發(fā)展全球領(lǐng)導(dǎo)力已成為中國企業(yè)在擁抱全球化的過程中所面臨的最大挑戰(zhàn)之一。本文針對如何發(fā)展全球領(lǐng)導(dǎo)力、如何建立數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、如何“養(yǎng)成”領(lǐng)導(dǎo)力，三方面進(jìn)行討論。

發(fā)展全球領(lǐng)導(dǎo)力

核心領(lǐng)導(dǎo)力是全球化領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的最基本的特性，每個企業(yè)的全球化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都必須建立這些核心技能。

全球領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能培養(yǎng)可分為三個層次：

• 在提升組織能力方面，優(yōu)秀的全球領(lǐng)導(dǎo)者需要有商業(yè)頭腦和企業(yè)家精神，以客戶為導(dǎo)向，制定戰(zhàn)略方向和運(yùn)營策略并推動執(zhí)行，為組織培養(yǎng)人才。

• 在提高團(tuán)隊(duì)能力上，全球領(lǐng)導(dǎo)者要有輔導(dǎo)和發(fā)展他人的愿望，在工作中給下屬更多的權(quán)利，同時(shí)發(fā)揮變革引領(lǐng)者的角色，驅(qū)動團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。

• 全球領(lǐng)導(dǎo)者還須注重個人能力和素養(yǎng)的修煉，如情商、適應(yīng)能力、影響力、人際關(guān)系等。

發(fā)展全球化的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要非常清晰地理解其應(yīng)具備的核心領(lǐng)導(dǎo)力，可以利用一些人才深度評鑒系統(tǒng)，幫助你進(jìn)一步了解全球領(lǐng)導(dǎo)力成熟度（GLR）。

全球敏銳度意味著領(lǐng)導(dǎo)者不僅要了解自身所運(yùn)營市場的經(jīng)濟(jì)、政治、文化環(huán)境，而且要能夠?qū)ζ浼右岳?，?shí)施自己的商業(yè)戰(zhàn)略，并發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會。

中國企業(yè)海外投資的過程非常復(fù)雜，作為全球的領(lǐng)導(dǎo)者，需要面對很多困難，如獲取利潤并保持其增長、平衡全球一致性與全球創(chuàng)新、應(yīng)對祖國與所在國家的政策差異等。

美國先靈寶蕥制藥（Schering-Plough Corp.）的前CEO弗瑞德·漢森（Fred Hassan）說：“成就全球領(lǐng)導(dǎo)者，態(tài)度比經(jīng)驗(yàn)更重要。我遇到過精通3、4門外語卻對世界看法狹隘的人；也遇到過只會英語卻有著杰出全球視野的人?！币虼耍蝾I(lǐng)導(dǎo)者要樂于學(xué)習(xí)，擁抱全球范圍內(nèi)的變化。

全球化的領(lǐng)導(dǎo)力需要通過多元化的培育方式來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的全球化視野和全球化運(yùn)營能力，學(xué)習(xí)與發(fā)展人士應(yīng)活用不同的人才發(fā)展元素，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的全球敏銳度。

跨文化能力是指能夠尊重多樣性、理解文化異同的能力。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)入新的市場時(shí)，首先要有一顆好奇心，驅(qū)使自己去探索不同的文化，欣賞文化的多樣性。此外，最重要的是要懂得如何利用文化的異同與多樣性，將你的績效達(dá)到最大化。

家得寶（Home Depot）在全球擴(kuò)張的經(jīng)歷是非常痛苦的。該公司起家的倉儲式商店在中國運(yùn)營的結(jié)果不理想，最后只能關(guān)閉，但在北美卻非常成功。家得寶發(fā)現(xiàn)在北美文化中，男性負(fù)責(zé)家庭DIY的工作，因此在北美的宣傳廣告主要針對家里的丈夫。而巴西市場的情況與北美不同，巴西是太太在家里做主，家中任何設(shè)施的維護(hù)和裝修都是由太太來決定，因此，在巴西的廣告宣傳就采取了與北美不一樣的風(fēng)格。

全球領(lǐng)導(dǎo)者想要在多元文化中進(jìn)行管理，須適應(yīng)不同的文化與行為，將自己融入跨文化或異國環(huán)境中，以采取行之有效的的方法。

資深高管之所以失敗，從來不是因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)，而是性格問題所致，例如個性中的傲慢，會使他“聽不見”市場的聲音、“看不見”競爭對手的存在、無法滿足客戶的需求。性格特質(zhì)在全球領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)中至關(guān)重要，它和領(lǐng)導(dǎo)者的能力無關(guān)，而是要養(yǎng)成一種積極的態(tài)度。

