崗位價值評估系列文章之一—基礎(chǔ)認知篇

揭開崗位價值評估的神秘面紗—崗位價值評估之“廬山真面目”

文|張炳義

【引子】

  又到了公司發(fā)工資的日期了，這是小伙伴們非常期待的日子，然而，上午工資剛到賬，下午就遠遠聽到公司人力資源總監(jiān)辦公室喧囂的吵鬧聲，到底發(fā)生什么事了？

 …

  行政總監(jiān)：整個公司的行政工作都由我行政部負責，公司每天大大小小的事忙的我們幾乎喘不過氣，但為什么我的行政經(jīng)理A的工資還不如您這邊一個薪酬經(jīng)理B的高？B不就是每天統(tǒng)計統(tǒng)計考勤，每月算算工資嗎？這能和行政經(jīng)理A的工作量相比嗎？再這樣下去，我們行政的事就沒人做了，你們準備招人吧…

  人力資源總監(jiān)：A是負責公司整個行政，但是無論從行政經(jīng)理崗位職責、工作任務(wù)、工作難度還是對公司的貢獻來說，薪酬經(jīng)理的崗位價值都更高一些，因而工資相對高一些，再者，我們這個薪酬經(jīng)理B無論從工作能力，經(jīng)驗還是從資歷來講，都是非常優(yōu)秀的，他是我們通過獵頭挖來的難得的人才。

  行政總監(jiān)：既然這樣，您干脆把我們部門撤了吧……

  人力資源總監(jiān)：…

  假如您是這位人力資源總監(jiān)，您準備如何解決這個問題？

【前言】

  崗位價值評估是所有人力資源工作者都必須get的一項專業(yè)技能，它是建立企業(yè)對內(nèi)公平、對外具有競爭力的薪酬體系的關(guān)鍵步驟及難點之一，其結(jié)果的客觀性、公平性、有效性將直接決定企業(yè)薪酬體系推行的成敗。今天打開三茅人力網(wǎng)，看到題主發(fā)布了這個話題，加之應(yīng)前期小伙伴們的要求，從本期開始，筆者將陸續(xù)跟小伙伴們分享崗位價值評估系列篇。此系列篇主要包含四大部分：第一部分：基礎(chǔ)認知篇【側(cè)重崗位價值評估基礎(chǔ)知識】；第二部分：崗位評估方法操作篇【側(cè)重方法應(yīng)用】；第三部分：崗位價值評估系統(tǒng)工具應(yīng)用實戰(zhàn)篇【側(cè)重評估工具企業(yè)實戰(zhàn)演習(xí)-選擇典型的如美世評估系統(tǒng)、海氏評估系統(tǒng)......1-3個模擬】；第四部分：崗位價值評估問題解決篇【評估常見問題及應(yīng)對方法】。下面進入今天的分享話題：揭開崗位價值評估的神秘面紗—崗位價值評估之“廬山真面目”。

【正文】

  01什么是崗位價值評估？

  崗位價值評估是運用系統(tǒng)的程序和方法對崗位進行測量、比較、排序，從而確定一個崗位在企業(yè)中的作用與影響，客觀、準確地反映崗位在企業(yè)中的相對價值，并據(jù)此建立企業(yè)崗位價值序列的過程。

  【關(guān)鍵點】：

*衡量一個企業(yè)中不同崗位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)中崗位相對排序的過程...

*把這些崗位放入恰當?shù)穆毤?/strong>的過程...

*崗位價值評估的重點是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”。

  02崗位價值評估的原理？

崗位價值評估是站在企業(yè)、崗位設(shè)計的角度，對一個企業(yè)內(nèi)部崗位的相對價值大小進行理性分析并給出判斷。評估的過程類似于使用一把尺子（體系）來衡量崗位。

  【關(guān)鍵點】：

*衡量比較的過程 ；

*分析判斷的過程；

*以崗位的工作職責和要求為基礎(chǔ)來進行判斷的過程。

  03崗位價值評估的原則？

*評估的是崗位，即被評崗位本身的性質(zhì)、工作內(nèi)容、任職要求等等，它以其崗位說明書為基礎(chǔ)；

*評估時，不考慮崗位上特定人員的特點、貢獻及崗位外部人才市場的價格；

*僅考慮崗位上通常的情景（80％ 的時間所發(fā)生的情況），而非特殊情況；

*評估衡量的是崗位的相對價值，而非絕對價值。

*評估過程根據(jù)要素釋義進行客觀判斷，避免對某些崗位可能有的預(yù)先的偏見；

*評估過程中保持標準尺度一致。

  04崗位價值評估的基礎(chǔ)？

*評估者對所評估的崗位有全面、準確的了解；

*評估者了解所評估崗位所處部門的崗位設(shè)置；

*評估者準確把握評估工具并客觀、公平應(yīng)用。

  05崗位價值評估能干什么？

*確定崗位職級；

*使得企業(yè)內(nèi)部公平性及外部競爭性/公平性相統(tǒng)一；

*建立與職級相關(guān)聯(lián)的薪酬體系；

*建立公平的薪酬等級的基礎(chǔ)；

*了解崗位員工的勝任狀況；

*宏觀了解企業(yè)崗位之間相互關(guān)系。

  06市場上常見崗位價值評估方法有哪些？

  07常見崗位價值評估方法優(yōu)缺點比較

  【小結(jié)】：關(guān)于崗位價值評估之“廬山真面目”，您get到了么？如果您對此話題感興趣，敬請關(guān)注第二部分：崗位評估方法操作篇【側(cè)重方法應(yīng)用】，在這部分，筆者將對常見的崗位價值評估方法操作要點進行解析……。

  期待您的關(guān)注、訂閱與贊賞。

  關(guān)于崗位價值評估，小伙伴們?nèi)缬惺裁?strong>問題或者觀點，可在留言區(qū)留言，筆者將在后續(xù)系列文章中逐一為小伙伴們解答。

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        公司進行崗位價值評估的主要是為了妥善的解決薪酬內(nèi)部公平問題，薪酬內(nèi)部公平，指薪酬水平的高低和崗位的重要程度成正比，工資應(yīng)向重要崗位傾斜，工資“內(nèi)部不公平”，造成員工工作積極性差、內(nèi)部矛盾較多。

       內(nèi)部公平則需要準確地進行崗位價值評估，以公平地體現(xiàn)各崗位之間的差異。一般企業(yè)內(nèi)的崗位包括管理類、技術(shù)類、銷售類、行政類等，這些崗位的工作貢獻程度、工作難度以及所需的素質(zhì)能力要求都是不同的，因此，每個崗位的價值也應(yīng)該是不同的，那么，這就需要對每個崗位進行科學(xué)的評估。如果用白話來解釋崗位價值評估，那就是“公司有那么多類型的崗位，到底哪個崗位對公司來說是重要的？哪個崗位相對來說不那么重要？把這些崗位的重要性，用一種方法給量化或者排序表示出來，這就是崗位價值的評估”。而評估后的結(jié)果就是未來薪酬體系設(shè)計中確定崗位薪酬水平、實現(xiàn)內(nèi)部公平的基礎(chǔ)。

