對(duì)比是識(shí)別事物的基本方法對(duì)比——橫向、縱向及多維度對(duì)比比值比率背后的邏輯指標(biāo)的邏輯與管理指標(biāo)對(duì)標(biāo)的層次和維度標(biāo)桿管理與榜樣的力量。

4.5 對(duì)標(biāo)的層次和維度

當(dāng)設(shè)定了各項(xiàng)管理指標(biāo)之后，剩下的就是比較工作了。通過(guò)比較，我們才能發(fā)現(xiàn)各種變化，從變化中追蹤到事物變化的軌跡，找到問(wèn)題的根源，從而找到事物發(fā)展的規(guī)律。這個(gè)過(guò)程叫作對(duì)標(biāo)。

對(duì)標(biāo)有兩種基本形式：（1）與自己比；（2）與別人比。

1．與自己比

與自己比就是同樣的指標(biāo)，與自己的歷史比，與歷史最好水平比，與自己設(shè)定的目標(biāo)比。大多數(shù)實(shí)施目標(biāo)管理的企業(yè)都會(huì)設(shè)定3個(gè)目標(biāo)：

（1）基本目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，企業(yè)必須達(dá)成的底線目標(biāo)。

（2）挑戰(zhàn)目標(biāo)：發(fā)揮企業(yè)各層員工最大的能力，全員在超額完成任務(wù)后力求達(dá)成的目標(biāo)。

（3）移動(dòng)目標(biāo)：在戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的過(guò)程中，根據(jù)行業(yè)、市場(chǎng)、外部環(huán)境和企業(yè)狀況對(duì)目標(biāo)重新審視后調(diào)整的目標(biāo)。該目標(biāo)力求可行性，是考核的基礎(chǔ)，并參照了基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)。

有了這3個(gè)目標(biāo)，企業(yè)必然會(huì)形成一個(gè)基于目標(biāo)的評(píng)價(jià)，反思戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，找到改進(jìn)的路徑方法。

2．與別人比

與別人比包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比，與行業(yè)比，與上下游行業(yè)比，與更優(yōu)秀的跨行業(yè)企業(yè)比，與潛在的替代者或者進(jìn)入者比。

與行業(yè)比是指一家企業(yè)要想發(fā)展和領(lǐng)先，必須要超越行業(yè)的增速。如果連行業(yè)的增速都跟不上，連行業(yè)的基本指標(biāo)都無(wú)法達(dá)成，那么企業(yè)一定是在行業(yè)內(nèi)走下坡路的。連水漲船高的能力都達(dá)不到，如何能夠成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)？而不能在行業(yè)內(nèi)積極領(lǐng)先的企業(yè)往往都會(huì)被大浪淘沙。

傳統(tǒng)行業(yè)有二元論。什么是兩元論？就是在一個(gè)行業(yè)中，往往有兩家規(guī)模差不多的企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)，它們規(guī)模差不多，但是與第3名拉開(kāi)很遠(yuǎn)的距離。例如在可樂(lè)行業(yè)中有可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，這兩家企業(yè)此消彼長(zhǎng)，誰(shuí)也干不掉誰(shuí)；在智能手機(jī)行業(yè)中有蘋果和三星。

而在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，只有第一，沒(méi)有第二，例如即時(shí)通信工具只有一個(gè)QQ，連微軟的MSN和谷歌的Gtalk都要讓步，這也是為什么很多新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的第一名和第二名做到一定的程度后要合并，例如趕集網(wǎng)與58同城合并了，美麗說(shuō)和蘑菇街合并了，去哪兒與攜程合并了……大量的合并案例告訴我們，在新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中只有第一才能生存，這與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的二元論有著本質(zhì)的區(qū)別。

一家企業(yè)必須努力趕超行業(yè)的增速才能在大浪淘沙的過(guò)程中逐漸凸顯，否則就會(huì)沉寂在行業(yè)中，特別是在行業(yè)的集中度快速提升的階段，要抓住機(jī)遇，快速擴(kuò)張，超越行業(yè)的增速。例如萬(wàn)科為了跟上房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，在2014年提出了雙倍行業(yè)增速的戰(zhàn)略發(fā)展速度目標(biāo)。

