4月底，現(xiàn)年50歲的海底撈董事長(zhǎng)張勇宣布了退休計(jì)劃。當(dāng)天，海底撈還發(fā)布了一項(xiàng)自愿公告，宣布了公司采用領(lǐng)導(dǎo)人才選拔的計(jì)劃。董事長(zhǎng)張勇將在10至15年內(nèi)完成退休。在此期間，海底撈的所有員工都有機(jī)會(huì)參與到接班人的海選。

聽起來(lái)是不是不太現(xiàn)實(shí)，但這不是不可能的，最真實(shí)的情況是現(xiàn)任董事袁華強(qiáng)。袁華強(qiáng)在海底撈曾是一名傳菜員店然后擔(dān)任過門衛(wèi)，會(huì)計(jì)，然后是領(lǐng)班，大堂經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理。

人是管理系統(tǒng)中變化最大的因素。與產(chǎn)品開發(fā)，供應(yīng)鏈和股權(quán)頂層設(shè)計(jì)相比，成功的人員管理將是一家公司最重要的優(yōu)勢(shì)。因此，小米得雷軍也多次公開談?wù)摵５讚七@樣的內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制。他甚至說(shuō)小米真正的是在學(xué)海底撈。前段時(shí)間，小米有品電子商務(wù)部總經(jīng)理高子光被晉升，這也是小米第一個(gè)內(nèi)部培養(yǎng)出來(lái)的的80后集團(tuán)總裁。

1994年，張勇在四川簡(jiǎn)陽(yáng)開設(shè)了首家海底撈火鍋店，初期生意不佳。為了提升生意，他開始提供所有能夠滿足客戶的服務(wù)。三個(gè)多月后，當(dāng)張勇第一次看到這家店很多人在等時(shí)，他知道他成功了。當(dāng)年海底撈成為了簡(jiǎn)陽(yáng)市最大的火鍋店，甚至開設(shè)了第二家火鍋店。業(yè)務(wù)的本質(zhì)是增長(zhǎng)，是效率。如何確保第一家商店的服務(wù)可以快速?gòu)?fù)制呢？

張勇使用KPI來(lái)標(biāo)準(zhǔn)化店員的服務(wù)。

海底撈明確規(guī)定，客人杯中的水不得少于多少；戴眼鏡的客人必須給眼鏡布。否則，將扣除員工積分。但是這樣會(huì)出問題，有客人說(shuō)不喝豆?jié){，服務(wù)員還是給添加豆?jié){。有的客人根本不需要手機(jī)保護(hù)套，但是服務(wù)員還是會(huì)趁客人不注意把手機(jī)套套上。因?yàn)殛P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）規(guī)定，如果未采取此措施，將會(huì)扣除積分。這些服務(wù)評(píng)估分?jǐn)?shù)與員工的薪水直接相關(guān)。那員工為了自己的工資，肯定會(huì)按照規(guī)定去做，而不是真正按照顧客的需求來(lái)提供服務(wù)。

后來(lái)海底撈意識(shí)到了問題，問題可能是由于KPI量化指標(biāo)過于狹窄所致。后面取消了特定服務(wù)細(xì)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)，只評(píng)估了商店的周轉(zhuǎn)率。

在餐飲業(yè)中，真正發(fā)揮決定性作用的不是KPI硬指標(biāo)，而是許多不確定的靈活指標(biāo)?？蛻魸M意度不能用硬指標(biāo)來(lái)衡量，但是人們可以感知到。 海底撈的最終選擇是被稱為CSI客戶滿意度指數(shù)。海底撈刪除了所有KPI，讓門店自主發(fā)揮，但最終的目的是為了提高客戶滿意度。

各個(gè)門店的店長(zhǎng)才是海底撈的MVP。在整個(gè)CSI評(píng)估中，店長(zhǎng)是最有價(jià)值的人。如果該門店的評(píng)估得分為C，海底撈將給店長(zhǎng)一段時(shí)間改進(jìn)。輔導(dǎo)期過后，分?jǐn)?shù)還是C，店長(zhǎng)將會(huì)被淘汰。在餐飲公司中，管理門店決定門店的生存率，新開設(shè)的門店決定收入規(guī)模，而關(guān)鍵角色是各個(gè)門店的店長(zhǎng)。在隨后的發(fā)展中，海底撈對(duì)各個(gè)門店店長(zhǎng)重視越來(lái)越明顯。在上市前的兩年里，海底撈徹底重組了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，將人力資源管理分為四個(gè)部分：

