真地思考。比如說，如果我看到我們的組織當(dāng)中，有人會為了一個業(yè)務(wù)問題展開深入的爭論，我認(rèn)為，大家在文化上發(fā)生了改變。

像馬凱特就認(rèn)為，如果我看到，我們大部分的水兵在見到有人登船的時候，都用“三名原則”做自我介紹，我認(rèn)為我們的文化就發(fā)生了改變。這就叫作用新的行為舉止來開啟思維方式。這是推行變革的一個非常有效的方法。我也希望，大家可以在自己的組織當(dāng)中去嘗試。

第三，用簡短的早期談話來提高工作效率。這一點非常重要。就是有的人會覺得，授權(quán)嘛，我已經(jīng)授權(quán)給他們了，所以我就不管了。

當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)覺得，我授權(quán)給他們，我把權(quán)力下放給他們以后，我就不管了的時候，好了，過了兩三個星期，發(fā)現(xiàn)你怎么做成這個樣子，生氣，失望，然后覺得，你看，這些人就是不能放手。一放手就變成這個樣子，你辜負(fù)了我。

大量的組織當(dāng)中，就是這么一種痛苦，一放權(quán)做得不滿意。為什么呢？放權(quán)不意味著不管，放權(quán)不意味著你完全對這個事沒有責(zé)任。

在這個過程當(dāng)中，要拿出很多的時間去做早期談話。

什么叫早期談話？就是不是告訴他方法，不是教他怎么做，因為你知道授權(quán)意味著他要來做這件事，那是他的責(zé)任。所以，不是你給他提建議，提方法，而是你要把自己的要求，清晰地說出來。你要經(jīng)常地說自己的要求，說我想要做到的是個什么東西。

這里邊，馬凱特說，三十幾秒的溝通，就能夠換回幾個小時的時間。你想想看，如果員工對于領(lǐng)導(dǎo)的意圖領(lǐng)會得并不明確，他悶頭去干了一個禮拜。那是一場災(zāi)難。就是員工也費了很大的勁，結(jié)果干偏了。因為領(lǐng)導(dǎo)好像不管這個事了。

之前的溝通如果變得太少的話，員工根本不知道領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目標(biāo)，干偏了是再正常不過的事了。

所以，這時候的早期談話的目的是什么？每次可能就是幾分鐘，站在那兒問兩句，重點是不斷地表達(dá)你的要求，不斷表達(dá)你的想法，你想要得到的是個什么東西。至于他怎么做，怎么決策，那是你授權(quán)給他的事。所以，這種簡短的早期溝通是非常能夠提高效率，并且能夠減少花了幾個星期的時間做錯一件事的風(fēng)險。

你看，我們都知道授權(quán)重要，但是大量的管理者覺得，授權(quán)是一場災(zāi)難。原因就在于，我們要么就是不授權(quán)，要么就是授了權(quán)以后不管了。所以，簡短的早期談話，是非常重要的一個過程。

第四，馬凱特推行“我計劃……”流程。他希望底層的這些指揮官，還有軍士長們在跟他說話的時候，用“我計劃”來開頭。就是你得跟我說你計劃怎么做。

史蒂芬·柯維到了圣塔菲艦艇上，感受到最震撼的東西，就是所有的那些下級軍官，在跟指揮長說話的時候都說，我計劃做下潛多少多少度，因為什么什么。講完，然后馬凱特只需要說一句，好的。就執(zhí)行了。他覺得，這個指揮官當(dāng)?shù)脤嵲谑翘p松，太容易了。

那馬凱特為什么會想到，用“我計劃”做開頭去要求他的員工來做呢？是因為有一次，他在這個艦艇上看他們操作的時候，他突然之間提了一個要求，他說，把這個速度提到2/3轉(zhuǎn)速。他一說完之后，他下邊的指揮官就立刻傳達(dá)說，調(diào)整轉(zhuǎn)速到2/3。

然后那邊話筒傳過來聲音說，圣塔菲號沒有2/3轉(zhuǎn)速。就是這船就沒有2/3轉(zhuǎn)速這個選項。

馬凱特就問那個指揮官說，你知道這船沒有2/3轉(zhuǎn)速嗎，那個指揮官說，我知道。馬凱特說你知道，那你就明顯知道我說錯了。因為我從別的船過來的，我們那個船原來有2/3，咱們這艘船沒有。我不知道，我說錯了，你怎么也傳達(dá)我這指令。那個指揮官說，我以為您知道更多的軍事機(jī)密。

就是因為你是大領(lǐng)導(dǎo)，你說了一個錯誤的指揮，底下的人都會以為你有更高妙的招，你掌握著更多的軍事機(jī)密。所以，他照樣傳達(dá)下去。結(jié)果底下說，根本就找不著這2/3的鍵，沒法執(zhí)行。

這件事情給他很大的觸動。他說，如果我作為一個指揮長，我濫用我的權(quán)力，我不斷地發(fā)出指令的話，就算是做錯了，底下的人可能都不會給我糾正。那怎么辦？

他說，真正能夠時刻做出正確反應(yīng)的，能夠?qū)@個事情全權(quán)負(fù)責(zé)的人，只有做這件事情的本人。所以，他要求這些人用“我計劃”來開口。

比如說，模仿他們的語氣：他說，指揮官，我計劃讓潛艇下潛。我們正在所屬水域航行，水深已核查完畢。預(yù)計水深400英尺，所有船員都準(zhǔn)備待命，艦艇準(zhǔn)備下潛。我已經(jīng)批準(zhǔn)了值班團(tuán)隊。這是一個下級的軍官所講的話。然后馬凱特說，非常好。就做了。