一、開展崗位價值評估的意義

1、開展崗位價值評估工作能夠確定崗位之間的相對價值，為現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度強調(diào)的“以崗定薪”提供基礎(chǔ)。

2、崗位價值評估可以提供一套相對合理的衡量方法，可以促使員工與員工之間、管理者與員工之間對各崗位價值的看法趨于一致，有利于消除薪酬體系改革中的不滿因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。

3、通過崗位價值評估結(jié)果，可以將崗位劃分為一些連續(xù)的等級，形成崗位序列，從而建立起員工的上升通道；通過這樣的結(jié)構(gòu)使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解價值標準和方向，引導(dǎo)員工朝更高的層次發(fā)展。

二、 選擇崗位價值評估方法考慮的因素

第一是企業(yè)的規(guī)模。一般說組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜的大型企業(yè)應(yīng)使用考慮因素全面的因素評分法，而規(guī)模 較小的企業(yè)則應(yīng)考慮使用相對簡單的評估方法。

第二是崗位評估的主要目的。企業(yè)為制定合理的薪酬進行崗位評估，可能有不同的側(cè)重點，有時是出于內(nèi)部公平性的考慮，有時主要是出于外部競爭性的考慮。許多人力資源咨詢機構(gòu)的評估體系都包含了公司規(guī)模等重要因素，把一個企業(yè)內(nèi)部的崗位放在整個行業(yè)的崗位體系中進行定位，所以從外部競爭性的考慮更具有價值。很顯然一個年銷售額達100億的公司和銷售額只有1000萬的公司的市場總監(jiān)是不可能具有相當?shù)膬r值的。企業(yè)必須將內(nèi)部崗位與市場相應(yīng)的水平進行比較，才能建立具有競爭性的崗位薪酬。但是—個企業(yè)各個崗位在標準崗位體系中的位置差別是否就體現(xiàn)了在公司內(nèi)部的相對價值，就值得探討。所以企業(yè)出于內(nèi)部公平性的目的進行崗位評估，就應(yīng)把體現(xiàn)公司規(guī)模差別等方面的因素予以剔除，而更側(cè)重于內(nèi)部比較的因素。

第三是企業(yè)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略不同不僅影響組織結(jié)構(gòu)，而且直接影響各部門和崗位在企業(yè)發(fā)展中的定位。 在同一個行業(yè)中，企業(yè)在市場中的不同位置決定了它們具有不同的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略。譬如處在領(lǐng)先者 位置上的企業(yè)需要有更強的創(chuàng)新能力，而追隨者位置上的企業(yè)則更需要超強的市場運作能力。戰(zhàn)略的不同, 組織內(nèi)的不同部門和崗位對戰(zhàn)略的貢獻度就不同，因此崗位評估的因素設(shè)計就必須體現(xiàn)這種戰(zhàn)略的差別。

三、常用的崗位價值評估方法和工具

常用的崗位價值評估方法有崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。

1、崗位參照法

崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：

①成立崗位價值評估小組；

②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位價值評估；

③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認同崗位價值的崗位即可；

④將②、③選出的崗位定為標準崗位；

⑤評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來；

⑥將每一組中的所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標準崗位價值；

⑦在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整；

⑧最終確定所有崗位的崗位價值。

2、分類法

分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

3、排列法

排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位價值評估方法。比較科學(xué)的崗位排列法是雙崗位對比排列法，具體的步驟是：

① 成立崗位價值評估小組；

②對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；

③在兩兩對比時，對價值相對較高的崗位計'1'分，對另一個崗位計'0'分。

④所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行匯總；

⑤總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值；

4、評分法

評分法是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。具體做法為：

① 成立崗位價值評估小組；

② 將企業(yè)所有崗位的所有崗位職責和任職要求的條款整理出來；

③ 對每個條款的價值進行打分；

④ 每個崗位得到的總分，就是該崗位的崗位價值。

5、因素比較法

        因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。而像比較流行海氏崗位價值評估和美世價值評估都屬于這一類型，不過相對來說操作復(fù)雜，有一種簡單的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后在根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素的不同的等級對應(yīng)起來，等級數(shù)值的總合就為該崗位的崗位價值。

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　　這里的未必體系，只是通俗的說明各種方法：
　　一、市場評估（非?？?，很粗糙）：
　　1、約定俗成法：
　　很多崗位因為在市面有一套標準，所以大家都會有約定俗稱的價值評估。舉個例子，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，老HR會告知新入職的HR，一般邏輯：技術(shù)>產(chǎn)品>運營=美術(shù)>職能；
　　2、供需關(guān)系法：
　　招聘同事最有發(fā)言權(quán)，哪個崗位最難找，哪個崗位的價值就會高很多，物以稀為貴，人同樣也以稀為貴；供需關(guān)系也會推導(dǎo)出薪酬判斷，相信招聘同事在崗位JD定薪酬帶寬的時候，也會去看一下別家公司招聘的情況，看看市面大概的薪酬數(shù)值，哪個平均數(shù)值高一點，哪個平均數(shù)值低一些，就能預(yù)估崗位的價值了；

　　二、真實情況分析（性價比較高，推薦）：
　　1、簡單排序法
　　先把各個工種細分出來，然后提供一些簡單的參考維度，比如復(fù)雜度、專業(yè)程度、對戰(zhàn)略支持能力，接下來有幾種排序方式：
　　1）逆向排序：思路是，提前驗尸，即如果公司要裁員了，只能留下部分同事，那么裁掉哪個崗位優(yōu)先呢？以此來假設(shè)；
　　2）順向思路：思路是，如果公司已經(jīng)要重頭再來了，只能留下部分同事，優(yōu)先會留下那個崗位的同事？以此來假設(shè)；
　　2、崗位參照法：
　　用已知推導(dǎo)未知的過程，先固化一套崗位標準，如果有新增崗位標準，就用原來的崗位標準來套即可。這個其實是必要的，因為有了標準崗位，對于質(zhì)量檢查或者崗位定性，就有據(jù)可循且已經(jīng)積累起來相應(yīng)的體系內(nèi)容；這個方法也會用到之前的排序的方式，至此，就已經(jīng)到了體系建立的過程。

　　三、組合性質(zhì)分析（科學(xué)，量化，看公司規(guī)模及業(yè)務(wù)實際情況來操作）
　　1、因素計分法：
　　崗位不再是崗位，拆解成勝任力之類的因素點，按照因素點去計算具體權(quán)重分數(shù)，得分高的崗位價值高，這是相對量化科學(xué)的方式，但是對于操作人員的有一定要求，首先得有拆解因素的能力（相當于挖掘背后的勝任力），其次有因素權(quán)重分析的能力，比較哪個因素權(quán)重高（對因素有明確的判斷能力）；另外如果擁有了資質(zhì)之后，還得投入比較大的精力。但如果有契機嘗試一下，對于這個工具和崗位價值理解會很有幫助；
　　2、定級法：
　　主要是結(jié)合工作內(nèi)容進行拆分，根據(jù)崗位工作內(nèi)容與戰(zhàn)略魚骨圖拆解下來的分叉的關(guān)系來決定權(quán)重，最后定級決定了崗位的能力，這是目前比較通用體現(xiàn)崗位價值的方法。
　　3、組合分析：
　　一般是以簡單的分析方法為基礎(chǔ)，再用用科學(xué)一點的方法去分析糾結(jié)的點，舉個例子，HR工種很多，比如招聘了一位COE同事，如果用簡單的分析方法，按照HR的崗位性質(zhì)來確定，因為HR是屬于支持工種，所以崗位價值整體不高。但市面上的COE薪酬都還挺高的，那就出現(xiàn)糾結(jié)的點了。這個時候，就把COE的工作內(nèi)容，拆解出來，看看每個工作內(nèi)容的含金量（也可以選擇因素分析法），發(fā)現(xiàn)很多工作內(nèi)容都是與公司級別的戰(zhàn)略相關(guān)，因此崗位價值有明顯的增加。

