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業(yè)務(wù)模式不同的企業(yè)，組織架構(gòu)也必然不同。 筆者以產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式為劃分標準，將產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)企業(yè)劃分為產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)投資商、土地運營商與產(chǎn)業(yè)運營商四種類別。 本文以不同模式類的代表企業(yè)為研究對象，探索不同模式企業(yè)的組織架構(gòu)特點。 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商 Part one 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商與房地產(chǎn)開發(fā)商類似，基本模式為“拿地—蓋樓—銷售或持有—運營”，業(yè)務(wù)的盈利基本來自于物業(yè)銷售或出租與園區(qū)運營。代表企業(yè)有聯(lián)東集團、億達中國與金地威新等。 1.1 聯(lián)東集團：強干弱支，強總部 扁平化 聯(lián)東的組織管控采用的是“強干弱支，強總部 扁平化”的組織管控模式，這種模式類似于樹干與樹枝的關(guān)系?？偛恐苯庸芸氐胤巾椖康某鞘羞M入、項目定位、客群定位等，而城市公司只要負責(zé)項目建設(shè)、項目招商與政府關(guān)系維護。在成熟園區(qū)上，聯(lián)東留守人數(shù)極少。 聯(lián)東集團的“強干弱支，強總部 扁平化”的組織模式能夠施行與企業(yè)的規(guī)模與企業(yè)性質(zhì)有很大關(guān)系。 聯(lián)東集團是純粹的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，項目的可復(fù)制性強，客群細分相比起產(chǎn)城小了很多。因此，聯(lián)東可以將項目運營管理承包給物業(yè)管理企業(yè)，使得企業(yè)總部可同時管控200多個項目，同時降低一線從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)，降低企業(yè)用人成本。 此外，值得一提的是聯(lián)東項目的招商體系，聯(lián)東的招商由總部直接管控，總部有大量的招商資源，保障區(qū)域項目的招商。這也造成聯(lián)東的招商人員如果離開了總部的資源支撐，招商能力就會被弱化。 圖：聯(lián)東集團組織架構(gòu) 2.2 金地威新：控股不控權(quán)，企業(yè)自拓市場 金地威新是金地商置旗下的產(chǎn)業(yè)園鎮(zhèn)業(yè)務(wù)板塊的控股子公司。 雖然是控股子公司，但是總部對金地威新的發(fā)展不具有話語權(quán)，總部僅僅只能分享金地威新的業(yè)務(wù)收益。由于總部對產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的投資屬于戰(zhàn)略投資，目前要求的回報率也不太高，賦予了金地威新更大的自主權(quán)，也讓金地威新的經(jīng)營邏輯更純粹——從純產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的角度思考企業(yè)發(fā)展。此外，金地威新還有一個最大的特點，招商部門是企業(yè)最大的部門，各板塊為招商服務(wù)，大量導(dǎo)入資源支持招商。 2.3 億達中國：全國招商、資源共享 招商部門在億達中國內(nèi)部是比較重要的一個板塊，由集團副總裁直接分管。全國的招商資源統(tǒng)一整理分類，并成立招商庫。在副總裁的協(xié)調(diào)下，商業(yè)資源可以在全國實現(xiàn)共享分配，使得商業(yè)資源被最大化利用。 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)投資商 part two 產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)投資商背后均有強大的金融財團支撐，主要盈利點除了傳統(tǒng)的租金收入、物業(yè)銷售收入、運營運營收入以外，還擁有項目的資產(chǎn)證券化收入。 園區(qū)物業(yè)的資產(chǎn)證券化會使企業(yè)讓渡未來的租金收入與運營收入，但能在短時間內(nèi)快速回籠資金，助力企業(yè)規(guī)模擴張，以普洛斯和東久中國為代表。 