卓有成效的全球領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有著高度的學(xué)習(xí)熱情，愿意為解決問題尋找有效的方案。P&G前CEO雷富禮（A.G.Lafley）就是如此，來到中國后，他做的第一件事情是花好幾個小時(shí)逛超市，借此理解消費(fèi)者的行為、觀察貨架上最好取用貨品的地方。為了解員工的生活方式和消費(fèi)行為，晚上他還去了員工家里吃飯。

全球化的戰(zhàn)略需要有最好的人才來實(shí)施，管控全球擴(kuò)展中的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)DDI調(diào)研結(jié)果，真正有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展比例應(yīng)為52:27:21——將21%的時(shí)間投入到正式學(xué)習(xí)中，用27%的時(shí)間向他人學(xué)習(xí)，以及在52%的時(shí)間當(dāng)中不斷應(yīng)用所學(xué)以達(dá)到最好的效益。這意味著正式學(xué)習(xí)的比例須得到增強(qiáng)，并且要有計(jì)劃地提升向他人學(xué)習(xí)的比例，尤其要幫助領(lǐng)導(dǎo)者獲得上級主管的輔導(dǎo)與支持，同時(shí)提供團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)交流的機(jī)會，才能真正有效地提升領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的整體效果。

建立數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在過去的20~30年中，數(shù)字技術(shù)（社交、云、大數(shù)據(jù)分析、移動和萬物互聯(lián)）創(chuàng)造了新的無形價(jià)值來源，以及與企業(yè)互動的新方式，客戶和員工的需求也隨之改變。想要吸引、滿足和留住這些相互連結(jié)、日益精明的利益相關(guān)者們，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握一些新的技巧。

1、靈活運(yùn)用四種風(fēng)格

數(shù)字技術(shù)的進(jìn)步打亂了一切，包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。公司員工和自由職業(yè)者想要獲得權(quán)利、影響力與認(rèn)可，而非遵循指令；客戶希望參與營銷和開發(fā)過程，而不是被告知自己“想要什么”以及“為什么”。領(lǐng)導(dǎo)者也開始發(fā)現(xiàn)，相較于所有洞見和方針都自上而下傳達(dá)的組織，開放靈活的組織能夠得到更快地發(fā)展。

商業(yè)模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與價(jià)值的關(guān)系

總之，專制的指揮官風(fēng)格，無論英明與否，都不再順應(yīng)現(xiàn)在的潮流，領(lǐng)導(dǎo)者需要更廣泛的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。通常，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會運(yùn)用以下四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

• 指揮官

“指揮官”負(fù)責(zé)設(shè)定目標(biāo)，并告訴別人如何去完成。這種風(fēng)格在當(dāng)下會產(chǎn)生較高的邊際成本、很少的參與，最適合生產(chǎn)大規(guī)模制造的商品化產(chǎn)品。這對“機(jī)械型”員工而言非常有效，他會很高興地做你讓他做的事情；而對于想要參與、選擇的員工和客戶來說，則截然相反。

• 溝通者

“溝通者”會制定一個愿景和計(jì)劃，但傳播這個計(jì)劃是為了激勵并達(dá)成交易。這對于那些至少想要明白“公司的發(fā)展方向”的員工和客戶比較有效，會使他們能夠采取符合領(lǐng)導(dǎo)者愿景的行動。這種風(fēng)格適合于服務(wù)型企業(yè)，能夠引導(dǎo)員工必須努力完成任務(wù)，但它并不鼓勵創(chuàng)新。

• 合作者

“合作者”會與客戶和員工共同努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，能夠賦予員工權(quán)利并激勵他們。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能充分挖掘人們的創(chuàng)新能力，并推動新的知識資本的創(chuàng)造。很好的例子是一些開放的創(chuàng)新者，例如Victors and Spoils，一家合作性的廣告公司，以及開展眾包比賽的默克公司（Merck）。

• 共同創(chuàng)造者

共同創(chuàng)造者允許其他利益相關(guān)者在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)追求個人的目標(biāo)。由于參與度較高，這些利益相關(guān)者們能夠快速推動增長和創(chuàng)新。這種風(fēng)格是互聯(lián)網(wǎng)公司的核心，由公司和網(wǎng)絡(luò)參與者創(chuàng)造并共享價(jià)值，例如Airbnb、Uber和Innocentive.com。