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Hello！三茅小伙伴大家好！我是@工具書作家王勝會-卷毛老師！很開心4月1日與大家見文如見面！節(jié)日快樂！專業(yè)能力修煉不開玩笑！不打折扣！

在企業(yè)薪酬管理操作過程中，崗位價值評估在是一項基礎(chǔ)性工作，只有確定了崗位的價值才能確定相應(yīng)崗位科學(xué)合理的薪酬標準。由此可見，崗位評估是以崗定薪的前提和基礎(chǔ)。

崗位價值評估與薪酬體系內(nèi)部公平性圖解，如下圖1所示。

1．崗位評估和以崗定薪的關(guān)系

（1）要實施按勞分配，公平分配，發(fā)揮薪酬的激勵作用，就必須通過對各崗位進行價值評估和以崗定薪來實現(xiàn)。

（2）現(xiàn)代企業(yè)管理要求建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和市場競爭要求的薪酬分配體系，崗位評估和以崗定薪是新型薪酬管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（3）發(fā)揮薪酬的激勵和約束作用要求建立與員工能力、貢獻相對等的薪酬分配機制，在制度上需通過崗位評估和以崗定薪來實現(xiàn)。

以崗定薪是建立在崗位評估基礎(chǔ)上的，不是簡單地按崗位等級確定薪酬水平。崗位等級是以崗定薪的一個因素，但不是全面的因素，確定崗位薪酬必須進行科學(xué)的崗位評估。因此，崗位評估和以崗定薪是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)科學(xué)的人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的動能的必然手段。二者是相互結(jié)合，不可分離的。

2．崗位價值評估的四大范例

（1）管理崗位綜合評估表

對管理崗可采用“計點評分法”進行評估，某企業(yè)管理崗位的崗位分析和崗位評估標準表，如下表1所示。

按照上表對管理崗位進行評分，計算各管理崗的分值，并進行匯總，填寫管理崗位的崗位分析和崗位評估分值表，如下表2所示。

（2）技術(shù)崗位綜合評估表，如下表3所示。

（3）生產(chǎn)崗位綜合評估表，如下表4所示。

（4）服務(wù)崗位綜合評估表

根據(jù)服務(wù)崗位的崗位特征設(shè)計崗位評估要素，并根據(jù)不同評估要素的重要性對其設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，服務(wù)崗位的崗位分析和崗位評估表如下表5所示。

3．崗位評估和以崗定薪的步驟

崗位評估和以崗定薪共分為四個階段：即準備階段、調(diào)查階段、分析階段和實施階段，四個階段是相關(guān)聯(lián)系、相互影響的，每個階段均有著不同的操作重點，具體工作內(nèi)容如下表6所示。

進行崗位評估和以崗定薪的根本目的就是要發(fā)揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度地調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)要實現(xiàn)這一目的，就應(yīng)該把薪酬與績效相關(guān)聯(lián)、與員工貢獻相關(guān)聯(lián)、與員工能力相關(guān)聯(lián)。這就要求建立科學(xué)可行的績效考核體系，對員工的績效進行定期考評，全面了解員工完成工作的情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并提出改進措施。

通過對員工的績效考核，獎優(yōu)罰劣?？冃Э己私Y(jié)果可作為員工競爭上崗、人員調(diào)整的主要依據(jù)。因此，崗位評估和以崗定薪這套科學(xué)并行之有效的管理方法，如果與科學(xué)有效的績效考核體系聯(lián)系起來，將對企業(yè)薪酬管理、員工管理起到更大的幫助。

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大多數(shù)HR對于崗位價值評估多少都聽過，但大多數(shù)人也都不知崗位價值評估如何運用到自己的企業(yè)，也有部分HR會認為這件事情與自己無關(guān)，畢竟自己就是一個做招聘的，可能根本無法對接這么核心的事件。

身為在甲乙兩方都有多年從業(yè)經(jīng)驗的我想告訴各位HR，如果想要在中小企業(yè)快速進階為HRD，不被某些不太專業(yè)的咨詢師忽悠，懂得工作崗位分析與崗位價值評估是必須的，甚至可以說是HRD的入門門檻。

那么崗位價值評估究竟解決什么問題？繼續(xù)把我2017年的原創(chuàng)文章里的案例拿出

        某天一個炮兵來找你“參謀長，我要漲軍餉，你看我身為炮兵天天曬的又黑，還要抗炮彈，天天耳朵里都響著那聲音，都要聾了，不行我要求漲薪”身為參謀長的你給他加了軍餉；一天后一位坦克兵來找你“參謀長我也要漲軍餉，你看我天天悶在那罐頭里，每回打仗都我先開路。。。”接著就是其他的人。。。那么問題來了，你覺得能不能漲？漲多少？為何漲？誰發(fā)多少？依據(jù)在哪兒？每個士兵都來找你說他最苦，你怎么評價？到底那一種兵更辛苦？誰說了算？是你參謀長還是軍長？現(xiàn)在100個人可以拍腦袋，可是如果10000人呢？會不會引起“人民內(nèi)部矛盾”？鬧內(nèi)訌怎么辦？

        三天后，參謀長被一群暴怒的士兵殺死，卒，享年28歲。（默哀三分鐘） 

       怎么解決員工天天來拍你桌子的情況？就是需要在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等各方面進行系統(tǒng)評估。沒錯，答對了，就是崗位價值評估！

各位小伙伴一看書肯定就會看到海氏，美氏，但很多小伙伴只會從網(wǎng)上下載現(xiàn)成的表格，卻對其中的原理完全不通，那么今天就來裝逼走一波。了解一下。

一、海氏

海氏評估法之所以叫海氏是因為直譯：Hay group。1951年由美國工資設(shè)計專家Hay開發(fā)。其實質(zhì)就是評分法，將職位所包含的付薪因素抽象為三種具有普遍適用性的因素：即知能水平、解決問題能力和風(fēng)險責任，用三套評價量表將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。

海氏的理解基礎(chǔ)是：

• 一個崗位所以能夠存在的理由是這個崗位必須承擔一定的責任，即該崗位的產(chǎn)出；

• 要產(chǎn)出就要有投入，投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔任該崗位人員的知識和技能決定了這個人在這個崗位上可以產(chǎn)出多少。