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比是必需的。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，如果不能干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干掉，這是企業(yè)的生死之戰(zhàn)，所以必須要超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展。雖然在博弈論中，第一名往往更加傾向于采用跟隨戰(zhàn)略，而第二名才有更大的積極性進(jìn)行創(chuàng)新[1]。但是在“互聯(lián)網(wǎng)+”與大數(shù)據(jù)融合的新時(shí)代，“跨界打劫”成為新常態(tài)，企業(yè)需要隨時(shí)防備著其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入，所以第一名也必須要保持足夠的敏銳性，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果企業(yè)是行業(yè)內(nèi)的第一名，則可以采用跟隨+創(chuàng)新策略，即跟隨第二名或者主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新，確保企業(yè)不會(huì)喪失任何一種行業(yè)趨勢(shì)，確保一直保持領(lǐng)先，并在過(guò)程中隨時(shí)保持創(chuàng)新。

與上下游行業(yè)對(duì)比是很多企業(yè)容易忽略的。為什么要與上下游行業(yè)對(duì)比呢？道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，同在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，如果你跑得快了，則上下游的客戶肯定會(huì)拖你的后腿；如果上下游的客戶比你跑得快了，則你會(huì)被他們拋棄。一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)必須是聯(lián)動(dòng)和共同發(fā)展的，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來(lái)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈會(huì)越來(lái)越透明，連接也會(huì)越來(lái)越緊密，如果企業(yè)不關(guān)注上下游行業(yè)的發(fā)展，就無(wú)法讓產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)顯現(xiàn)。企業(yè)必須要隨時(shí)關(guān)注上下游行業(yè)的發(fā)展指標(biāo)，包括企業(yè)的增速、利潤(rùn)水平、規(guī)模、集中度等，不僅僅要跟蹤對(duì)比與自己有業(yè)務(wù)往來(lái)的企業(yè)的相關(guān)指標(biāo)，還要與上下游行業(yè)中的各種指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，確保企業(yè)能夠與上下游行業(yè)的發(fā)展保持同步。

有的企業(yè)在本行業(yè)或者本行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)保持領(lǐng)先了，這時(shí)除需要考慮以上的對(duì)標(biāo)外，還需要借鑒其他行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)尋找新的突破點(diǎn)或者發(fā)展起跳點(diǎn)。一家好的企業(yè)會(huì)不斷吸收行業(yè)內(nèi)和行業(yè)外的先進(jìn)模式。行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)有助于改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，而行業(yè)外的經(jīng)驗(yàn)往往能夠給企業(yè)帶來(lái)更多的創(chuàng)新想法，引領(lǐng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新。

選擇明確的對(duì)標(biāo)對(duì)象之后，就需要明確對(duì)標(biāo)的維度。從哪些方面進(jìn)行對(duì)標(biāo)呢？可以參考以下5個(gè)維度。

（1）規(guī)模指標(biāo)

規(guī)模指標(biāo)是非常重要的指標(biāo)。企業(yè)的規(guī)模代表著一種實(shí)力、在市場(chǎng)中的話語(yǔ)權(quán)、用戶的信任程度，以及代表著政府、社會(huì)等資源的傾斜力度。同樣是1000萬(wàn)元的投資資金，對(duì)一個(gè)年?duì)I收額只有5000萬(wàn)元、利潤(rùn)只有500萬(wàn)元的企業(yè)來(lái)說(shuō)壓力就會(huì)很大；而對(duì)一個(gè)年?duì)I收額有50億元的企業(yè)來(lái)說(shuō)，1000萬(wàn)元的投資額度不需要?jiǎng)佑米约旱睦麧?rùn)，通過(guò)銀行貸款就可以解決前期資金投入的問(wèn)題。企業(yè)規(guī)模代表著企業(yè)的實(shí)力，而銀行更加喜歡與有實(shí)力的企業(yè)合作，即使這個(gè)項(xiàng)目投資不成功，對(duì)一個(gè)規(guī)模在50億元以上的企業(yè)來(lái)說(shuō)，1000萬(wàn)元的損失是很容易消化的；而對(duì)一個(gè)規(guī)模為5000萬(wàn)元的企業(yè)來(lái)說(shuō)，1000萬(wàn)元的損失有可能是致命的。

企業(yè)的規(guī)模還意味著客戶的認(rèn)可度、市場(chǎng)的影響力。只有企業(yè)上了規(guī)模之后才會(huì)有更多的人聽(tīng)說(shuō)過(guò)你，才會(huì)有更多的人信任你。

企業(yè)的規(guī)模還代表著一種信用。如果市場(chǎng)上推出了一款新產(chǎn)品，消費(fèi)者一看是不知名的廠家生產(chǎn)的，就會(huì)懷疑，不敢購(gòu)買；而如果是知名的廠家生產(chǎn)的，那么有這個(gè)廠家的背書就會(huì)提高產(chǎn)品的信用程度，消費(fèi)者就會(huì)愿意去嘗試這個(gè)新產(chǎn)品。企業(yè)的規(guī)模直接影響著其品牌的影響力、消費(fèi)者的信任程度、客戶的信任程度，在采購(gòu)和銷售訂單上，也會(huì)擁有更多的信譽(yù)擔(dān)保能力。

