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主講 | 李正治老師

績(jī)效專家、10年創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、四川大學(xué)特邀授課教授

導(dǎo)讀：工作設(shè)計(jì)、任務(wù)劃分是企業(yè)管理中經(jīng)常談到的話題，對(duì)于個(gè)人或是組織來(lái)說(shuō)，合理地劃分工作任務(wù)是提高工作效能的前提。

這里我為什么強(qiáng)調(diào)的是“工作效能”而不是“工作效率”？

管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’。效率和效能不應(yīng)偏廢，在效率和效能無(wú)法兼得時(shí)，我們應(yīng)首先著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率?！?nbsp;每個(gè)員工都應(yīng)該做正確的事兒，這就是提高工作效能的要求。

然而，許多公司在組織發(fā)展整體過(guò)程中，不足夠注重工作任務(wù)的設(shè)計(jì)，缺乏工作效能的思維，對(duì)工作任務(wù)也沒(méi)有一個(gè)清晰的劃分，很容易造成員工績(jī)效考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不相符，工作量大，但是工作效能也就是工作績(jī)效不樂(lè)觀。

要解決工作績(jī)效的問(wèn)題，就要分析工作任務(wù)的來(lái)源，掌握目標(biāo)指標(biāo)分解的方法，以及判斷好目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們今天要講的主要內(nèi)容。

任務(wù)設(shè)計(jì)劃分三個(gè)原則

企業(yè)是因目標(biāo)而存在的。如果企業(yè)沒(méi)有目標(biāo)，就不需要管理了。沒(méi)有正確的目標(biāo)，也就不需要有效的管理了。

一個(gè)組織總要制定一個(gè)總體戰(zhàn)略，這是確定企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間的總體發(fā)展方向，根據(jù)總體發(fā)展方向；各個(gè)業(yè)務(wù)單元以及職能領(lǐng)域，擬定各自的戰(zhàn)略，這稱為子戰(zhàn)略或者是職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。

所有的戰(zhàn)略都必須轉(zhuǎn)化成目標(biāo)，目標(biāo)是工作或任務(wù)的基礎(chǔ)。目標(biāo)決定了企業(yè)的結(jié)構(gòu)必須開(kāi)展的關(guān)鍵活動(dòng)以及最重要的任務(wù)，人員分配，是設(shè)計(jì)企業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，也是設(shè)計(jì)具體單位和管理人員工作的基礎(chǔ)。

如果目標(biāo)只是一些良好愿望，他們就毫無(wú)價(jià)值。他們必須分拆到工作當(dāng)中，并以工作任務(wù)和工作計(jì)劃來(lái)體現(xiàn)，必須非常具體和毫不含糊。

所以，我們常講目標(biāo)是不合理的，我們需要尋找實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)路徑的合理性，而尋找目標(biāo)路徑合理性的過(guò)程就是把目標(biāo)變成任務(wù)，以及各種計(jì)劃、措施的過(guò)程。

目標(biāo)-任務(wù)原則，就是戰(zhàn)略的目標(biāo)化和任務(wù)化的過(guò)程，是協(xié)調(diào)企業(yè)各業(yè)務(wù)單位、職能部門之間，如何根據(jù)任務(wù)合理分配資源，具體做什么“正確”的工作的落實(shí)過(guò)程。以確保各個(gè)業(yè)務(wù)板塊通過(guò)任務(wù)劃分以后，依然能保證所有的工作都是圍繞公司戰(zhàn)略在執(zhí)行的，而不是各自為政。

組織部門的劃分、業(yè)務(wù)的歸口，應(yīng)兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合。這就要求在觀念上要有整體的目標(biāo)和共同奮斗的意識(shí)，在制度上應(yīng)明確分工的責(zé)任和協(xié)作的義務(wù)，在組織形式上，應(yīng)將分工和協(xié)作結(jié)合起來(lái)。

整個(gè)組織中權(quán)責(zé)應(yīng)對(duì)等的，必須嚴(yán)格保證組織中每一職位擁有的權(quán)利與其承擔(dān)的責(zé)任相稱，權(quán)責(zé)相等是發(fā)揮組織成員能力的必要條件，也是解決組織價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)條件。