但是之前不是這樣。之前在一開始用“我計劃”來做的時候，底下的操作人員說，我計劃下潛400英尺。馬凱特就非常擔(dān)心，因為他也是一個對于潛艇很熟悉的人。他說，會不會有什么樣的危險，有沒有搞清楚400英尺以下，是什么樣的狀況等等。

但是如果他這時候插手，說為什么是400英尺，我覺得350可能更好，假如他插手的話，那一定不會變成“我計劃”的模式，一定變成了“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”的模式。

所以，他就很焦慮地站在后邊看，這時他問那個操作員說，你能夠理解我此刻在擔(dān)心什么嗎？那個人說，您是不是擔(dān)心這個下潛的深度過深。馬凱特說，那你能不能一次性地告訴我！

于是這個問題就解決了！就是你在告訴指揮官你要打算下潛的同時，你要告訴他，你為什么要這樣做。

其實，就是加強(qiáng)了這么一個自下而上的溝通，馬凱特就放心多了。所以，以后每一次當(dāng)下層的這些指揮官們，要說我計劃怎么怎么做的時候，后邊都會用一長串的解釋來打消上層的疑慮。這時候你發(fā)現(xiàn)，作為一個高級的指揮官，你只需要說好的，非常好，就可以了。因為下屬在不斷地為這件事情思考，在做這個決策。他掌握了上級的目標(biāo)，他知道安全有多重要。這就是“我計劃……”流程。

大家想想看，我們現(xiàn)在在公司里邊，很多員工拿著一個報告、計劃過來，都是說，您覺得這個事怎么做，您有什么樣的想法，您給我點指示。如果我的員工能夠主動地跟我說，樊老師，我計劃做一個什么樣的活動。因為這個活動會帶來什么樣的效果。我們經(jīng)過了怎么樣的測算。你會覺得，這就叫作主人翁責(zé)任感。這就叫作他真的在為這件事情負(fù)責(zé)任。他是一個動腦子的人，而不是一個執(zhí)行的機(jī)器。

第五，這是下一個工具：克制提供解決方案的沖動。就是有一次，他們在海底掉頭，在掉頭的過程當(dāng)中就牽扯到，偏左多少度這樣的一些術(shù)語。然后馬凱特就覺得有點危險。

這時候他忍不住就介入了這個指揮，結(jié)果介入了以后他就發(fā)現(xiàn)，下層團(tuán)隊的士氣立刻就變得不一樣。就是剛剛發(fā)號施令的那個人，就不再說話了，就等著他一直指揮。

后來，他說，為什么你們當(dāng)時做那個動作？那個人說，我覺得，那個距離還不夠，我需要再等幾秒鐘，我才做同樣的指令。

馬凱特后來就覺得，有時候我們和員工之間，對一件事情的判斷，差距也就是幾秒鐘而已。所以，有時候我們在公司內(nèi)部，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)腦海當(dāng)中閃現(xiàn)出了一個想法，閃現(xiàn)出了一個風(fēng)險的時候，我們有沒有可能等幾秒鐘再說話?；蛘呶覀兊壬弦粌煞昼姡覀兘o他們一些時間。這就叫作克制提供解決方案的沖動。

管理者特別喜歡提供解決方案。但是一旦你提供解決方案，在員工那兒會產(chǎn)生兩種效果。

第一種效果，就是會讓員工感覺到是指責(zé)。

第二種效果，就是還是你說了算，我說了沒有用。

所以，這種好不容易培養(yǎng)出來的自下而上的“我計劃”的文化，就會被破壞掉。

當(dāng)然，這里邊也有一些具體的建議。

他說，第一個建議，如果是一個需要立即做出的決定，先由你做出決定，然后讓你的團(tuán)隊扮演站在決定對立面的紅隊，并評估決定的可行性。這個方法可以有效地保護(hù)團(tuán)隊的積極性，也讓他們參與到思考當(dāng)中。

比如說，你提了一個建議：你說，我們應(yīng)該怎么怎么做。那好，你們想想看這樣做的風(fēng)險是什么，你們來提一提這樣做的風(fēng)險，有沒有更好的計劃。

第二個建議，如果做出決定的時間還算充裕，請求團(tuán)隊先給出意見和建議，然后再做出決定。

第三個建議，如果做決定的時限允許往后拖延，要求團(tuán)隊一定要給出意見和建議。不要強(qiáng)迫團(tuán)隊草率達(dá)成共識。因為這樣會粉飾不同的觀點及反對票。珍惜不同的意見，如果所有人和你的想法都一樣，那么你也就不需要他們了。

就是我們需要這么多的團(tuán)隊，需要這么多的人的目的，是因為人跟人之間是不一樣的。我們可以相互彌補(bǔ)對方的盲點象限。這是我們說，管理者要學(xué)會克制提供解決方案的沖動。

第六，還有一個辦法，就是要消除“自上而下”的監(jiān)管體系。

在海軍里邊會有備忘錄制度。備忘錄制度就是開會的時候，上級軍官要布置任務(wù)，布置完了以后底下的人記下來，要完成哪些事。我相信很多組織都是這樣。就是每次周一開例會，或者是周幾開例會的時候，都要把這周每個部門要做的工作全部都羅列一遍，形成一個備忘錄。最后按照這個備忘錄一條條地去做。