• 另外，已經(jīng)有了崗位必須承擔的知識與技能以后，可能產(chǎn)出還是不高，原因是啥？那就是有問題，所以在這個崗位上的這個人能不能解決問題呢？解決問題的能力行不行就決定了產(chǎn)出有多少。

so，海氏就是把被評估的每一個崗位都按這三個要素進行評分，得到每個崗位評估分。

張三是個廚師，王二是個店長，這兩個人如何評估山崗位價值？三個方向的要素評估：

• 知識技能的得分

• 解決問題的能力得分

• 應(yīng)負責任的多少得分

其中知識技能得分和應(yīng)負責任評估分和最后得分都是絕對值，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。

所以，海氏其實就是一個簡單的分要素的評價，說實話，已經(jīng)開發(fā)70多年了，要說落伍也不至于，畢竟海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。其勝在邏輯關(guān)系是從 投入多少到過程問題解決到產(chǎn)出多少價值，應(yīng)承擔多少責任來評估一個崗位，相對來說是公平的。畢竟投入越多、產(chǎn)出過程中問題解決越多、責任越大的崗位確實是價值越高的。

很多資料提到海氏的時候都會和你說到企業(yè)崗位的三種類型，上山型、平路型與下山型。你可以這樣理解：

上山型=中高管崗位=責任＞技能與解決問題的能力

平路型=職能崗位=技能、解決問題能力≈責任

下山型=技術(shù)型崗位=技能、解決問題能力＞責任

這里的技能水平是指就職該崗位必須具備的基本業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際操作技能。

如果你愿意從網(wǎng)上下一個全的海氏，會發(fā)現(xiàn)知識技能的欄目有更多的子欄，具體包含三個層面：

1.有關(guān)科學(xué)知識、專門技術(shù)及操作方法：基本的、初等業(yè)務(wù)的、中等業(yè)務(wù)的、高等業(yè)務(wù)的、基本專門技術(shù)的、熟練專門技術(shù)的、精通專門技術(shù)的和權(quán)威專門技術(shù)的8個等級；

2.有關(guān)計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價等管理訣竅：起碼的、有關(guān)的、多樣的、廣博的和全面的5個等級；

3.有關(guān)激勵、溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)等人際關(guān)系技巧：基本的、重要的和關(guān)鍵的3個等級。

而且大多數(shù)情況下，知識技能中的管理訣竅與專業(yè)技能中的操作方法是縱橫評價的，SO,為了幫助大家理解，我們舉個例子來說明。

崗位評價評的不是人的價值，而是崗位的價值，而且評的是相對值，不是絕對值。各位HR小伙伴可以理解為，崗位評價是把崗位進行排序，而不是評出哪個是絕對重要的。

某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要進行崗位評價，以產(chǎn)品經(jīng)理為例，如何進行評價。

第一步：評價產(chǎn)品經(jīng)理的知識技能分值，其技能分值是相關(guān)重要的，且是熟練掌握專門的技術(shù)，技能分值為350分；

第二步：評價產(chǎn)品經(jīng)理的解決問題能力

解決問題能力與崗位從業(yè)者必須具備的的應(yīng)變能力、該崗位需要處理的問題復(fù)雜度有關(guān)，海氏通過環(huán)境與問題難度兩個維度進行綜合評價。

1、環(huán)境因素，按環(huán)境對工作職位承擔者緊松程度或應(yīng)變能力：高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標準化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的和抽象規(guī)定的等8個等級；

2、問題難度，按解決問題所須創(chuàng)造性由低到高：重復(fù)性的、模式化的、中間型的、適應(yīng)性的和無先例的等5個等級。

產(chǎn)品經(jīng)理的工作環(huán)境因素基本可以判定為廣泛規(guī)定；其橫向思維難度應(yīng)該隸屬于適應(yīng)性高或無先例低（看產(chǎn)品成熟度判斷），在表上可以選定為：57或66，請注意，解決問題的能力是一個相對值，因此不要忘記給一個%，那就是產(chǎn)品經(jīng)理的解決問題能力分值為第一個步驟中技能分值的66%左右。

第三步，來看產(chǎn)品經(jīng)理的風(fēng)險責任分值。

風(fēng)險責任分值是絕對值，分為三個層面：

1、行動自由度（崗位被指導(dǎo)和控制的程度）：有規(guī)定的、受控制的、標準化的、一般性規(guī)范的、有指導(dǎo)的、方向性指導(dǎo)的、廣泛性指引的、戰(zhàn)略性指引的和一般性無指引的9個量級；

2、行為后果影響度（后勤性和咨詢性間接輔助作用，與分攤性和主要性直接影響作用2大類、4個級別）；

3、風(fēng)險責任度（為分微小、少量、中級和大量4個等級，并有相應(yīng)的金額范圍。）

因為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理對于產(chǎn)品方向的掌控是非常關(guān)鍵的，行動自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)，責任中等，而且是直接責任中的分攤（肯定是和需求分析師、產(chǎn)品研發(fā)共同分攤直接責任），這樣看來，這個崗位在這責任這個要素中評價絕對分值為304分。

最后一步，產(chǎn)品經(jīng)理是技術(shù)型崗位，屬于下山型崗位，責任與知識技能的比值為7:3，

因此總分=技能水平*（1 問題解決）*70% 職務(wù)責任*30%

該企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理崗位分值為：350*（1 66%）*70 304*30%=497.9分

通過案例，我們發(fā)現(xiàn)，海氏評價法有以下幾個特征：

一、操作人員必須對企業(yè)各崗位的崗位內(nèi)容、職責、所需技能、責任大小等都門清，這就要求操作人員必須深入業(yè)務(wù)，而且花大量時間在工作崗位分析上，沒有工作分析的結(jié)果是不可能有精準的分值的

二、海氏評價法對管理崗位序列、技術(shù)崗位序列、職能崗位序列都相對友好，而對于現(xiàn)在大多數(shù)中小民營企業(yè)大量涌現(xiàn)的特殊崗位可能就略顯不足。

海氏的計算雖然復(fù)雜，但這已經(jīng)不是問題，因為市面上大量海氏的現(xiàn)成表格，僅需填寫崗位并選擇對應(yīng)的分值就可以自動計算出崗位評價分值，但HR切記知其然更要知其所以然，拿一個現(xiàn)成的東西看起來自己會用，實則背后的邏輯完全不懂，不喜歡學(xué)習(xí)理論，甚至排斥理論的學(xué)習(xí)這都是誤區(qū)。HR學(xué)習(xí)必須是從理論到運用再到案例，沒有理論框架支持是沒辦法理解透徹的。

基于這幾個問題，中小型民營企業(yè)如何進行崗位評價呢？在人力資源考證書本上也會有方法論，例如：簡單排序法、要素評分法、計點法等，那么常見的崗位評價方法究竟有哪些？

   1、簡單排序法

將工作崗位分析的結(jié)果一一列出，比如崗位責任、知識、技能、工作量和工作環(huán)境等進行一一比較，最終領(lǐng)導(dǎo)班子、薪酬小組成員都認可這個排序就行，只要大家服就能用起來。