一是總部人員

它們主要控制飯店管理的關(guān)鍵方面，包括食品安全，供應(yīng)商選擇和管理，法律，財(cái)務(wù)和門店擴(kuò)張策略。

第二，教練團(tuán)隊(duì)

該團(tuán)隊(duì)主要在新店發(fā)展戰(zhàn)略，員工晉升，績(jī)效評(píng)估，工程，產(chǎn)品開發(fā)等方面為餐廳提供支持服務(wù)，并直接向首席運(yùn)營(yíng)官報(bào)告。

第三，抱團(tuán)小組

根據(jù)空間距離，海底撈將距離相近的6-20家餐廳為一組。該組中的門店共同合作，指導(dǎo)落后的門店，并開發(fā)和運(yùn)營(yíng)新的門店。

第四，門店層面

門店的日常運(yùn)營(yíng)由店長(zhǎng)管理，店長(zhǎng)負(fù)責(zé)員工評(píng)估和晉升，并挖掘有才華的學(xué)徒成為店長(zhǎng)，支持自下而上的擴(kuò)張。

同時(shí)，門店店長(zhǎng)負(fù)責(zé)每天檢查餐廳的運(yùn)營(yíng)情況，處理顧客的投訴，每周要舉行一次員工會(huì)議并審查財(cái)務(wù)和績(jī)效指標(biāo)。

除此外，門店店長(zhǎng)在經(jīng)營(yíng)門店中具有高度的自治權(quán)和決策權(quán)。海底撈對(duì)門店店長(zhǎng)的依賴超過了餐飲行業(yè)的平均水平。

同時(shí)，海底撈還將門店店長(zhǎng)的薪資分為兩種：

一是他們經(jīng)營(yíng)門店利潤(rùn)的2.8％；二是自己管理的門店利潤(rùn)的0.4％+徒弟管理的門店利潤(rùn)的3.1％+徒孫管理門店利潤(rùn)的1.5％。

通常情況下，大多數(shù)人都會(huì)選擇后者。

這種薪水設(shè)計(jì)看起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上觸及了人性的本質(zhì)。店長(zhǎng)作為“師傅”訓(xùn)練“徒弟”，并且還具有直接回報(bào)。培訓(xùn)越多的新店經(jīng)理，工資就越高，學(xué)徒越多，薪水就越高。

如何成為海底撈店的店長(zhǎng)？

從海底撈對(duì)店長(zhǎng)的重視程度來(lái)看，店長(zhǎng)應(yīng)該是未來(lái)10-15年公司繼任者的主要候選人群。

那么，海底撈如何培養(yǎng)店長(zhǎng)？

每位新員工都由一名高級(jí)員工帶著。從初級(jí)員工開始，到洗碗和準(zhǔn)備蔬菜等中級(jí)員工，最后到服務(wù)員和食品安全人員高級(jí)員工。

高級(jí)員工有權(quán)給客戶免單，也是成為店長(zhǎng)的最終門檻。

從高級(jí)職員到店長(zhǎng)大約需要7個(gè)步驟，大致需要4年。

一，提名，內(nèi)部培訓(xùn)

二，考試

三，勝任至少10個(gè)職位

四，去“海底撈大學(xué)”參加培訓(xùn)，接受總部評(píng)估

五，升職海底撈大堂經(jīng)理

六，再次接受培訓(xùn)和評(píng)估

七，儲(chǔ)備店長(zhǎng)

成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)后，可以與老店長(zhǎng)一起申請(qǐng)新門店擴(kuò)展。海底撈之前引入過許多大學(xué)生，直接從儲(chǔ)備店長(zhǎng)做起。由于經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)文化都沒有過渡好，導(dǎo)致效果并不理想。海底撈目前共有320名現(xiàn)任店長(zhǎng)和

超過200名儲(chǔ)備店長(zhǎng)。這些可能是海底撈的核心資產(chǎn)。

人是最好的商業(yè)模式。

人是最核心資產(chǎn)。

張勇此前說(shuō)過，管理很簡(jiǎn)單，員工也很簡(jiǎn)單，“只要他們被當(dāng)人看，就可以了?！毖韵轮馐牵行┕芾砣藛T不要把員工當(dāng)回事 。海底撈為員工租了住宅區(qū)，配備了空調(diào)和熱水，電腦以及保潔人員。傳言，海底撈員工受傷有專人照顧，員工父母逢年過節(jié)有紅包。門店店長(zhǎng)辭職，只要在海底撈工作了一年以上，就有八萬(wàn)元的“嫁妝”。

人情關(guān)懷，是冰冷的公司制度難以做到的。有這樣的公司，員工怎么不會(huì)把公司當(dāng)作自己的家一樣，我為公司，公司為我！