這在馬凱特看來，備忘錄計劃的會議是非常痛苦的。因為所有的事情，都是由上層在不斷地布置，然后下層的最主要工作，就是不要漏了其中的某一項工作而已。

所以，有一次，他就把武器裝備部長叫到了辦公室跟他討論。他說，武器裝備部部長，誰應(yīng)該為你的部門負(fù)責(zé)？這個人說，是我，長官。

馬凱特說，不是副指揮官嗎？不是。

那為什么副指揮官要花時間幫你保管備忘錄，并且讓你們所有人都列席那些令人痛苦的備忘錄會議呢？

武器裝備部部長說，他確實不應(yīng)該這樣。

馬凱特說，好的，但是我們要達(dá)成共識。你的人必須要把他們的工作完成。部長說，我們會的。

就是他挑戰(zhàn)這個部長。他說，你既然是這個部門的負(fù)責(zé)人，那為什么副指揮長天天跟你們開會，天天替你保管備忘錄記錄這些東西。

然后馬凱特問航行部的部長。他說，航行部部長，你還記得，之前在副指揮官的辦公室，我當(dāng)時作為預(yù)備指揮官與副指揮官交談的時候，你進(jìn)來與副指揮官核實工作進(jìn)度的場景嗎？記得，長官。

為什么副指揮官有責(zé)任提醒你有什么工作沒做呢？航行部部長說，我不知道，副指揮官完全沒有這個職責(zé)。

這是你們要做的，你們將自行監(jiān)管本部門和每項工作的截止日期，你們負(fù)責(zé)把工作完成，而不是我和副指揮官。

就是馬凱特一個部門一個部門地去挑戰(zhàn)這些部長，讓這些部長知道他才是負(fù)責(zé)人。副指揮官沒有義務(wù)幫他們記錄那些備忘錄，沒有義務(wù)提醒他們哪些該做，哪些不該做。

所以，通過這種方式，我們卸去了維持備忘錄流程的負(fù)擔(dān)。

這種方式有兩個好處：

一，這種方式是最有效率的。因為完成任務(wù)不需要花費維持備忘錄和開該死的備忘錄會議的成本。

二，在誰負(fù)責(zé)各部門的表現(xiàn)這個問題上，將不會有錯覺，也就是部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。就是所有的活動，所有的這些軍事行動，都是由部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的。

所以，他就不斷地問這些人說，誰為你的工作負(fù)責(zé)。

我們的組織當(dāng)中也是，究竟誰為你的工作負(fù)責(zé)？我就發(fā)現(xiàn)我們的組織里邊，經(jīng)常很多基層部門的人，從來不敢決定說，這件事我定了。他一定要往上，至少要到副總裁這個級別，說必須得通過這一關(guān)才行。最后導(dǎo)致的結(jié)果是：一件事情拖著拖著不了了之。

很多事情在組織里邊，拖著拖著，泥牛入海，不了了之?；蛘咦屚獠康暮献魅藛T覺得，你們公司真難打交道。往往都不是人的問題，而是組織的問題。

就是這個組織當(dāng)中有太多的干擾，有太多不該為這個事負(fù)責(zé)的人在不斷地插手，在不斷地負(fù)責(zé)。所以，導(dǎo)致沒有人能夠輕松地做出一個爽快的決定。他不知道，或者說他知道，但是他沒權(quán)力。所以，最后就變成了官僚主義盛行的這么一個結(jié)果。

這是消除“自上而下”的監(jiān)管體系所做的。他把備忘錄會議給取消掉了。

接下來，第七，要鼓勵下級將想法說出來。

就是下級在做每一個事，在做某一個決定的時候，要鼓勵他跟領(lǐng)導(dǎo)多溝通，多去講。這時候有助于領(lǐng)導(dǎo)更加放心，也有助于整個上下達(dá)成一致的目標(biāo)和共同的價值觀。

第八，即最后一個幫助組織形成掌控體系的方法，叫作擁抱檢查人員。

如果我們是一種“自上而下”的這種體系，那么每一次檢查出錯，都代表著大領(lǐng)導(dǎo)的面子受損。所以，每當(dāng)有檢查到這個組織當(dāng)中來的時候，你會發(fā)現(xiàn)如臨大敵。

但是如果我們這個組織的目標(biāo)，是追求卓越，我們是希望能夠變得更好。我們是要挑戰(zhàn)我們能力不足的那個地方。好了，被檢查人員檢查出來了，也是一個學(xué)習(xí)的機(jī)會。這就是心態(tài)的變化。

所以，擁抱檢查人員叫作“敏而好學(xué)，不恥下問”，千萬不要諱疾忌醫(yī)。

所以，他們在這個潛艇上擁抱檢查。只要海軍總部來人檢查，很高興。所有人都愿意跟這些檢查的人溝通，交流。因為他們手中都擁有著決策的權(quán)力。

到這兒為止，你看這么多的工具：

①尋找“掌控”的基因，并且改變它

②用新的行為舉止開啟新的思維方式

③用簡短的早期談話提高工作效率

④進(jìn)行“我計劃……”流程

⑤克制提供解決方案的沖動

⑥消除“自上而下”的監(jiān)管體系

⑦鼓勵下級將想法說出來

⑧擁抱檢查人員

這八個方法，就是為了建立這個橋梁。這個橋梁叫作掌控。解決了掌控的問題，我們才能夠真正進(jìn)入到一個“自下而上”的體系當(dāng)中來。

接下來，我們來看第一根支柱才能。

什么叫才能？你想想看，你把權(quán)力下放給了下級軍官，結(jié)果下級軍官搞出安全事故來，核潛艇爆炸怎么辦？！

當(dāng)我們下放權(quán)力給下級軍官的時候，我們一定要能夠保證他們的才能得到提高。

所以，沒有才能，空談授權(quán)是非常危險的一件事。

在這個部分，他們首先是有過一次反思。就是有一個軍事長，在操作一個軍事過程的時候，出現(xiàn)了一個安全事故。這個安全事故出來以后，他們就不斷地復(fù)盤為什么會出現(xiàn)這安全事故。