  2、交替排序法

從全部的崗位分析的結(jié)果中中找到一個最高分一個最低分列到一頭一尾，然后如此反復(fù)，就把全部崗位價值最好排序了。

     以上兩者都是簡單易操作，但受到評價者的主觀因素非常重，合適人少、崗位少、簡單的企業(yè)。不要說不合適，只要你們企業(yè)從老板到員工都認可這兩種結(jié)果就是可行的??！

 3、因素比較法

      將每一個崗位的不同因素拆開比較再進行預(yù)測分值，也是基于工作崗位分析之上的，一般包括：工作性質(zhì)、崗位職責、工作責任、工作難易度、工作技能要求、心理要求、工作經(jīng)驗要求、勞動環(huán)境要求、職業(yè)病、對公司的影響等因素；

三茅的薪酬老師閆役卿就在書上寫過因素比較法的步驟，在此我可以簡單闡述一下：

第一步： 確定每個崗位序列中的標準崗

把企業(yè)中普通存在的，崗位職責也很穩(wěn)定、薪酬水平被認可的崗位拎出來做個“參考標準”。

第二步：確定薪酬要素

從標準崗位中篩選、提煉若干共同的薪酬因素，例如ABC三個崗位，都有五項因素影響薪酬，

即腦力勞動程度、體力勞動程度、司齡、崗位任職條件、工作技能五項。每一項要素給一個標準值，做一張縱橫表，橫欄是影響因素，縱欄是薪酬標準等級，再把ABC三個崗位的每個要素分值往里帶，得到ABC三個標準崗的價值分，這一個步驟和我上面說的海氏很接近，只是要素更全。

第三步：把每一個崗位都和這幾個標準崗（參考標準）進行對比，得到一個相對評價分值。

第四步：提煉出崗位定崗定級表

    實際上簡單的說就是將每個要素變成“標準”，這個“衡量標準”就是每一個等級對應(yīng)的“錢”。

    這種方法優(yōu)點是評價結(jié)果公正，工作量不大，缺點是標準崗位的薪酬總額需要及時進行調(diào)整，以免整體評價結(jié)果與市場上類似崗位的薪酬水平相比出現(xiàn)較大偏差，同時 因為涉及明確的薪酬數(shù)值，在評價過程中難免存在人為因素，所以我們也建議可以換成分值，而不是直接對應(yīng)money。

 4、要素評價法

第一步：選擇評價要素

評價要素是指在不同崗位中都存在的，企業(yè)愿意為之支付薪酬，具有可衡量性質(zhì)的結(jié)構(gòu)性因素。當然是需要有一些特點的：通用性、相關(guān)性、獨立性、數(shù)量適當 。

舉個栗子：可以劃分的要素包括但遠遠不限于：責任、影響力、知識技能、工作條件、解決問題、領(lǐng)導(dǎo)、知識經(jīng)驗、指導(dǎo)監(jiān)督等等….

第二步：定義要素

  也就是將每一個要素進行定義、解釋。

  舉個栗子：影響力----該崗位在業(yè)績增長、決策制定等方面對公司的價值，評判這一因素的主要方式分析該崗位在公司什么范圍內(nèi)可以影響到多大范圍，產(chǎn)生多大影響力。前臺崗與營銷總監(jiān)這兩個在公司的影響力肯定不一樣吧？有個層級吧。好，這就自然引出了下一個流程

第三步：確定薪酬要素等級

     舉例：學(xué)歷要素

第四步：確定薪酬要素權(quán)重

 這個你們懂的，根據(jù)不同的企業(yè)行業(yè)特征，將要素設(shè)置合適企業(yè)的權(quán)重，肯定是要小組討論通過拉。

第五步、確定薪酬要素等級點值

       算術(shù)法—分別確定各薪酬要素中最高等級的點數(shù)，將期界定為該薪酬要素在崗位評價體系中的總。其次算出不同等級之間的點值極差（略）

這種方法比上述的評分法相對復(fù)雜一些，但也需要對崗位非常了解，一定要基于工作崗位分析的基礎(chǔ)做，一般這幾種都是合適第三方機構(gòu)進行。篇幅有限，不多闡述，最后說一個最簡單操作的崗位評價方法吧。

要素比較法的案例：

王二開了一家燒雞分，有兩個關(guān)鍵崗位：殺雞的和分土豆的。

將兩個崗位根據(jù)三個評價要素在確定權(quán)重的情況下進行評價，詳見下圖：

分土豆的對判斷能力要求更高，殺雞的對工作技能要求更高，權(quán)重上來說，判斷能力是排第一，占50%，工作技能占第二，30%，工作環(huán)境排第三，占20%，所以綜合下來，分土豆的2.3分，殺雞的2分。

把所有的崗位都評價結(jié)束的時候，就是編制定崗定級表的時候到了，這是一個舉例，不同行業(yè)特征、不同企業(yè)發(fā)展階段肯定是不一樣的。崗級設(shè)置也可以不一樣。

綜上所述，海氏是崗位價值評估的“老祖宗”，雖然老，在崗位匹配上也略顯不足，但江湖地位不可撼動，只是不一定合適小廟，要素評價或者是評分法是過去常用的方法，與薪酬設(shè)計更緊密結(jié)合，在評價的同時就已經(jīng)有了薪酬的等級。

最后的這種要素比較法是最簡單、易操作的一種方法，但千萬不能是HR自己閉門造車在部門里打打分，不然可能會面臨被人打的頭破血流的局面。我的建議是， 無論用哪一種方法，第三方打分占比40%，公司決策層及各級leader評分占比40%，核心員工占比15%，其他員工代表占比5%。然后再進行評價分值的匯總，在最終還需要有數(shù)次的調(diào)整，因為在實操過程中，極有可能定級表出來發(fā)現(xiàn)某個低崗位價值的薪酬等級遠遠超過高崗位價值的某崗位，這時候不能隨意動崗位評價分值，而是要考慮薪酬的靈活性調(diào)整，否則薪酬變革也不會成功。

PS：崗位評價不要為做而做，面臨企業(yè)重大薪酬變革、績效變革的時候是一定要做，一般管理咨詢機構(gòu)進入公司也是必須要做的一件事情，身為HR管理者也一定要對崗位評價有更深的認知。

PPS：再次強調(diào)，如果概念不懂，就想直接拿方案套是不可能的！因為背后邏輯都不懂，給你全套表格，會用嗎？已經(jīng)不止一次有HR問這個問題，什么都是想拿現(xiàn)成的方案，HR和別的基礎(chǔ)操作崗位不一樣，HR的知道不通過概念理解是不可能直接到操作層面的，例如我和你說我們現(xiàn)在要用價值樹法提取指標，第一步這樣，第二步這樣，聽完課能馬上操作嗎？答案肯定是不能，因為理論與概念都不明確肯定是不可能的。

在此，我推薦全新績效管理與薪酬設(shè)計2.0實戰(zhàn)訓(xùn)練營，從理論到運用到案例，請耐心一些學(xué)完，一定讓你有所收獲。掃碼就可以了解：

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企業(yè)價值貢獻鏈——崗位是價值鏈中的一扣

——價值體現(xiàn)在需求的緊迫感與重要性

話外音：企業(yè)要前進，需要砍掉無利業(yè)務(wù)輕裝前進——從價值出發(fā)