企業(yè)的規(guī)模也直接影響著政府和企業(yè)的關(guān)系，影響著企業(yè)是否能夠從政府的相關(guān)政策中獲得更多的優(yōu)惠條件。如果政府有一塊地掛牌出售，而有一家不知名的企業(yè)和一家知名的企業(yè)都想獲得，那么政府肯定希望是知名的企業(yè)獲得，因?yàn)槲磥?lái)利用這塊地構(gòu)建工廠后，知名的企業(yè)更能有效地賺錢。或者政府相信知名的企業(yè)會(huì)比不知名的企業(yè)能更穩(wěn)健地發(fā)展。只要企業(yè)能穩(wěn)健發(fā)展就能夠給地方政府貢獻(xiàn)更多的業(yè)績(jī)，更能夠?yàn)榈胤絼?chuàng)造更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，從而能夠更好地發(fā)展當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)。

我們從企業(yè)規(guī)模的角度進(jìn)行對(duì)標(biāo)時(shí)，首先要衡量的就是營(yíng)業(yè)額，而電商平臺(tái)可能更多的是衡量GMV（GrossMerchandiseVolume，綜合訂單銷售額），即平臺(tái)的成交金額；其次可以衡量用戶數(shù)量、用戶活躍度、商品數(shù)量、員工數(shù)量等。不同行業(yè)有不同的規(guī)模衡量指標(biāo)，一家醫(yī)院的規(guī)?？梢杂冕t(yī)護(hù)人員數(shù)量、病床數(shù)量、接診數(shù)量、年?duì)I業(yè)收入額等衡量；一家餐館的規(guī)模可以用餐館面積、接待人數(shù)、銷售額等衡量。企業(yè)需要根據(jù)自身行業(yè)的特征來(lái)選擇特定的規(guī)模指標(biāo)，并根據(jù)指標(biāo)做出跟蹤性的對(duì)標(biāo)體系。

（2）速度指標(biāo)

速度指標(biāo)代表著一家企業(yè)的綜合活力，代表著這家企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)現(xiàn)有規(guī)?；鶖?shù)和發(fā)展速度決定著其未來(lái)的規(guī)模。此處的速度指標(biāo)不僅僅包含規(guī)模的增速，還包括運(yùn)營(yíng)管理的各種速度指標(biāo)。在不同的行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)中，增速的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是不同的。如果是行業(yè)中非常小的企業(yè)，那么需要更大的增速才有可能在行業(yè)中凸顯出來(lái)；如果在行業(yè)中已經(jīng)是老大了，那么企業(yè)的增速只需要超越行業(yè)的平均增速和主要競(jìng)爭(zhēng)者的增速就可以維持領(lǐng)導(dǎo)者的地位。一家規(guī)模達(dá)上千億元的企業(yè)，增速達(dá)到10%已經(jīng)是非常大的增長(zhǎng)了，一家規(guī)模為上千萬(wàn)元的企業(yè)，增速達(dá)到100%也不見(jiàn)得是快速增長(zhǎng)。

除規(guī)模增速外，企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的速度也直接反映了企業(yè)的活力。如果在企業(yè)中一個(gè)報(bào)告的審批需要幾個(gè)星期才能走完流程，那么這樣的企業(yè)就是慢速的；如果在企業(yè)中重大項(xiàng)目的審批只需要幾天，那么這樣的企業(yè)就是快速的。

京東的送貨速度快是非常出名的，自從京東推出“211送貨制度”后，就爭(zhēng)取到了大量的天貓用戶，它們的產(chǎn)品價(jià)格是一樣的，京東當(dāng)天就能夠?qū)⒇浳锼偷?，而天貓需要第三方送貨，基本需?～3天才能送到。速度構(gòu)筑了京東的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，所以它才能在一個(gè)一元結(jié)構(gòu)的商業(yè)環(huán)境中凸顯出來(lái)，把電商公司做成了一個(gè)物流公司。本質(zhì)上天貓是電商公司，而京東是物流公司。