最后的結(jié)果，就是雖然他對流程很熟悉，但是當(dāng)他在做的過程當(dāng)中，進(jìn)入到了腳本化操作。

我們講過一本書叫《彈性》。《彈性》里邊講腳本化操作，就是完全不過腦子了。通過慣性在做一些事的時候，就最容易出現(xiàn)這樣的風(fēng)險。

所以，怎么提升“才能”？

馬凱特提出，第一招，我們要推行謹(jǐn)慎行事的這樣一個舉措。

什么叫謹(jǐn)慎行事？簡單地解釋一下，就是你坐飛機(jī)的時候，下飛機(jī)看那些空姐開門的過程，就叫作謹(jǐn)慎行事。

空姐開門開了無數(shù)次了，每天開好幾次，但是她們每次開門之前，一定要兩個人，拿著一張紙。這個人念一條，那個人復(fù)述一條，做一個動作；再念一條，復(fù)述一條，做一個動作，這就叫作謹(jǐn)慎行事。

這個謹(jǐn)慎行事的方法，能夠消除慣性。它的步驟，叫作暫停，說出，行動。就是你要動手做一件事之前，先別做，要暫停，用嘴說出來，說完以后，沒錯，再動手。這個就叫作謹(jǐn)慎行事。

很多底下的軍官就反對這件事，說太教條了。真正打仗的時候還要說嗎？！真正打仗的時候，那個導(dǎo)彈直接推上去就打了，哪能這樣！

馬凱特說，不對，這才是真正的為了實戰(zhàn)，而不是為了訓(xùn)練作秀；不是為了應(yīng)付那些檢查人員，我們在這兒不斷地念叨來做這個東西，而是真的把這個東西做到極致以后，打仗的時候它才會不出錯，才會更加靈敏。

那到我們普通的這些組織當(dāng)中，你說我們?nèi)绻刻於际亲炖锬钅钸哆兜厝プ鲆恍┦?，是不是有點過分呢？

很多組織可能沒有到這么嚴(yán)重的程度，但是我們至少可以推行清單革命。我們講《清單革命》，就是為了解決慣性的問題。

真正因為慣性做事而出現(xiàn)大量的偏差，這就是傲慢的表現(xiàn)。官僚主義就是傲慢，就是我覺得這我都見過，我覺得這些事都玩多少次了，不會出問題，你放心吧。

當(dāng)你出現(xiàn)這種心態(tài)的時候，你就是通過慣性在做事，沒有帶腦子。這時候就會出現(xiàn)大量的麻煩。

所以，作為我們普通的組織，我們最起碼在每一件事上有一個清單，我們按照清單檢查一下，才能夠減少我們大量的錯誤。

這是第一個提升能力的手段，叫作謹(jǐn)慎行事的原則。

第二招，是我非常欣賞的，叫作虛心求教。

這個像什么？就像我們講過的《終身成長》那本書里邊，作者說，我們在生活當(dāng)中所遇到的所有的挫折，都是學(xué)習(xí)的過程。這就是終身成長的心態(tài)。

所以，馬凱特在他們的潛艇上，沒有用訓(xùn)練這個詞。他把所有的訓(xùn)練行為，全都改成了虛心求教行為。他說，這是我們虛心求教的一個過程。

為什么呢？因為我們的目標(biāo)是要追求卓越，我們的目標(biāo)是希望成為更加卓越的軍人，成為一個更能干的管理者。

所以，我們做的所有的問題，遇到了挫折也好，遇到了困難也好，我們都要虛心求教。包括上級對下級，我們想要解決問題。你為什么跟他談話？你不要覺得是你要搞定他，你要改變他的想法。未必，你是在向他虛心求教，在找這個問題的根源。

所以，圣塔菲號的行動綱領(lǐng)，上面說：

我們每天要堅持做什么？我們虛心求教。

為什么我們使用虛心求教，而不是訓(xùn)練這個詞呢？訓(xùn)練意味著被動接受，是知識擺布我們。我們參加訓(xùn)練，我們被訓(xùn)練。虛心求教是主動的，是我們自發(fā)的行動。

我們虛心求教什么內(nèi)容？我們學(xué)習(xí)如何使?jié)撏А皝碇軕?zhàn)，戰(zhàn)則必勝”。

接下來，我們?yōu)槭裁葱枰獏⑴c作戰(zhàn)任務(wù)……它一條一條地往后推，到最后和愿景聯(lián)系在一起。這就是你為什么要虛心求教的原因，你虛心求教的目的，是實現(xiàn)那個更大的目標(biāo)。

所以，這樣一來你會發(fā)現(xiàn)，整個組織慢慢地進(jìn)入到一個良性的循環(huán)當(dāng)中。

什么良性循環(huán)呢？有虛心求教的訓(xùn)練方法，然后技術(shù)能力得到提升。技術(shù)能力得到提升，他又獲得了決策權(quán)。由決策權(quán)帶來了積極性。然后積極性使他更加虛心求教。整個鏈條就轉(zhuǎn)動起來了。