目標(biāo)的種類

現(xiàn)代管理學(xué)之父，彼得·德魯克說(shuō)，企業(yè)管理有八個(gè)目標(biāo)。市場(chǎng)營(yíng)銷目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)、人力組織目標(biāo)、財(cái)務(wù)資源目標(biāo)、實(shí)體資源目標(biāo)、生產(chǎn)力目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)、利潤(rùn)要求目標(biāo)。

在績(jī)效管理實(shí)際過(guò)程當(dāng)中，中國(guó)很多企業(yè)就都借鑒平衡計(jì)分卡的目標(biāo)指標(biāo)的分類方法，平衡計(jì)分卡把目標(biāo)指標(biāo)分成4大類，即財(cái)務(wù)指標(biāo)，顧客指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)。之所以分成四大指標(biāo)，有以下理由：

財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，關(guān)注的是公司收益，顯示為企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出了貢獻(xiàn)。其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

財(cái)務(wù)方面的成功取決于能否為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而使顧客滿意與否成為財(cái)務(wù)成功的前提條件，客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。

為客戶創(chuàng)造價(jià)值還必須是持久的，在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。

關(guān)于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面面，它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

平衡計(jì)分卡作用：

（1）使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

（2）使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具。

（3）使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

（4）平衡計(jì)分卡被譽(yù)為近75年來(lái)世界上最重要的管理工具和方法。

3種主要工作任務(wù)來(lái)源

戰(zhàn)略任務(wù)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要何要達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而設(shè)定的目標(biāo)分解而來(lái)的任務(wù)。戰(zhàn)略任務(wù)是詳細(xì)的具體的，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過(guò)戰(zhàn)略任務(wù)的完成才能實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略任務(wù)可以分解成若干具體的子任務(wù)和更細(xì)致的任務(wù)。

企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)通過(guò)規(guī)定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)范圍表現(xiàn)出來(lái)。

一是服務(wù)方面，即為哪些購(gòu)買者服務(wù)；二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括質(zhì)量結(jié)構(gòu)、品種結(jié)構(gòu)，檔次結(jié)構(gòu)，即拿什么樣的產(chǎn)品來(lái)為購(gòu)買者服務(wù)；三是服務(wù)項(xiàng)目，即為購(gòu)買者提供哪些方面服務(wù)；四是市場(chǎng)范圍，即企業(yè)服務(wù)的市場(chǎng)有多大。

那如何將宏大的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為細(xì)小的戰(zhàn)略任務(wù)（員工績(jī)效考核指標(biāo)）呢？

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解一般是按照層級(jí)步驟進(jìn)行劃分。企業(yè)是由組織內(nèi)各個(gè)職能部門組成,通過(guò)分析組織的戰(zhàn)略目標(biāo),明確各部門的需要達(dá)成的使命,根據(jù)使命確定本部門的績(jī)效目標(biāo)。然后對(duì)部門內(nèi)部的崗位進(jìn)行層級(jí)劃分(一般都可以分為高層、中層、基層三種崗位類型)，并針對(duì)不同層次崗位的工作職責(zé)確定需要完成的目標(biāo)。

例如，一般部門崗位結(jié)構(gòu)是由部門經(jīng)理一業(yè)務(wù)主管一業(yè)務(wù)員三級(jí)構(gòu)成，部門經(jīng)理的主要工作職責(zé)是整個(gè)部門的管理，協(xié)調(diào)部間關(guān)系，體現(xiàn)部門價(jià)值;業(yè)務(wù)主管的職責(zé)是要傳遞領(lǐng)導(dǎo)工作，起到上行下達(dá)的作用，并且做好具體業(yè)務(wù)，體現(xiàn)專業(yè)價(jià)值；業(yè)務(wù)員就是做好執(zhí)行工作，及時(shí)反饋信息，以具體完成工作為主要職責(zé)。

針對(duì)不同層級(jí)崗位的特性，結(jié)合工作職責(zé)確定績(jī)效目標(biāo)，使績(jī)效目標(biāo)層層相扣，互相結(jié)臺(tái)，達(dá)到崗位目標(biāo)與部門目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮最大效能。