速度決定著企業(yè)的未來(lái)，沒(méi)有速度，很多問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)。還是那句話，當(dāng)企業(yè)在發(fā)展中，再大的問(wèn)題都是小問(wèn)題：而當(dāng)企業(yè)不發(fā)展了，再小的問(wèn)題都是大問(wèn)題。所以速度非常重要，如果一家企業(yè)出現(xiàn)了問(wèn)題，要么可以通過(guò)快速擴(kuò)張來(lái)解決，在發(fā)展中快速地解決管理的問(wèn)題。如果不通過(guò)發(fā)展速度來(lái)解決問(wèn)題，則問(wèn)題往往難以解決。中國(guó)企業(yè)的管理水平普遍較差，如果企業(yè)的發(fā)展速度下降了，則很多問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)，所以很多企業(yè)都在尋找發(fā)展的解決方案，而不是尋找管理的解決方案。

（3）效率指標(biāo)

效率指標(biāo)是指企業(yè)投入與產(chǎn)出之間的對(duì)比關(guān)系。如果投入的是時(shí)間，則稱為時(shí)間效率，分母是時(shí)間，例如月度產(chǎn)值、月度銷量、月度利潤(rùn)等是以一個(gè)月為時(shí)間單位的效率。

如果把投入的其他資源，例如資金、人數(shù)、資金作為分母，就有了更多的效率指標(biāo)。例如投入的是人數(shù)，則有人均產(chǎn)值、人均銷售額、人均利潤(rùn)、人均產(chǎn)量、人均銷量等指標(biāo)；如果投入的是人員工資，則有人工元當(dāng)銷售額、人工元當(dāng)產(chǎn)值、人工元當(dāng)銷售量、人工元當(dāng)利潤(rùn)等指標(biāo)；如果投入的是凈資產(chǎn)，則有凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)。

對(duì)標(biāo)的指標(biāo)需要我們靈活設(shè)計(jì)，不同的業(yè)務(wù)特征需要使用不同的指標(biāo)。如果把服務(wù)行業(yè)員工工作時(shí)間和非工作時(shí)間做比較，就有員工閑置率這樣的指標(biāo)。在某些服務(wù)行業(yè)中，員工閑置率是非常高的。你在非吃飯時(shí)間去餐館看一看，會(huì)發(fā)現(xiàn)有大量的“剩余勞動(dòng)力”，這是餐飲企業(yè)的常態(tài)，因?yàn)橄M(fèi)者吃飯是有固定時(shí)間的。聰明的餐飲企業(yè)老板則會(huì)想出比較好的辦法，例如當(dāng)員工午間休息或客人不多的時(shí)候，可以讓員工從事其他的工作，可以讓員工從事?tīng)I(yíng)銷工作，在網(wǎng)絡(luò)上搜索各種數(shù)據(jù)和信息；還可以讓員工加工月餅、蛋糕或者其他可以以公司名義銷售的產(chǎn)品。

未來(lái)一個(gè)人從事多份工作看似都不是難事，而更重要的是要有一個(gè)完整的商業(yè)規(guī)劃，并找到實(shí)施的路徑，然后高效地實(shí)施。

在效率指標(biāo)對(duì)標(biāo)的過(guò)程，我們還要進(jìn)行試驗(yàn)，這樣可以幫助我們大幅度地提升效率。我們?cè)谘芯科髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)方面的效率時(shí)，需要根據(jù)某些變量的影響程度做出一定的調(diào)整并跟蹤調(diào)整的效果，然后將改善的效果與調(diào)整的資源投入進(jìn)行對(duì)比，看看哪種方案更加有效，更加高效，從而不斷優(yōu)化整個(gè)公司的效率。

例如企業(yè)可以在不同的月份或者季度對(duì)廣告投入做試驗(yàn)，在某個(gè)領(lǐng)域多投入一些廣告費(fèi)用，在某個(gè)領(lǐng)域少投入一些廣告費(fèi)用，然后分析其對(duì)整體銷售績(jī)效產(chǎn)出的影響，在下個(gè)月或者下個(gè)季度再做一次調(diào)整，再跟蹤績(jī)效數(shù)據(jù)，根據(jù)試驗(yàn)來(lái)驗(yàn)證各種資源投入在配方條件下的產(chǎn)出效率，從而優(yōu)化投入，得到最大產(chǎn)出。