但是你要知道，如果我們這個鏈條反過來轉(zhuǎn)的話，它就是一個糟糕的惡性循環(huán)。沒有授權(quán)，沒有積極性，沒有決策權(quán)，技術(shù)能力不會提高。

所以，不愿意虛心求教，業(yè)績變得越來越糟糕，整個變成了負(fù)面的。所以，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，一定要有能力去提高每一個崗位的能力。

提高崗位的能力的下一招，我們可以做一個領(lǐng)導(dǎo)力的練習(xí)。就是他讓這些軍官們坐在一起，白板紙又拿出來了，說如果某某管理層，有權(quán)力做某某決策會怎樣，這樣一個東西。

就是讓大家去暢想，如果一個軍士長，有能力去做一個關(guān)于核潛艇下沉的這么一個決策會怎樣。做這樣的討論。這是權(quán)力下放的一個方向。

做了這樣的暢想以后，討論的話題是什么呢？討論他需要具備哪些技術(shù)能力，才可以讓他做這個決策。就是我不能夠說，你想要授權(quán)什么，我都授權(quán)給你。你得討論你想要拿到這個授權(quán)，那么這個崗位需要具備什么樣的能力。

大家討論出來以后，把所有這些需要具備的能力，一條一條地列出來，然后教給大家進(jìn)行培訓(xùn)，用虛心求教的心態(tài)來解決這個問題。這就是我們說的“才能”的第二招，叫虛心求教。

第三招，是用證實來代替概述。

馬凱特發(fā)現(xiàn)，每次在做一個行動之前，要開那種簡報會。就是待會兒我們要做什么行動，一號負(fù)責(zé)什么，二號負(fù)責(zé)什么，三號負(fù)責(zé)什么。然后說，大家明白了沒有？大家說，是的。接著走了。

我們在電影里面，看到很多這樣的場景。就是他發(fā)現(xiàn)，在開這個會的時候，你問大家說，大家聽明白了沒有，幾乎沒有人說我沒聽明白，或者說我沒搞清楚，都說聽明白了。結(jié)果出去一做事，發(fā)現(xiàn)根本就沒明白，亂七八糟的，跟會上說的是兩回事。在會上看起來表態(tài)都聽懂了，根本就忘了。

后來他就問，你們在簡報會上為什么不發(fā)言？大家說，簡報會上沒讓我們發(fā)言，簡報會只讓我們表態(tài)。這時候，你哪有那么大的抗壓能力，別人都表態(tài)說聽懂了，然后你站出來說，你沒聽懂。不可能。

所以，他發(fā)現(xiàn)，用這種簡單的簡報的方法，是沒法達(dá)成大家對于行動的一致性的。那他改變的方法是什么呢？叫作用證實來替代概述。

什么叫證實？就是向行動的參與者進(jìn)行提問：某某某小組你們的任務(wù)是什么？你們的分工是什么？你這個分工的崗位上，你現(xiàn)在具備這個技能了嗎？你知道待會兒要做的第一步是什么？

當(dāng)用這種提問證實的方法來讓這些人開會的時候，他發(fā)現(xiàn)，所有人在開任務(wù)前的會議時認(rèn)真多了。因為你會被問到，你需要用一大段話來回答長官的提問。這個時候有助于提高他們的才能。

所以，從過去的單向的宣布流程，變成了一個提問流程。在開這種簡報會的時候，宣布是自上而下的，提問是自上而下提問，但是回答是自下而上的，所以要讓每一個參與這個任務(wù)的參與者，都要在腦子里邊過一遍，并且用嘴說出來。然后大家相互之間達(dá)成一致。

如果你問完之后，發(fā)現(xiàn)他不會，不知道，停下來，回去做。否則的話，這行動是有危險的。這就是用證實來替代概述的方法。這都是我們在日常工作當(dāng)中遇到的狀況。

咱們平常開會的時候，都是大領(lǐng)導(dǎo)講，匯報，匯報完了以后說，好，大家就按照這個目標(biāo)執(zhí)行吧。都聽懂了嗎？聽懂了，走了。

后來，領(lǐng)導(dǎo)還抱怨說，為什么會上說的話底下都不算數(shù)？因為會上只有領(lǐng)導(dǎo)一個人認(rèn)真聽，剩下大量的人根本就沒參與，神游太虛，只聽到說，聽懂了沒有？說聽懂了就行了。

所以，以后改成問他，讓他們說，讓那個真正要做事的人多張口講話，把他不明白的東西講出來。這是第三個辦法。

第四招，叫強(qiáng)調(diào)愿景。

他們曾經(jīng)有一個船員，這個人的外號叫雪橇犬。雪橇犬有一天被人們發(fā)現(xiàn)擅離職守。一個人跑到港口里邊找了個酒店睡覺去了。后來，他們?nèi)グ阉一貋?。他就問他說，你怎么會突然擅離職守，這個雪橇犬跟他說太累了。

按照軍規(guī)軍紀(jì)，他是需要受到懲罰的，但是馬凱特在看了他整個前面的這些工作之后，認(rèn)為他確實是累了。這個是流程上出現(xiàn)了問題，使得這個人特別累。所以，他沒有對他進(jìn)行處罰。