根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的結(jié)果,我們可以將企業(yè)績(jī)效管理分為部門績(jī)效、員工績(jī)效和整體流程績(jī)效三個(gè)層面。針對(duì)三個(gè)層面不同的側(cè)重點(diǎn)要求,績(jī)效指標(biāo)制定環(huán)節(jié)所注意的要點(diǎn)也有所差異。

部門績(jī)效是衡量部門完成企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)的指標(biāo)，具體而言一般可以使用達(dá)到企業(yè)的使命要向外部客戶提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、 時(shí)間和成本這樣一些詞匯來(lái)制定績(jī)效指標(biāo)。例如:部門年銷售環(huán)比增長(zhǎng)、市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)成本指標(biāo)等部門宏觀指標(biāo)。

員工績(jī)效的目的主要體現(xiàn)在怎樣促使員工努力工作以達(dá)到其工作崗位的要求，因此在員工層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)制定過(guò)程中,需要明確對(duì)崗位評(píng)價(jià)的指標(biāo)維度有哪些,比如,業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等等，再基于工作職責(zé)制定考核指標(biāo)。

流程績(jī)效與部門績(jī)效、員工績(jī)效的作用有些區(qū)別，前兩個(gè)部分更多的是傾向于評(píng)價(jià)與考核,而流程績(jī)效管理的任務(wù)更多的是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問(wèn)題或什么地方需要改進(jìn)，通過(guò)優(yōu)化工作來(lái)滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。主要是關(guān)于流程績(jī)效如何優(yōu)化的問(wèn)題。

指一個(gè)崗位所需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，無(wú)論兼任還是兼管均指不同職務(wù)之間，崗位職責(zé)是一個(gè)具象化的工作描述，可將其歸類于不同職位類型范疇。崗位是組織為完成某項(xiàng)任務(wù)而確立的，由工種、職務(wù)、職稱和等級(jí)等性質(zhì)所組成，必須歸屬于一個(gè)人。職責(zé)是職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一，由授權(quán)范圍和相應(yīng)的責(zé)任兩部分組成。

崗位上的任務(wù)是由員工分工所獲得的，也可以說(shuō)是工作崗位的要求，是需要員工自動(dòng)自發(fā)去完成的。崗位上的任務(wù)是否清晰明確，體現(xiàn)出企業(yè)規(guī)范管理的水平。

為完成組織任務(wù)，每個(gè)崗位都有可能接受，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分配的階段性任務(wù)或者是臨時(shí)性的任務(wù)。同時(shí)也可能會(huì)接受其他部門或其他部門需要協(xié)作的工作。上司在布置工作任務(wù)時(shí)，應(yīng)把握以下原則：

1、按職按崗分配，確保各司其職，勿要強(qiáng)人所難。

2、分配的時(shí)候一定要確保下屬已經(jīng)確認(rèn)任務(wù)目標(biāo)和完成標(biāo)準(zhǔn)，確保任務(wù)能夠高效率高質(zhì)量完成。

3、分配任務(wù)的時(shí)候一定要確保下屬是否需要提供支持和幫助，要把準(zhǔn)備工作提前做好。

4、分配的時(shí)候要了解下屬完成任務(wù)是否有難度，以免耽誤任務(wù)的進(jìn)程。

5、如果有投票表決的必要，盡可能客觀公正。

領(lǐng)導(dǎo)者在分配任務(wù)的時(shí)候要做到客觀公正不偏不倚，并確保任務(wù)的順利完成，任何使團(tuán)隊(duì)高效完成任務(wù)，也是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的一種方式。

目標(biāo)/指標(biāo)分解方法

格里波特四分法是從1996年開(kāi)始被廣泛應(yīng)用的。它的理論前提是：將多數(shù)崗位都劃分為四個(gè)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)領(lǐng)域，通過(guò)這樣的四個(gè)維度將指標(biāo)庫(kù)中的指標(biāo)進(jìn)行歸類整理。這四個(gè)關(guān)鍵的關(guān)鍵領(lǐng)域是：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)效