效率是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心武器，兩家公司最后誰(shuí)能夠成為行業(yè)中的老大，就看誰(shuí)的效率最高。效率代表對(duì)資源的最佳利用，代表在同樣的產(chǎn)出條件下，誰(shuí)能夠產(chǎn)出更多；在同樣的產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量條件下，誰(shuí)消耗的資源最少；在同樣的市場(chǎng)價(jià)格下，誰(shuí)的利潤(rùn)最高。例如甲公司生產(chǎn)一件產(chǎn)品需要成本80元；乙公司生產(chǎn)這件產(chǎn)品只需要成本70元。只要乙公司把該產(chǎn)品的價(jià)格定為75元，甲公司很快就會(huì)從市場(chǎng)上消失，因?yàn)橐夜久考a(chǎn)品賣75元還有5元的利潤(rùn)，而甲公司每件產(chǎn)品賣75元就要虧損5元。在短時(shí)期內(nèi)甲公司可以跟乙公司虧本競(jìng)爭(zhēng)，但不會(huì)持久，因?yàn)橐夜驹谟欣蓤D的情況下不會(huì)虧損，還會(huì)繼續(xù)發(fā)展壯大，而甲公司無(wú)法持續(xù)太久。

說(shuō)效率決定企業(yè)的生死一點(diǎn)都不過(guò)分?，F(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步進(jìn)入到白熱化的階段，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，客戶關(guān)系也不是那么緊密。特別是在中國(guó)這種市場(chǎng)環(huán)境下，一分錢的差價(jià)完全可以拆分曾經(jīng)的合作伙伴關(guān)系，絕對(duì)可以讓所謂的“忠誠(chéng)客戶”流失，在B2B領(lǐng)域尤其如此。雖然價(jià)格不是最重要的競(jìng)爭(zhēng)因素，但當(dāng)產(chǎn)品的品質(zhì)、設(shè)計(jì)、服務(wù)等各種條件都相同時(shí)，價(jià)格就會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵要素，只有把成本控制下去，價(jià)格才會(huì)有優(yōu)勢(shì)或者彈性空間，才能保證公司在贏利的同時(shí)能夠爭(zhēng)取到更多的客戶。

（4）效益指標(biāo)

所謂的效益指標(biāo)就是指賺錢的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。雖然效益一般都被認(rèn)為是利潤(rùn)，但對(duì)不同發(fā)展階段的公司來(lái)說(shuō)，效益的定義可能是不同的。公司在創(chuàng)業(yè)初期，效益指標(biāo)是增速，是快速發(fā)展，而不是利潤(rùn)，如果公司在起步階段就把利潤(rùn)當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)，那么發(fā)展的機(jī)會(huì)就會(huì)很??；當(dāng)公司高速發(fā)展的時(shí)候，效益指標(biāo)不再是增速，而是品質(zhì)，包括產(chǎn)品的品質(zhì)、管理的品質(zhì)、體系的品質(zhì)、流程的品質(zhì)、供應(yīng)鏈的品質(zhì)、工廠的品質(zhì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)、整體管理團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)。如果不建立品質(zhì)指標(biāo)，等公司發(fā)展壯大時(shí)，則公司越大，企業(yè)的實(shí)力越弱，內(nèi)部越虛空，也越來(lái)越危險(xiǎn)，就如一個(gè)氣球，越吹越大，破裂的風(fēng)險(xiǎn)也越來(lái)越高；當(dāng)公司到了成熟期，公司的效益指標(biāo)才真正回歸到利潤(rùn)這個(gè)終極目標(biāo)上。

作為理性的數(shù)據(jù)分析師，不能單純地從字面上理解指標(biāo)的含義，要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況定義詞義的概念，并在公司所處的不同階段，找到企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵要素。如果始終把利潤(rùn)指標(biāo)放到公司經(jīng)營(yíng)的首位，則是非常危險(xiǎn)的。其實(shí)在現(xiàn)實(shí)生活中有大量這樣的例子。

某企業(yè)的某個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的售價(jià)為100元，產(chǎn)品的成本為80元，賣1件產(chǎn)品賺取20元毛利。企業(yè)通過(guò)內(nèi)部改善和產(chǎn)品工藝創(chuàng)新，將成本降到70元。企業(yè)對(duì)這30元的毛利非常滿意，此產(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)繼續(xù)維持在100元，市場(chǎng)總規(guī)模為100億元，該企業(yè)的市場(chǎng)占有率非常低，每年有大概有3億至4億元的銷售額。當(dāng)整個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí)，其他企業(yè)也通過(guò)效率優(yōu)化和創(chuàng)新提升了效率，降低了成本，該企業(yè)的發(fā)展開(kāi)始受到威脅，于是將每個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)降到70元。該企業(yè)在賺錢的時(shí)候不舍得犧牲利潤(rùn)來(lái)獲取市場(chǎng)規(guī)模，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)候，價(jià)格已經(jīng)沒(méi)有下降的空間了，該企業(yè)則喪失了發(fā)展規(guī)模的大好機(jī)會(huì)。如果該企業(yè)在剛開(kāi)始通過(guò)創(chuàng)新將成本降低到70元的時(shí)候，就將產(chǎn)品的售價(jià)降到75元，則可以大幅度提升公司的市場(chǎng)規(guī)模，把一些小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者打不起價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)清理出市場(chǎng)，企業(yè)規(guī)模就能夠快速擴(kuò)大。一旦錯(cuò)過(guò)了這個(gè)機(jī)會(huì)，就不得不面臨痛苦的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甚至有被新來(lái)者驅(qū)逐出市場(chǎng)的可能。