         這幾天一直在與一位老師一起為一家企業(yè)進行組織管理診斷。該企業(yè)老大一直以自己企業(yè)的產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)較為齊全而自豪。但現(xiàn)在的情況卻是一年年的風(fēng)光似乎不再。

         似乎以前的管理方法與好運氣已經(jīng)逐步的用完了。遂想通過管理改善來重續(xù)以前的輝煌。

         在戰(zhàn)略診斷上，其實隨著社會發(fā)展他旗下的一些企業(yè)業(yè)務(wù)其實已經(jīng)屬于整體汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的末端快脫節(jié)的枝葉了。但卻一直在苦命的掙扎中，還想要其能重新滿血復(fù)活。

         為此，我建議他在他10多家企業(yè)近20項業(yè)務(wù)中，對業(yè)務(wù)在企業(yè)整體利潤上做出的貢獻比進行一個排序。

將其中一些，近乎淘汰，不再產(chǎn)生什么利潤的業(yè)務(wù)要砍掉。而將資源集中在那些價值貢獻高的業(yè)務(wù)板塊上。

         因此，如果我們搞清楚了業(yè)務(wù)對于企業(yè)的價值貢獻，那么我就可以很簡單的找到，哪些是我們的價值精業(yè)務(wù)點。

（本篇分享，不從專業(yè)的理論解釋分享。那東西可直接看其他老師的。在這里說點與其他老師不同的東西。企業(yè)價值貢獻鏈

         也可看我在以前的分享《人力基礎(chǔ)——崗位價值評估及應(yīng)用》）其中對于崗位的價值評估有詳細的操作說明。

回話題：企業(yè)崗位價值評估的核心在于崗位對企業(yè)的價值貢獻

         在企業(yè)的組織管理中，對于崗位的價值評估同樣是一種對于企業(yè)的利潤貢獻度的評估。

         就如企業(yè)要裁員一樣。有的人一聽說企業(yè)要裁員，就知道自己要遭了。

         一、如果是裁崗位。就是因為自己明白自己所在的崗位就一個可有可無的崗位。

         二、如果單純裁人。就是因為知道自己在崗位上能力不足，占據(jù)崗位卻做不出崗位應(yīng)有貢獻。

         因此，崗位在企業(yè)價值貢獻鏈條中位置在哪？就代表了該崗位在企業(yè)中的價值地位。

         因此，做崗位價值評估，其實就是要做的就是崗位在企業(yè)價值貢獻鏈條的位置的確認。

         一、企業(yè)價值貢獻鏈條的組建——明白崗位與價值，形成企業(yè)貢獻鏈條

         1、搞清楚崗位是什么？——組織中的崗位指單一業(yè)務(wù)。

         在企業(yè)的組織管理中，我們有職位與崗位。而職位是一種企業(yè)組織的一個板塊的統(tǒng)稱，是一個相似業(yè)務(wù)層級的統(tǒng)稱。如操作員、管理員、部長、經(jīng)理等。

         而崗位卻是一個單指業(yè)務(wù)的具體的工作內(nèi)容或職責。由一個個體完成的一項或多項責任，或承載崗位權(quán)力帶來的責任等，是一個人所從事的工作。

         2、搞明白價值是指啥？——崗位價值指轉(zhuǎn)化勞資交換的承載能力。

         在經(jīng)濟學(xué)中， 我們都學(xué)過，價值，泛指商品在交換中能夠交換得到其他商品的多少。一般通過貨幣來衡量，也就是價格。

         而在崗位的價值中，我們就明白了：

         崗位作為一個實現(xiàn)勞資雙方產(chǎn)品交換的轉(zhuǎn)化平臺。必須要有能承載供需求雙方基本等同的通道。才能實現(xiàn)雙方的產(chǎn)品交換。而這個通道的大小（價值承載能力），就是崗位的本身價值。

         因此，構(gòu)建此轉(zhuǎn)化樞紐或平臺的要素的價值，就是該崗位的價值了。

         3、如何在企業(yè)中形成價值貢獻鏈條？——價值鏈中環(huán)節(jié)的重要性

         在企業(yè)的發(fā)展中，較為宏觀的價值鏈是我們的上下游相關(guān)客戶，甚至還有管理中的隱性與顯性客戶或者影響因素。

         因此，在企業(yè)的利潤價值貢獻鏈中，有的崗位會因企業(yè)發(fā)展階段的需求不同。造成企業(yè)的崗位在價值貢獻鏈中的位置發(fā)生變化。

         企業(yè)發(fā)展初期：其戰(zhàn)略是屬于前場表演的時候。通過產(chǎn)品銷售占市場搶錢的時候。銷售、技研類崗位明顯大于其他崗位。那么其崗位的價值相對于同時期的其他崗位其價值就會要高一些。

       企業(yè)在成熟期：其戰(zhàn)略是屬于鞏固，穩(wěn)中求發(fā)展的時候，是中場的舞臺。這時如果沒有新項目的利潤增長點，要想再實現(xiàn)利潤的突破，往往是通過管理出效益。那么在此時，由于銷售的成熟，而內(nèi)部管理的強化。在此上，技研的創(chuàng)新，與管理上的突破，成了剛性需求。此時，管理、技研崗位相對重要，反而銷售崗位等會排后。

         在企業(yè)衰敗期：其戰(zhàn)略是如何防止頹敗和新生的時候。屬于戰(zhàn)略的突破問題。這個時候，企業(yè)更需要的是屬于能攻堅和帶來新秩序的人員。這時，往往就是求高人的時候，一般是英雄的表演舞臺。即什么新總監(jiān)，新總裁上臺的時候。因此，此時，帶總字的，頭部崗位是價值鏈的重中之重。比其他兩個階段顯得更有特色。價值拔高。

         二、如何找到崗位的構(gòu)成要素？——其重要性是崗位價值的直接體現(xiàn)。

         事實上企業(yè)的崗位的構(gòu)成要素的重要與難易情況，是評定崗位價值的最基礎(chǔ)的要素。

         一是崗位中人的元素。

         人的元素的重要與否很直接。可以直接由崗位的說明書、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位畫像等上來進行評判。即要求高的、很稀少的、很難描述的。如果能依此進行相似項目的排序，那就是其在人元素上的價值高低了。

         如要求本科與要求?？啤⒋T博等肯定不同。

         二是崗位中財?shù)脑亍?/span>

         在人的天性中，我們會對自己投入更多的項目上，關(guān)注更多的心血。如果在該崗位上我們舍得投入很多資金去改造，去實現(xiàn)。那么很顯然。除了形成那種標準自動化崗位的投入外，這樣的對人工、對辦公設(shè)施的重資投入。都代表該崗位的重要性。

         如對電腦的配置的不同投入、對培訓(xùn)的投入等。

         三是對崗位中物的元素。

         在崗位的設(shè)置中，我們一般講究職責、身份與環(huán)境的匹配性投入。一個企業(yè)如果一個大老總與一個專員同樣擠在一個大的寫字間里辦公。都體現(xiàn)不出其職位、崗位的差異化。那么在管理中就會失去其應(yīng)有的品牌樹立元素。