很多人認(rèn)為說，如果這樣的人不處罰，那以后就一定會有很多人，像他一樣不請假就出去，就去休息去了。自己想休息就休息。

馬凱特的替代方法是什么？就是不斷地向所有的人，強(qiáng)調(diào)我們的初衷。

他認(rèn)為，讓大家理解我們?yōu)槭裁礇]有處罰他，是非常重要的。我們?yōu)槭裁床幌胗锰幜P人的方式來調(diào)動大家的行為，是非常重要的。因為我們總體的目標(biāo)，是希望每一個人不斷地成長，是希望我們這個潛艇，變得更加的卓越。而且他現(xiàn)在開會的時候，都是把這一百多個士兵叫在一起，他沖著這些士兵一塊兒講話。

他說，當(dāng)一個管理者，在公司里邊談他的愿景的時候，千萬不要以為，說過一遍大家就聽懂了。有一部分人當(dāng)時就明白了，有一部分人過一會兒明白了，有一部分人過很久都不明白。

所以，對于一個管理者來講，最重要的工作，就是一遍一遍地強(qiáng)調(diào)。只要逮著機(jī)會，只要遇到一個問題你在處理它，你就需要強(qiáng)調(diào)你的處事方法，你的準(zhǔn)則，你為什么要這樣做，我們的愿景到底是什么。

所以，通過不斷地強(qiáng)調(diào)愿景，是能夠從某一種側(cè)面上提高員工的才能的。

最后一招，就是才能的第五招，叫作小心流程。

有時候，我們不小心就會被流程擺布。

比如說，在潛艇上有一個救火的流程：當(dāng)一個地方發(fā)生了明火以后要救火，潛艇上是有專門的救火人員的。

所以，在演習(xí)的時候，有一個地著火了，結(jié)果周圍的人全部都撤離。潛艇的走道是非常狹窄的，這些救火的人根本過不去，那邊要撤退的人也撤不出來，卡在那兒。然后那邊的火越著越大，如果真的是著火的話，那這潛艇就完了，就著了。

為什么不能夠讓那些在火跟前的人，拿滅火器把它噴掉呢？因為流程上的規(guī)定是撤離，然后等那些救火的人過來救。馬凱特認(rèn)為這很無稽，就是怎么會出現(xiàn)這么一個奇怪的流程。

很多流程，是過了很多年遺留下來的路徑依賴。過去的潛艇環(huán)境可能跟這個就不一樣，但是我們一旦被流程擺布，我們什么事情都要遵從這個流程。你就會發(fā)現(xiàn)，它就會出現(xiàn)很多的障礙。

所以，他說，我們應(yīng)該規(guī)定的是目標(biāo)，而不是做法。就是有很多事情，需要做這件事情的人去應(yīng)對，去臨時調(diào)整，而不是把每一個做法，全部用流程規(guī)定下來。目標(biāo)才重要。我們要潛艇上不要著火，這才最重要。

還有一個例子，就是根據(jù)海軍的流程，你知道潛艇在海里邊行駛的時候，一定要非常安靜。因為大家都用聲吶在不斷地探索。

所以，潛艇里邊叫作噪聲的控制，是非常重要的一個工作。按照過去的條例要求，是自上而下地追查噪聲的來源。

比如說，有人拿著個扳手在那兒干活。梆，掉地上了，發(fā)生了一聲巨大的響聲。這時候就要追查這個扳手怎么掉的，誰掉的，然后要做出相應(yīng)的處理和警告。

但是這樣做的結(jié)果是什么呢？就是你在這個潛艇當(dāng)中生活工作，免不了會造成一些噪聲。所以，大量的水兵的做法，就是造成了噪聲以后，不吭氣，不說，盡量讓別人不知道。如果沒被探索到，那就沒事了。所以，這個潛艇的噪聲很難消除。

馬凱特認(rèn)為，這是一個典型的應(yīng)該改變的事情。就是造成這樣的噪聲，比如說，把一個扳手掉在地上，并不是他故意這么做的，是不小心做的，那么，我們只要上報就好了。沒有懲罰。他取消了懲罰的措施。

他要求，每一個士兵，如果在生活和工作中造成了噪音，上報告訴大家知道。因為有很多聲音，是聲吶沒有探索到的，但是依然可以被上報。

當(dāng)他用了這種自下而上匯報的方式以后，他們收集到了特別多噪聲的來源。過去這些士兵們，從來不說那些噪聲，現(xiàn)在都說出來了，一大堆，而且整個潛艇變得更加安靜。因為大家有了維護(hù)噪聲的參與感。

所以，這種自下而上的通報，能夠使得整個艦艇變得更安靜。這就是改變流程的一些做法。

這一部分我們講了這根支柱叫作才能。提升它的方法有：

①謹(jǐn)慎行事

②虛心求教

③用證實來代替概述

④強(qiáng)調(diào)愿景

⑤小心流程

你想，員工有了才能，你才敢于放手，讓他們?nèi)フ瓶匾恍┦隆?/p>

那么，第二根支柱就是闡明。

闡明就是不斷地解釋。解釋什么？如何做到“闡明”？

第一個方法，就是管理者要能夠?qū)W會照顧你的員工。

在圣塔菲號上，最重要的一個照顧員工的舉措，就是他非常關(guān)心這些員工的晉升計劃。

那你說之前的艦長，為什么不去做這樣的事呢？你想想看，之前的艦長累都累死了，整天忙著做那些業(yè)務(wù)的事都忙不過來，哪有精力去照顧員工的晉升呢？！

所以，他有大量的時間來照顧員工的晉升計劃，還關(guān)心員工的家庭。有的員工家里邊父親病危，請假，然后專門送他回去去看他的父親，有的員工妻子要生孩子，想要去陪伴，批準(zhǔn)他，讓他去陪伴。