所以，企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期應(yīng)該有不同的策略，應(yīng)該有不同的效益衡量指標(biāo)，完全將利潤(rùn)作為效益的衡量指標(biāo)對(duì)企業(yè)是很不利的。

效率和效益天生是一對(duì)兒。只有提高了效率，才會(huì)有更高的效益，但是有了更高的效益，反而會(huì)影響效率。為什么呢？當(dāng)一家企業(yè)的產(chǎn)品有非常高的利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部節(jié)約成本的動(dòng)力就會(huì)不足，員工創(chuàng)新的積極性也會(huì)變差，既然賺錢了，為什么要改，這樣的理由看似是非常合理的。當(dāng)產(chǎn)品還有30%的毛利時(shí)，企業(yè)就不會(huì)花費(fèi)大量的精力去尋找可能只能節(jié)約1%資源的創(chuàng)新方法。而那些毛利不高的企業(yè)會(huì)錙銖必較，節(jié)約每一分錢，最終能夠通過(guò)節(jié)約獲得更大效率的提升。企業(yè)效益太好有時(shí)候也不是什么好事，其只會(huì)掩蓋管理的不足、效率的不足，以及培養(yǎng)員工的惰性。

（5）綜合指標(biāo)

綜合指標(biāo)是將前4項(xiàng)指標(biāo)（見(jiàn)下圖）經(jīng)過(guò)綜合加工而成的指標(biāo)，其也可以看作為了衡量某種特定指標(biāo)而通過(guò)加權(quán)關(guān)系或者特定算法得到的指標(biāo)。例如CPI、PPI、PMI等都是綜合性指標(biāo)，雖然它們只表達(dá)一個(gè)維度的意義。

評(píng)價(jià)一家企業(yè)能否健康和持續(xù)地發(fā)展，可以將企業(yè)的規(guī)模、市場(chǎng)占有率、行業(yè)內(nèi)排名、增長(zhǎng)率、贏利水平和利潤(rùn)率、負(fù)債水平等信息綜合到一起考慮，給每一個(gè)維度都設(shè)定一個(gè)權(quán)重，然后加權(quán)計(jì)算得到一個(gè)綜合指標(biāo)。如果一家企業(yè)的規(guī)模很大，在行業(yè)內(nèi)排名很高，但其贏利水平

（利潤(rùn)率）低、增長(zhǎng)緩慢、債務(wù)負(fù)擔(dān)非常重，那么對(duì)于這樣的企業(yè)我們可以給予不同的評(píng)價(jià)，即：C=f（規(guī)模，市場(chǎng)占有率，排名，增長(zhǎng)率，利潤(rùn)率，負(fù)債率）我們也可以綜合4項(xiàng)指標(biāo)來(lái)評(píng)定一家企業(yè)的整體狀況或者整個(gè)企業(yè)的特征，以便在不同的企業(yè)發(fā)展模式上做出分析和判定。

根據(jù)不同的商業(yè)目的也可從設(shè)定不同的指標(biāo)模型來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)。針對(duì)一個(gè)企業(yè)，可以多類綜合的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)其運(yùn)營(yíng)狀況。例如對(duì)于一家餐飲企業(yè)，我們能夠輕松找到上百個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，每種指標(biāo)都針對(duì)不同的生產(chǎn)要素，例如餐飲企業(yè)一般有7大要素：菜品（菜品、飲品、包裝產(chǎn)品等）、店鋪（座位、吧臺(tái)等）、客戶、員工、供應(yīng)商、地址、資金。每種要素都可以從4個(gè)維度（規(guī)模、速度、效率、效益）設(shè)定各種管理指標(biāo)。如果每個(gè)維度上的指標(biāo)是全面的，則我們可以針對(duì)這7大生產(chǎn)要素進(jìn)行加權(quán)得到企業(yè)在這7個(gè)方面上的綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，由此可以評(píng)判這家餐飲企業(yè)的管理短板在哪里、長(zhǎng)板在哪里，并深度研究這個(gè)企業(yè)未來(lái)的改善路徑（見(jiàn)下圖）。