         在我軍成立之初，部隊上無論戰(zhàn)士干部著裝都一樣。那時出于兩個原因：一是貧窮，無法區(qū)分著裝。二是保護，對干部的保護，避免直接性暴露遭爆頭。

         四是崗位中的管理要素。

         這樣的要素很簡單，我們對這個崗位要求越多，做出的規(guī)定越多，激勵、獎勵、福利等的機制越多，那么這個崗位就越重要。

         不重要的崗位，我們需要花費那么多的心思嗎？

         所以，依據(jù)企業(yè)發(fā)展當時期對崗位在企業(yè)組織管理中的人、財、物、管等構(gòu)成要素進行清理，排序，很自然的就能找到崗位在我們企業(yè)的利潤價值貢獻鏈條中的位置。

         有此位置，再依據(jù)企業(yè)能夠給予的薪酬福利總值，就能夠以一個中位分值的形式，就能一級加一分或減一分的形式，形成崗位在貢獻價值鏈中的所有積分比值或地位了。

         自然就能在企業(yè)管理中形成其價值地位。

         小結(jié)：

         崗位的價值評估，可通過做崗位構(gòu)成元素的重要性、易成性、需求程度等多方面的人、財、物、管等元素的收集與對比。形成一種在內(nèi)部的相對公平的價值排序。

         而所有的崗位價值的評估方法，萬變不離其中，其本質(zhì)也是同樣通過元素來評估崗位的價值。

         崗位的價值決定于兩個方面

         一看企業(yè)發(fā)展時期對崗位的需求程度。二看組成崗位的構(gòu)成元素的重要性與難易性、投入的資源價值的多少等。

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崗位價值評估，在人力資源管理的薪酬績效模塊工作中占有極其重要的份量，假設(shè)一份分值為100分的企業(yè)的薪酬績效的方案里，崗位價值評估占比20%-30%左右。如果不能準備分析和評估崗位的價值，那么你所做的績效考量和定崗定薪的依據(jù)就缺乏事實性。

一、什么是崗位價值？什么是崗位價值評估？

這個很好理解，崗位價值就是崗位的貢獻度，單純的崗位價值，說得直白一點，就是這個崗位值幾塊“大洋”的意思，它可以排除此崗位在職員工的能力，素質(zhì)影響，崗位價值是客觀存在的。如何讓工作報酬與崗位貢獻相匹配?我們得首先弄明白怎樣去評估崗位貢獻。

另外，崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。

崗位價值評估方法常用的有5種方法，它們分別是：簡單排序法、分類套級法、因素比較法、崗位參照法、海氏工作評價系統(tǒng)。

下面，讓我們來一一了解它們各自的特點：

1、簡單排序法

簡單排序法它是根據(jù)一個簡單的標準（也可以存在主觀評判標準），如工作復(fù)雜性或工作對公司競爭戰(zhàn)略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。比如小微企業(yè)，人員少，崗位少，公司的老板、人事、部門主管碰個頭，開個會，搞個“一言堂”的形式就把崗位價值評估這事敲定。

但是正規(guī)一點的企業(yè)，它需要對每個崗位完整地進行考慮和分析（數(shù)據(jù) 標準）。簡單排序法它通常適用于崗位比較簡單的公司。比如1-50人規(guī)模的企業(yè)。

但對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過系數(shù)進行轉(zhuǎn)化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結(jié)果的處理可以用簡單算數(shù)平均，也可以根據(jù)評分人對崗位的熟悉情況進行加權(quán)平均。

2、分類套級法

指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經(jīng)營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務(wù)投資類崗位、營銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個崗位價值范圍，并且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。這類方法適用于各種規(guī)模的企業(yè)。

3、崗位參照法

崗位參照法指企業(yè)事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然后其他崗位比照已有包準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：

A、成立評估小組；

B、評估小組選出幾個具有代表性，并且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適的方法進行評估；

 C、評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責、工作環(huán)境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來，

 D、將每一組中所有崗位價值設(shè)置為本組標準崗位的價值；

 E、在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整。

 F、確定所有崗位的崗位價值

　　當企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進行崗位價值評估時，就可以參照標準崗位進行了。

這種方法，屬于相對理解的評估辦法，它的評估流程、評估標準較為合理完善，它的標準并不是某一領(lǐng)導(dǎo)人的拍腦袋定下的事，而是有數(shù)據(jù)作為參照標準。

但前提是企業(yè)得先有“參照物“才行。

4、因素計分法

因素計分法，它是一種應(yīng)用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優(yōu)點是不直接對每個崗位的具體職責、工作內(nèi)容、工作環(huán)境和任職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素，再將崗位的具體內(nèi)容與這些要素標準相比較，從而得到每個崗位的價值分數(shù)，然后通過分數(shù)排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是一種定量分析崗位價值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。

雖然說這種評估方法很普遍，但是我本人卻沒有運用過這工具，不便贅述，我們接著聊下一個評估方法。

5、海氏工作評價法

海氏工作評價法又稱海氏工作評價系統(tǒng)或者“指導(dǎo)圖表一形狀構(gòu)成法”。它實質(zhì)上是一種評分法，這種方法在很多企業(yè)里使用率最高。海氏工作評價系統(tǒng)將所有職務(wù)所包含最主要的付酬因素（技能水平、解決問題的能力和承擔的職務(wù)責任。每一個付棧因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成。下面舉個例子來說明：

5.1關(guān)于崗位價值標準中的“技能要求”，我們可以將技能要求分級，分為ABCDEFG級，即（基本技能-初步技能-中等技能-高等技能-基本專門技能、精通專門技能、權(quán)威專門術(shù)等技術(shù)）。

現(xiàn)在有前臺文員、打字員、會計、人力資源經(jīng)理、CEO崗位要“技能要求”的評價標準，假如讓你來分技能等級，請思考一下，你會怎么分？

是不是前臺文員、打字員的技能要求為基本的A級本標準？

會計的技能要求為基本專門技能？

人力資源經(jīng)理的要求為精通專門技能？

CEO的要求為權(quán)威專門技術(shù)？

5.2在解決問題的能力、人際技能、管理訣竅方面，哪些崗位要求的指數(shù)最高，哪些崗位要求指數(shù)較低？大家可根據(jù)自己所在企業(yè)里的崗位數(shù)量，比劃比劃，練練手。

二、HR如何掌握崗位價值評估方法？

其實，不論是哪一種崗位評估方法，大抵相似。

選擇評估職位---查閱職位描述---確定評估要素---量化評估指標---逐項打分評估---匯總各項總分---對應(yīng)相應(yīng)級別---確定職位等級。另外，我們在進行崗位價值評估時，一定要充分衡量評估因素的比重。一般情況下，崗位對企業(yè)的影響度占40%左右；例如后勤崗與銷售崗的對企業(yè)的影響度是完全不一樣的。