數(shù)量指標(biāo)，比如：產(chǎn)量銷售額利潤(rùn)；質(zhì)量指標(biāo)，如：破損率，通過(guò)率，準(zhǔn)確率；成本指標(biāo)，如，單位產(chǎn)品成本，投資回報(bào)率；時(shí)限指標(biāo)，如：新產(chǎn)品上市時(shí)間，產(chǎn)品生產(chǎn)周期，多少天完成那項(xiàng)工作等等。

為了便于記憶，我們常常把這四個(gè)指標(biāo)稱為”多、快、好、省”， 多是指數(shù)量，快是指時(shí)間，好是指質(zhì)量，省是指成本。

在實(shí)際應(yīng)用中，我們常常提五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行好目標(biāo)的評(píng)定，這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“多快好省”四個(gè)指標(biāo)再加上“客戶或者是上司評(píng)價(jià)”，共五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

關(guān)鍵成功要素法，是分解指標(biāo)間的關(guān)系，指標(biāo)分解時(shí)往往有兩種關(guān)系，一種被稱為“相關(guān)關(guān)系”，一種被稱為“因果關(guān)系”。相關(guān)關(guān)系是指存在必然聯(lián)系，但不一定存在因果關(guān)系，或者說(shuō)產(chǎn)生重要影響但不一定存在可以直接量化表達(dá)的因果關(guān)系。這種情況在企業(yè)管理中大量存在，也就是說(shuō)，產(chǎn)生同樣結(jié)果的原因可能千差萬(wàn)別。

在績(jī)效管理中尋找相關(guān)關(guān)系一般可以采取討論的形式，把要分解的指標(biāo)借助大家的經(jīng)驗(yàn)深入展開(kāi)。首先分析關(guān)鍵成功要素，然后落實(shí)為關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。最難的工作不是第一步，而是堅(jiān)持往下分解，即把這一簡(jiǎn)單步驟進(jìn)行二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)分解，不斷尋找相關(guān)關(guān)系，最終找出整個(gè)指標(biāo)體系。例如，安全是生產(chǎn)型企業(yè)的大事，而造成不安全的原因很多，除了各種規(guī)章制度以外，怎樣利用考核指標(biāo)提高安全管理水平，值得我們思考。

如上圖所示，以電力企業(yè)為例，安全管理在不同部門存在不同的關(guān)鍵成功要素（CSF），調(diào)度所承擔(dān)著調(diào)度運(yùn)行管理、電網(wǎng)保護(hù)管理、調(diào)度自動(dòng)化管理、通信管理四部分核心職能，也是部門的四大關(guān)鍵成功要素。

對(duì)每一項(xiàng)關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分解得出調(diào)度責(zé)任事故件數(shù)、保護(hù)定值計(jì)算正確率、調(diào)度自動(dòng)裝置正確動(dòng)作率、通信保障率四個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。繼續(xù)這樣的分解工作，我們可以對(duì)調(diào)度責(zé)任事故件數(shù)進(jìn)行再分解，把它分解成為合理安排運(yùn)行方式和規(guī)范執(zhí)行調(diào)度操作兩個(gè)關(guān)鍵成功要素，與之對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是差錯(cuò)次數(shù)和操作票合格率。如此類推，我們還可以繼續(xù)得出三級(jí)、四級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不僅完成了指標(biāo)分解工作，也是對(duì)管理流程關(guān)鍵點(diǎn)的深入思考，這正是績(jī)效管理的真實(shí)意圖。 

這是企業(yè)管理中的一個(gè)常用工具，一般要配合帕累托圖一起使用。六西格瑪管理提出了一個(gè)因果分析圖，在績(jī)效管理中發(fā)揮著巨大作用，它能夠幫助任職者明確績(jī)效考核目標(biāo)。這類因果分析圖首先要求任職者對(duì)結(jié)果進(jìn)行六個(gè)維度的一級(jí)分解，包括測(cè)量、設(shè)備、人員、環(huán)境、方法、原料等6個(gè)因素，英文縮寫簡(jiǎn)稱“4MIPIE”。