針對(duì)連鎖服務(wù)業(yè)，基于其店鋪的經(jīng)營(yíng)模式，我們可以開(kāi)發(fā)一個(gè)“開(kāi)店模型”，即通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的定位、產(chǎn)品的毛利空間、店鋪周邊的客流量、目標(biāo)客戶群的數(shù)量、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用控制，可以計(jì)算應(yīng)該開(kāi)多大的店鋪。如果客流量不足，只能開(kāi)700平方米或以下的餐飲店，那么1000平方米以上的店面就不要考慮了，這樣會(huì)因?yàn)樽饨鹭?fù)擔(dān)過(guò)重，經(jīng)營(yíng)不飽和而虧損。很多企業(yè)在開(kāi)店時(shí)都是憑借感覺(jué)在開(kāi)店，有經(jīng)驗(yàn)的人可以非常明確地估計(jì)出應(yīng)該開(kāi)多大的店，如何定位，如何營(yíng)銷，如何管理，從而保證在開(kāi)店后能夠贏利。而沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人，只能通過(guò)試錯(cuò)來(lái)完成。而現(xiàn)在試錯(cuò)的成本越來(lái)越高，一個(gè)好的數(shù)學(xué)模型其實(shí)完全可以替代這種專業(yè)能人。當(dāng)然，這個(gè)數(shù)據(jù)模型需要這個(gè)企業(yè)在數(shù)據(jù)積累上、在各種管理指標(biāo)的監(jiān)測(cè)上不斷豐富和完善。

4.6 標(biāo)桿管理與榜樣的力量

學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的做法、學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，可以改良本企業(yè)，以及大幅度改善企業(yè)管理效果，而且成功概率非常高。因此，我們?cè)谘芯繑?shù)據(jù)時(shí)，要研究標(biāo)桿企業(yè)的數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)為本企業(yè)的改良措施提供建議和意見(jiàn)，從而確保我們的方案更有可行性，更容易成功。

用數(shù)據(jù)量化標(biāo)桿，能夠從數(shù)據(jù)指標(biāo)上構(gòu)筑一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就如同跳高運(yùn)動(dòng)員跳高，如果沒(méi)有橫在高空中的標(biāo)桿，那么其跳躍的高度往往達(dá)不到自己的極限。通過(guò)不斷調(diào)整標(biāo)桿的高度，運(yùn)動(dòng)員能夠不斷刷新跳躍的高度。企業(yè)的管理也一樣，如果企業(yè)能夠以優(yōu)秀的企業(yè)作為標(biāo)桿，不斷挑戰(zhàn)自己，那么一定會(huì)超越這個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的。

數(shù)據(jù)本身也會(huì)成為一種標(biāo)桿。喜歡跑步的人都有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：在每次計(jì)量跑步的步數(shù)時(shí)，會(huì)希望每次都能夠超越之前最高的記錄，所以有的朋友會(huì)越跑越遠(yuǎn)，并且越來(lái)越喜歡跑步。在企業(yè)管理中也可以設(shè)定一個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)，例如每天打電話的次數(shù)，最先設(shè)定每天打80次電話，然后讓團(tuán)隊(duì)成員不斷超越這個(gè)數(shù)據(jù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，第一天團(tuán)隊(duì)成員基本都很容易完成了任務(wù)，有的人為了拿到很好的排名會(huì)不斷沖刺新的紀(jì)錄。如果我們?cè)O(shè)定一個(gè)每周銷售額的目標(biāo)并把這個(gè)目標(biāo)及每周實(shí)際的銷售額也寫在下面，則當(dāng)目標(biāo)達(dá)不成的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)思考，如何才能達(dá)成目標(biāo)，如何才能超越目標(biāo)。其實(shí)這就是內(nèi)心比較的結(jié)果，是一個(gè)實(shí)際與虛擬目標(biāo)比較的結(jié)果，這就是標(biāo)桿的力量。企業(yè)要設(shè)定一個(gè)標(biāo)桿，讓團(tuán)隊(duì)不斷超越。

為了讓設(shè)定的標(biāo)桿更加具有科學(xué)性，并能夠找到達(dá)成這個(gè)標(biāo)桿的路徑，我們需要研究標(biāo)桿企業(yè)，需要學(xué)習(xí)別人的做法，并在過(guò)程中不斷研討：為什么我們做不到，而別人能做到。設(shè)定標(biāo)桿最基本的一個(gè)功能是：目標(biāo)激勵(lì)并找到達(dá)成目標(biāo)的路徑。