這四種風(fēng)格的區(qū)別在于可擴(kuò)展性，即如何有效地實(shí)現(xiàn)增長和創(chuàng)新，無論是由領(lǐng)導(dǎo)者控制或與利益相關(guān)者共享。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)能夠有效地運(yùn)用多種風(fēng)格。然而，按照所需要的比例并在合適的情況下有效利用多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是需要技巧的。

史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的靈活性：

• 指揮官：喬布斯常常會有一個他需要堅(jiān)持的具體的設(shè)計(jì)愿景。

• 溝通者：喬布斯鼓舞人心的主題演講是有口皆碑的。

• 合作者：喬布斯與他人合作“將音樂和運(yùn)動上升到了一個新的水平”。

• 共同創(chuàng)造者：喬布斯最終建成了一個前所未有的開發(fā)者網(wǎng)絡(luò)。

如何“養(yǎng)成”領(lǐng)導(dǎo)力

構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力這棵大樹根部（養(yǎng)成屬性）的五種行為及屬性如下：信任、納入、   共情、培養(yǎng)、溝通。

• 信任

無論是花束還是磚頭，無論是高還是低，無論是高峰還是深谷，無論是成功還是失誤，領(lǐng)導(dǎo)者都必須塑造出一種環(huán)境，確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)的所有成員（直接或間接的）都能獲得一種安全感，不僅是在進(jìn)行工作的時(shí)候，也包括擺脫那些工作的時(shí)候。

這些成員必須能覺得他們足夠信任自己的領(lǐng)導(dǎo)者，可以與他討論任何流程或情境的任何環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)者必須為自己塑造出一種形象，允許任何人對自己提出問題，不分時(shí)間，不論話題。信任的表現(xiàn)是任何一名領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的基礎(chǔ)所在。

• 納入

如果發(fā)生了某種情況，需要領(lǐng)導(dǎo)者允許其他員工參與決策、討論或?qū)徸h的過程，而這名員工的行為卻是避免眼神交流、假裝他們并不關(guān)注、謊稱很忙或是極力忽略這項(xiàng)請求時(shí)，這反映了這個組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)工作的何種狀態(tài)？

所謂納入，就是邀請他人參與制訂決策并采取行動參與。在組織內(nèi)部，納入是一種有意識的社會融合行為。杰克·韋爾奇（Jack Welch）創(chuàng)造了那些“與杰克共進(jìn)早餐”的機(jī)會，這些早餐時(shí)光在整個通用電氣（General Electric）內(nèi)部都有一種傳奇色彩，因?yàn)樗鼈兺瑫r(shí)為員工和杰克雙方提供了向彼此請教的機(jī)會。

這種做法正是納入屬性的完美體現(xiàn)。

• 共情

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果你有能力讓自己在任何情況下都能設(shè)身處地地理解他人的處境，那么你所展現(xiàn)出的這種屬性就是共情。遺憾的是，這是五種養(yǎng)成屬性中最容易遭到忽視、誤解和罕加利用的一種。

如果有更多的領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到對他們團(tuán)隊(duì)成員共情，職場氛圍將會變的更加快樂。2007年，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心（Center for Creative Leadership，簡稱CCL）發(fā)布了一份報(bào)告，分析了來自38個國家的6371名領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)。該中心發(fā)現(xiàn)，“共情與工作績效呈正相關(guān)。對于直接報(bào)告表現(xiàn)出更多共情心的經(jīng)理，從他們的上級那里得到的工作績效評價(jià)更高”。

• 培養(yǎng)

在IBM于2010年對全球的700名首席人力資源官（CHRO）進(jìn)行的一次問卷調(diào)查中，研究人員發(fā)現(xiàn)，組織未來面臨的最為關(guān)鍵的一個議題，就是培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者的能力。其核心在于，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力屬性與識別團(tuán)隊(duì)中既有的人才有關(guān)。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你如何能夠成功地判斷出你的人才層次，并采取必要步驟培養(yǎng)手下，便是其中的關(guān)鍵所在。若要成為一名具有培養(yǎng)能力的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須持續(xù)留意著能夠在各方面提升團(tuán)隊(duì)的機(jī)會。

• 溝通

若要成為一名具有溝通能力的領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該回想一下飛行總指揮金·克蘭茲（Gene Kranz）的事跡，他曾在美國宇航局（NASA）任職數(shù)十年，直到1994年退休。他是個十分機(jī)靈的人，能夠在說服他人、清晰表達(dá)和解釋的同時(shí)，傾聽他人講話，展現(xiàn)同情，表達(dá)自己的感受。有太多的領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)書籍都斷定，溝通行為意味著開放、透明和一致性。