他說，照顧你的員工，絕不意味著他不會承擔(dān)自己行為的后果。就是我照顧你，我關(guān)心你，但你做錯了事，你要承擔(dān)后果。這是兩件事。

所以，你知道，當(dāng)他進(jìn)行了晉升計劃以后，有多大的變化？就是在美國的軍隊里邊，如果一個士兵在服役期滿以后，愿意延長服役期的話，這個指揮官是會獲得獎金的。

在1999年那一年，圣塔菲號上的人延長服役期，給馬凱特帶來的獎金，是五十萬美元，是前一任的十二倍。就是大量的員工，愿意留下來繼續(xù)服役，創(chuàng)造了整個海軍史上的最高紀(jì)錄。

就是他真的照顧和關(guān)心他的員工。

第二個方法，叫作激勵常在。

就是很多管理者非常委屈的地方在于，我整天說了那么多倡導(dǎo)的話，我希望大家做這樣的行為，為什么大家就是沒有反應(yīng)？！

其實，往往是因為你沒有做到激勵常在。你根本沒有讓員工感受到，你所倡導(dǎo)的那個東西。

他說，要用你豐富的經(jīng)歷去激勵員工，要跟員工講你過往的人生。然后把圣塔菲號的歷史，拿出來跟大家講，把整個海軍的歷史拿出來跟他們講。

甚至他們在船上還推進(jìn)了“歷史上的今天”這樣的欄目。就是告訴大家歷史上，在今天發(fā)生過什么樣的海戰(zhàn)，發(fā)生過什么樣的重大的軍事事件等等。讓所有的士兵和軍官，都能夠感受到自己所從事的這份工作的宏大意義。

第三個方法，即時認(rèn)可很重要。

當(dāng)一個員工做了一件我們倡導(dǎo)的正確的事時，認(rèn)可他的時間是什么時候呢？是30天還是30分鐘？

他說，不是，是立刻，馬上。就是員工只要做了正確的事。很好，立刻激勵他。要么是口頭表揚，要么給他發(fā)一枚獎?wù)隆?/p>

他說，發(fā)獎?wù)碌臄?shù)量不要設(shè)上限。我們過去會覺得說，如果一個領(lǐng)導(dǎo)動不動就發(fā)獎?wù)拢粩嗟匕l(fā)獎?wù)鹿膭钅悖@就不值錢了。整個公司里邊到處都是這玩意，不值錢。這種想法是錯誤的。

為什么呢？因為當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者，喜歡用有限的獎勵，有限的榮譽(yù)來獎勵員工的時候，實際上構(gòu)成了整個組織當(dāng)中人和人之間的矛盾。人和人的競爭，是我要拿到這個獎?wù)?，我必須比你們?qiáng)。你們?nèi)绻麖?qiáng)，拿到這個獎?wù)?，我難受。

但是當(dāng)所有人意識到，這個獎?wù)碌臄?shù)量沒有上限的時候，把我們的矛盾焦點從過去的人與人，變成了我們怎么樣變得更卓越。

我在讀到這一段的時候，我真的覺得受到了莫大的啟發(fā)。

所以，在這兒，他還專門提到了游戲化這個詞，我們講過一本書叫《游戲改變世界》。大家可以聽一下。就是用這種游戲化的獎勵，能夠極大地提高人們的參與度。

第四個方法，團(tuán)隊里邊應(yīng)該有自己的指導(dǎo)原則。

就是用指導(dǎo)原則來指導(dǎo)整個團(tuán)隊。指導(dǎo)原則是什么呢？就是大家的共識，像圣塔菲號的指導(dǎo)原則，包括十二條：

一、首創(chuàng)精神。就是他們倡導(dǎo)首創(chuàng)精神。像我們樊登讀書的指導(dǎo)原則，第一個叫創(chuàng)業(yè)精神。我們希望我們所有的員工都是創(chuàng)業(yè)者。他們是首創(chuàng)精神。二，創(chuàng)新。三，精通的技術(shù)知識。四，勇氣。五，責(zé)任與擔(dān)當(dāng)。六，銳意進(jìn)取。七，誠信。八，授權(quán)。九，團(tuán)隊協(xié)作。十，開放。十一，及時。十二，讓各階層充滿領(lǐng)導(dǎo)力。這是圣塔菲號的指導(dǎo)原則。

我們每一個不同的組織，可以有自己總結(jié)出來的不同的指導(dǎo)原則。然后將指導(dǎo)原則作為決策的標(biāo)準(zhǔn)。

馬凱特到很多企業(yè)去參觀，他說經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)很多很好笑的事。

有一個很大的組織，他們的指導(dǎo)原則是什么呢？是用拉丁文寫的一個指導(dǎo)原則，很大的，掛在公司的墻上。

他就問那公司的人，你們這指導(dǎo)原則寫的什么呀？回答說，我們也不認(rèn)識。因為領(lǐng)導(dǎo)要追求那個高的格調(diào)，所以就用拉丁文寫一個這樣的指導(dǎo)原則。只有CEO一個人認(rèn)識那些字。

他說這叫指導(dǎo)原則嗎？！指導(dǎo)原則，是要讓公司從上到下所有人都能夠認(rèn)可的一個標(biāo)準(zhǔn)。這是我們大家共同需要維護(hù)、需要尊重的標(biāo)準(zhǔn)。我們是用這個標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行決策的。這就是要闡明的內(nèi)容。