設(shè)定標(biāo)桿可以讓企業(yè)日常的工作和管理變成一種競(jìng)技，一種需要努力才能取得更好成績(jī)的過(guò)程。數(shù)據(jù)化的標(biāo)桿就是通過(guò)數(shù)據(jù)指標(biāo)量化企業(yè)實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，通過(guò)對(duì)比找到差距并彌補(bǔ)差距，并在這個(gè)過(guò)程中探索優(yōu)化公司管理、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的方法，從而大幅度提升業(yè)績(jī)。沒(méi)有標(biāo)桿，企業(yè)就只會(huì)自我感覺(jué)良好，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而不自知，這是非常危險(xiǎn)的。

2004年，筆者在為萬(wàn)科提供第3個(gè)10年中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢服務(wù)時(shí)，就是通過(guò)研究?jī)?yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的做法，讓作為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)科看得更遠(yuǎn)，看看國(guó)際上先進(jìn)企業(yè)是如何管理公司，如何建設(shè)房子，如何做決策的，從而找到與它們的差距。萬(wàn)科學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)叫浦爾特公司（PulteHomes），它在巨幅波動(dòng)的房地產(chǎn)市場(chǎng)上，連續(xù)50年未出現(xiàn)過(guò)虧損，這是一家值得萬(wàn)科認(rèn)真和虛心學(xué)習(xí)的公司。萬(wàn)科可能在規(guī)模上超過(guò)這家企業(yè)，但在中國(guó)這個(gè)擁有天然規(guī)模優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)上，大并不代表強(qiáng)。要虛心學(xué)習(xí)，建立一個(gè)通過(guò)努力能夠達(dá)成的目標(biāo)，并能夠不斷以開(kāi)放的眼光去看看世界級(jí)的企業(yè)在做什么，而不是僅僅滿足于自己的利潤(rùn)，這樣才能不斷超越自己。

筆者在服務(wù)國(guó)內(nèi)的企業(yè)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)越大，員工的傲氣越大，并自以為很牛。任何優(yōu)秀的企業(yè)都存在管理方面的問(wèn)題，發(fā)展好的企業(yè)是管理方面的問(wèn)題還未暴露出來(lái)，或者暴露出來(lái)了還沒(méi)到傷筋動(dòng)骨的地步；當(dāng)企業(yè)發(fā)展不好時(shí)，各種問(wèn)題都來(lái)了。如果總認(rèn)為自己很牛，就很難找到學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。其實(shí)每家企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，哪怕是小型的企業(yè)都有自己的特長(zhǎng)。

筆者在服務(wù)一個(gè)地方能源企業(yè)時(shí)，曾經(jīng)建議其向美國(guó)的一家能源企業(yè)學(xué)習(xí)，當(dāng)筆者提出這個(gè)建議時(shí)，該企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)中有一半以上的人幾乎是異口同聲地說(shuō)：“我們已經(jīng)比這家企業(yè)大了！”這讓筆者感到中國(guó)某些大型企業(yè)借助各種壟斷資源（包括自然資源、政府資源和關(guān)系資源構(gòu)建的壟斷資源）已經(jīng)幾乎到了目中無(wú)人的地步。實(shí)際上，這家外國(guó)企業(yè)與這家國(guó)內(nèi)企業(yè)的業(yè)務(wù)非常雷同，但這家國(guó)內(nèi)企業(yè)人均產(chǎn)值不足百萬(wàn)元人民幣，而這家外國(guó)企業(yè)的規(guī)模是其3/4，而員工人數(shù)是其1/10都不到。光看這個(gè)指標(biāo)就值得我們學(xué)習(xí)人家的經(jīng)驗(yàn)了。當(dāng)然，這種建議是無(wú)法在這樣的企業(yè)中推動(dòng)下去的，因?yàn)楣P者知道，如果要做到同樣的人均產(chǎn)值，則這家國(guó)內(nèi)企業(yè)中會(huì)有大量的人“被下崗”，而這是這家企業(yè)的管理者無(wú)法忍受的，至少絕大多數(shù)高管都會(huì)拒絕筆者的建議，因?yàn)樗麄儞?dān)心會(huì)因此而失去工作。

全文摘自《企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析-思路、方法、應(yīng)用與工具》趙興峰著

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上期內(nèi)容：

數(shù)據(jù)分析中常用分析思路-對(duì)比分析解析（一）、

①對(duì)比是識(shí)別事物的基本方法

②對(duì)比——橫向、縱向及多維度對(duì)比

數(shù)據(jù)分析中常用分析思路-對(duì)比分析解析（二）

①比值比率背后的邏輯

②指標(biāo)的邏輯與管理指標(biāo)

下期內(nèi)容更實(shí)戰(zhàn)！