崗位所處的環(huán)境條件占35%左右，例如辦公室資料員和項目部（工地上）的資料員崗位，環(huán)境條件占比也不一樣。

另外還有這些因素，我們要考慮進去，如：解決問題難度、任職資格、溝通技巧、責任范圍、監(jiān)督管理等。

最后，HR想要進行崗位價值評估，首先要了解企業(yè)自身的特點、行業(yè)、規(guī)模；了解崗位價值評估的方法，進而結(jié)合企業(yè)自身情況，按照評價方法、步驟來為企業(yè)量身定制一套適用的評價系體即可。

-END-

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我認為這個問題并沒有問到點子上，應(yīng)該問的是“HR如何做薪酬方案，才更容易讓公司和領(lǐng)導(dǎo)接受？”為什么公司基本不會接受HR從專業(yè)角度設(shè)計的所謂薪酬方案？一方面因為薪酬牽涉到每個人的切身利益，大家都很慎重。更重要的是，HR設(shè)計的薪酬方案思路不對，被帶歪的多。HR設(shè)計薪酬方案的起點基本都是強調(diào)內(nèi)外部公平性，所以崗位價值和它們之間的相對關(guān)系是他們尤其關(guān)注的。而公司和老板考慮分配的正確和常用起點往往是價值貢獻。這個矛盾在初創(chuàng)和需要顛覆式創(chuàng)新的企業(yè)，會顯得尤其突出。

如何架起中間的這段橋？其實有很多方法。有些人考慮用績效、有些人考慮用價值觀，還有些人考慮用價值合作模式。這其實都需要基于對商業(yè)更深刻的理解。

分享一些自己在薪酬績效管理方面的成長經(jīng)歷，給大家講講我認為一位合格的薪酬總監(jiān)應(yīng)該是如何成長起來的。

一、高效地掌握專業(yè)方法。

我的答案是“權(quán)威教科書 實踐做一遍”。我所說的權(quán)威教科書包括國家人力資源管理師或者本科段人力資源專業(yè)績效方面的教材。其實講方法論的書籍，市面上很多，而對于有3年以上專業(yè)實踐經(jīng)驗的人來說，開卷有益。因為這些書或多或少會分享作者（一般是專業(yè)經(jīng)驗豐富）的一些經(jīng)驗，看看他人感悟，可以取長補短。但這些書也有致命問題，一是存在內(nèi)容和認知的片面性；二是系統(tǒng)性差，學(xué)習(xí)效率不高。為什么選教材呢？因為教材背后是一個專業(yè)團隊，比如人力資源師教材（上海版）的編委會無論是王仁德還是任余禮，都是大型企業(yè)工作幾十年的資深HR專家。內(nèi)容和質(zhì)量遠高于普通個人作者的書籍。記住，這一階段是打好HR專業(yè)基礎(chǔ)，不要被阿里、華為等噱頭給迷惑。

學(xué)習(xí)教科書內(nèi)容，其實也沒有大家想象中的那么難。這塊至少比新學(xué)一個編程語言要容易點吧。認真花些功夫，3-5個月就能學(xué)個七七八八，囫圇吞棗。學(xué)習(xí)精度要求沒那么高，因為現(xiàn)在百度很簡單。對于那些工具方法只要學(xué)會原理、基本操作步驟及一些優(yōu)勢和局限就ok了。比如上述提到的那些工具，能10分鐘整理出以下這么個框架，就行了：

接下來就是創(chuàng)造條件至少實踐一遍，畢竟管理是一種體驗性的學(xué)科。吳曉波在格拉德威爾的一萬小時定律基礎(chǔ)上提出“刻意練習(xí)”，我覺得非常有道理。不要抱怨，公司里面沒有試驗條件。我覺得那都是你的心力不夠。公司新部門、新業(yè)務(wù)都是提議薪酬績效新辦法試點的機會；即使公司支持度不夠，自己按圖索驥做一套考評新方法，腦子里面模擬一下結(jié)果，然后對比老方法的結(jié)果，找找不同，也是個學(xué)習(xí)機會；再不濟，免費為一些咨詢機構(gòu)和專家打打工...

這樣有個2-3年，方法論就能掌握得差不多。但我要打擊你的是，到了這階段你也只是有資格挑戰(zhàn)主管級，離真正的專家還差得遠。因為，以上你學(xué)到都不過是些套路。

二、按照公司情況，選擇和宣傳合適薪酬套路。

對套路熟悉了以后，你自然而然地會按照自己的理解，為公司選擇合適的績效套路。這個時候，孔子說的“正心誠意”很重要。因為，你可以選擇用什么標準作為薪酬績效套路的標準。記住，“挑戰(zhàn)自我”很重要。很多人選擇自己容易實施、阻力最小的方案，還有人選擇可以觸動公司能力的套路。前者，可能做個十年也就是“1年的經(jīng)驗重復(fù)10遍”，后者幫著公司走過一個發(fā)展階段，就能夠涅槃重生。

專業(yè)的薪酬主管人才，不僅要自己懂，還要是一個很好的布道官。最新的量子領(lǐng)導(dǎo)力這樣定義領(lǐng)導(dǎo)能力：“利用非職權(quán)地位，影響他人追隨的能力”。要學(xué)會用不同的故事，不同的比喻，來把自己相信的專業(yè)方法解釋給可以做主的同事們。

同時，不斷觀察和反思，薪酬績效工具的現(xiàn)實效果有沒有符合預(yù)期也是很重要。這個階段，一個關(guān)鍵詞就是“拉著大家一起做”。

能做好這些，你已經(jīng)有權(quán)力挑戰(zhàn)經(jīng)理級。

三、洞悉商業(yè)本質(zhì)和公司價值。

二階段的本質(zhì)就是營造專業(yè)影響力，讓大家思想同頻。這是一個“既為公司、又為個人”的量子糾纏過程。

慢慢地你會發(fā)現(xiàn)，管理工具其實很多情況下不是唯一解，外部的商業(yè)本質(zhì)和公司內(nèi)部的價值觀才是根本要素。原來市場的競爭，并不是遵循波特的三大競爭戰(zhàn)略。我們有太多非市場化要素?？赡茉谀硞€公司，因為外部商業(yè)邏輯的不同，銷售根本不是價值一線，財務(wù)能融來便宜錢才是價值一線。某公司的營銷決定性要素根本不是過程和轉(zhuǎn)化率管理，而是搞定關(guān)鍵決策人和人脈資源。這時候你的管理套路是不是要被顛覆著重來？

關(guān)鍵再看公司甚至老板的價值觀，我們未來的價值取向是什么。都說管理應(yīng)該“面向未來”，記得還要“兼顧現(xiàn)狀”。

我們公司對于員工的價值定位是什么？是協(xié)同大整體的一部分，還是能夠自己鏈接外部價值的量子個體？

這些才是制定薪酬體系的根，而不是如何有標準地要求量化各個崗位的價值和排序。當有一位值得信賴的事業(yè)部管理者，我們可以直接讓他把崗位按照直覺排位，只要大家認可，為什么不呢？當管理者經(jīng)驗不足的時候，我們可以用教練的方式，來教會他們這些套路，這時候會再次考量HR二階段的能力。

看到這里，你是不是有種“無招勝有招”的感覺？如果是的話，你已經(jīng)邁出了入門的第一步。