第五個方法，在闡明的部分，還需要不斷地著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)。

他有一次，要他們的士兵和軍官寫退役之前的愿望。有人說我想得一次一等功，有人說我想能夠拿到一個大學(xué)文憑，有人說我想能夠晉升為軍士長再退役等等。就是把所有你想要在退役之前實現(xiàn)的目標(biāo)寫下來。

他發(fā)現(xiàn)，光寫這個目標(biāo)就已經(jīng)給大家?guī)砹舜罅康募?，而且事后有很多人真的在工作?dāng)中，實現(xiàn)了退役之前的目標(biāo)。

最后一個闡明的方法，叫作鼓勵質(zhì)疑。

在軍隊里邊，我們很少聽到基層的士兵，或者軍官會說，領(lǐng)導(dǎo)，你說錯了。但是在圣塔菲號上，他們鼓勵這樣的行為。

在圣塔菲號上，大家經(jīng)?？梢钥吹剑?dāng)馬凱特說了一件什么事的時候，底下的人猶豫，或者會說，指揮官我不同意您的意見，因為什么什么什么。他們認(rèn)為，這是很正常的，讓下級能夠發(fā)出聲音來，能夠指出領(lǐng)導(dǎo)所說的東西不對。這是闡明非常重要的一個責(zé)任。

你要讓大家知道，指揮官也可以犯錯。否則的話，你想想看，如果一個組織當(dāng)中，指揮官說的每一句話都是金口玉言，每一句話都需要得到執(zhí)行，這個指揮官，就不能夠成為一個凡人了。指揮官就必須是一個神一樣的人。因為他只要說錯，可能就會造成大量的損失，沒有人替他分擔(dān)。

所以，我們在領(lǐng)導(dǎo)力中強(qiáng)調(diào)說，要共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色。所謂共擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色怎么實現(xiàn)？其實就是這些方法：

①建立信任并照顧你的員工

②用你的豐富經(jīng)歷去激勵員工

③用即時性認(rèn)可去強(qiáng)化期望的行為

④將指導(dǎo)原則作為決策標(biāo)準(zhǔn)

⑤著眼于長遠(yuǎn)目標(biāo)

⑥鼓勵質(zhì)疑的態(tài)度而不是盲目服從

總結(jié)一下：這本書講了非常重要的三個模塊。

掌控是通往“領(lǐng)導(dǎo)者－領(lǐng)導(dǎo)者”模式的橋梁。自下而上的掌控，就是要放松自上而下的掌控力，變成自下而上的、大家全員參與的掌控性質(zhì)。

那這根橋梁需要兩根支柱，一根支柱叫作才能，一根支柱叫作闡明。就是讓大家能夠形成統(tǒng)一的價值觀，統(tǒng)一的指導(dǎo)原則。

這本書的標(biāo)題雖然叫作《授權(quán)》，但是在這個書的結(jié)語當(dāng)中，馬凱特說，終極目標(biāo)是全面有序的釋放，而不是授權(quán)。

授權(quán)并不是目標(biāo)。因為你知道，即便是一個自上而下的組織，也存在授權(quán)，自上而下的組織，我也可以說，好，這件事你去做了，也存在授權(quán)。

核心是我們需要看到，所有的人的能力得到釋放，打造出一個釋放型的團(tuán)隊。當(dāng)你不需要授權(quán)的時候，才是一個真正的釋放型團(tuán)隊。打造成功的時候，就是沒有權(quán)力可釋放，沒有權(quán)力可授權(quán)，大家知道權(quán)力在下邊，所以不需要授權(quán)。這時候才是一個真正的釋放型團(tuán)隊。

在這個過程當(dāng)中，每一個管理者，都需要小心謹(jǐn)慎地應(yīng)對兩大陷阱：

第一個陷阱，叫作緊抓控制權(quán)。第二個陷阱叫作吸引追隨者。

我覺得這兩條，作為我們最后的結(jié)語真的太重要了。這是對每一個管理者最大的誘惑。

你去看管理者的境界，就能夠發(fā)現(xiàn)，有大量的管理者，整天內(nèi)心所擔(dān)心的，就是我是不是在控制，特別擔(dān)心失控。一旦失控就覺得心里邊百爪撓心，難受。所以，第一個誘惑，是在于緊抓控制權(quán)的這個誘惑。

第二個誘惑就在于，我希望有一批追隨我的人。大家都是追隨我的，大家都愿意聽我的指揮，大家都以我為偶像這種想法。

當(dāng)你的腦海當(dāng)中有這么兩個幻象，希望緊抓控制權(quán)，希望吸引追隨者的時候，你所打造的這個組織，一定是“領(lǐng)導(dǎo)者－追隨者”模式。而只有我們放下這些東西，我們?nèi)硇牡卦谔撔牡厍蠼?，我們在不斷地思考每一個人的成長，我們在不斷地想，我們怎么去追求卓越，而不是僅僅減少失誤時，我們才能夠變成一個“領(lǐng)導(dǎo)者－領(lǐng)導(dǎo)者”模型。

每個人身上都肩負(fù)著領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。我特別希望，這本書能夠獲得大家的重視。雖然很薄，但是值得大家好好地學(xué)習(xí)。包括很多組織，可以在一起共同來讀這本書，然后讓釋放型組織變得越來越多，我們中國的企業(yè)也才會做得越來越好。謝謝大家，我們下周見。