此工具揭示了影響業(yè)績(jī)的最主要的六個(gè)方面，我們可以借助這一引導(dǎo)往下繼續(xù)分解，進(jìn)入二級(jí)分解過(guò)程。如圖所示，假設(shè)在測(cè)量方面，我們發(fā)現(xiàn)存在“原因一”，繼續(xù)進(jìn)行因素分析，我們又得出兩個(gè)因素：“原因1”和“原因2”。以此類推，沿著“4MIPIE”六條線路，我們便可以輕松地將業(yè)績(jī)指標(biāo)分解開(kāi)來(lái)，并找到影響結(jié)果指標(biāo)的各類因素。魚(yú)骨圖的畫法還有一些小技巧，比如，我們可以將主管判斷對(duì)結(jié)果指標(biāo)影響較大的因素，擺放在靠近“魚(yú)頭的位置，之后再用數(shù)據(jù)重點(diǎn)分析驗(yàn)證。

DTRS分類法，是一種適合中國(guó)企業(yè)的任務(wù)分配方法，也是一種績(jī)效考核方法，它把戰(zhàn)略任務(wù)，上司下達(dá)的臨時(shí)任務(wù)以及協(xié)作的任務(wù)分成一個(gè)類別。

最重要的是，它把崗位職責(zé)進(jìn)行事項(xiàng)化劃分，并根據(jù)這些事項(xiàng)對(duì)當(dāng)期業(yè)績(jī)的影響以及對(duì)規(guī)范管理的影響，再進(jìn)行分類管理，讓員工在工作中能夠抓住重點(diǎn)，并讓他的工作重點(diǎn)始終與公司上司保持一致，這樣就極大的提高了執(zhí)行力與自覺(jué)性。

好目標(biāo)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

量化，目標(biāo)能量化的，盡可能的量化（量化的方法就是“多快好省”的方法），不能量化的，盡可能的細(xì)化，細(xì)化到可以執(zhí)行為止；不能細(xì)化的，盡可能的流程化。

我們選擇的考核指標(biāo)，是否符合格里波特四大指標(biāo)的要求以及上司/客戶可評(píng)價(jià)。

大家都知道二八原則，即累計(jì)80％的影響會(huì)有20％的要素造成，抓住關(guān)鍵問(wèn)題也就抓住了考核重點(diǎn)。

以上是我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)好目標(biāo)的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如果不符合這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就要重新制定目標(biāo)。

我們以電腦維修舉例：

指標(biāo)1、接到維修電話，24小時(shí)之內(nèi)到達(dá)。

指標(biāo)2、返修率不超過(guò)5%。

指標(biāo)3、客戶投訴率每年不超過(guò)三次。

指標(biāo)4、每次維修，秉持節(jié)約的原則。

這個(gè)4個(gè)指標(biāo)，前三個(gè)都是可考核，滿足5大標(biāo)準(zhǔn)，是關(guān)鍵指標(biāo)，所以，這是一個(gè)好目標(biāo)。

第4個(gè)指標(biāo)，是一個(gè)原則，無(wú)法考核，需要調(diào)整，有人把它調(diào)整為“每次維修維修費(fèi)不超過(guò)100元”，能考核，也符合5大標(biāo)準(zhǔn)，但是不是關(guān)鍵指標(biāo)呢？我們發(fā)現(xiàn)在維修過(guò)程當(dāng)中的這個(gè)成本控制，因維修的內(nèi)容不一樣，可能存在差異，所以不是關(guān)鍵指標(biāo)，不納入考核。

以上就是好目標(biāo)的分解方法與判斷標(biāo)準(zhǔn)，確實(shí)需要借助大量的管理工具才能進(jìn)行有效的目標(biāo)分解目標(biāo)判斷，難怪目標(biāo)與計(jì)劃管理總是作為人力資源管理的重要專業(yè)組成部分在運(yùn)行，所以HR管理者確實(shí)需要尋找到一個(gè)更方便指導(dǎo)工具，能引導(dǎo)全體員工參與，才能更好的推進(jìn)目標(biāo)計(jì)劃與績(jī)效管理。

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整理 | jinjin、雯雯