2.1 普洛斯：項目標準化，強控項目招商 普洛斯的項目基本上都是物流園區(qū)，產(chǎn)品高度同質(zhì)化，其產(chǎn)品在經(jīng)歷了很長時間的發(fā)展，在成本控制、物業(yè)設(shè)計上已經(jīng)做到規(guī)范化了，很難擁有創(chuàng)新。所以，普洛斯關(guān)注的焦點從“項目”向“招商”傾斜。 項目的招商在普洛斯中占據(jù)著很大的比重，普洛斯也非常注重項目的招商，項目的招商經(jīng)理定期向普洛斯總裁梅志明匯報工作，且每個項目的招商經(jīng)理之間存在競爭關(guān)系，企業(yè)之間狼性很強。 2.2 東久中國：強金融屬性下，扁平化管理 東久中國是在全球領(lǐng)先的私募股權(quán)投資公司華平投資的支持下成立的，使得企業(yè)從誕生之日起就具備很強的金融屬性。 不僅在業(yè)務(wù)模式上，在人才制度上同樣具有很強的金融屬性。東久中國通過加高人的金融杠桿，以高于行業(yè)平均薪水招攬優(yōu)秀的人才，同時采用“普洛斯”式的扁平化管理。目前，東久中國僅以 150人左右的規(guī)模運營著超過120萬方的產(chǎn)業(yè)園區(qū)項目。 土地運營商 part three 土地運營商以一級開發(fā)或一二級開發(fā)聯(lián)動，分享土地開發(fā)或地上建筑物開發(fā)的收益。以華夏幸福和宏泰發(fā)展為代表。 3.1 華夏幸福：三級管控，深耕三大都市圈 華夏幸福以“3 3 X”的業(yè)務(wù)模式，深耕京津翼都市圈、密集長三角（上海、南京、杭州、合肥）都市圈，加快布局粵港澳都市圈。華夏幸?？傎Y產(chǎn)為4097.1億元，企業(yè)營收為838億元，擁有員工超過1萬人，為合作區(qū)域累計招商引資近5000億元。 華夏幸福采用“總部—區(qū)域—城市”三級管控的模式。總部負責(zé)區(qū)域公司的財務(wù)預(yù)算與成本管控，區(qū)域公司負責(zé)城市項目的項目定位、設(shè)計、開發(fā)與成本管控，城市公司負責(zé)項目的選址、項目開發(fā)與項目運營。 在區(qū)域公司與城市公司的管控中采用了“合伙制”，城市公司的項目總只要做好了一個產(chǎn)城項目就基本上可以實現(xiàn)財務(wù)自由，這也使華夏幸福保持了狼性競爭。華夏幸福的招商由總部直接管控，華夏幸福針對孵化企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)、大中小企業(yè)建立了太庫、火炬、中工招商等招商體系，助力產(chǎn)業(yè)新城招商。 在人才方面，華夏幸福的人才素質(zhì)比較高，本科以上學(xué)歷高達47%。各條線的負責(zé)人的專業(yè)性都比較強?？偛繉Ω鳁l線分開管理，每條線上的人各司其職，互相之間的協(xié)同并不多。由于華夏幸福的項目均為PPP產(chǎn)城項目，涉及產(chǎn)業(yè)園區(qū)、住宅、商業(yè)及配套的學(xué)校與醫(yī)院等物業(yè)，使得華夏幸福在一個項目的人員較多，有的項目甚至有上百人員。 華夏幸福的“三級管控”模式有助于降低總部的管控壓力，充分發(fā)揮了地方的能動性。在“合伙制”的狼性激勵下，城市總的心態(tài)都由“為老板打工”向“為自己打工”轉(zhuǎn)變。這樣不僅提高了項目的質(zhì)量，還使得總部在全國擴張的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。正是因為這樣的優(yōu)點，使得三級管控的模式在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)廣為流行。 “三級管控”的制度是依托企業(yè)的管理制度降低“人”對企業(yè)發(fā)展的不確定性，依托制度保障企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，企業(yè)不會因為“人”的離職而造成巨大損失。對于“個人”而言，待在華夏幸福使得個人專業(yè)性不斷增強，但綜合性有所欠缺。如果“個人”離開了華夏幸福，缺少了企業(yè)強大的資源支撐，個人的能力可能難以施展與發(fā)揮。 產(chǎn)業(yè)運營商 part four 產(chǎn)業(yè)運營商一般為國有產(chǎn)業(yè)園區(qū)，園區(qū)的主營業(yè)務(wù)收入除了傳統(tǒng)的物業(yè)開發(fā)運營以外，還增加了產(chǎn)業(yè)投資收入，以張江高科為代表。 4.1 張江高科：流程管控相對繁瑣，成就斐然實屬不易 有的產(chǎn)業(yè)園區(qū)開發(fā)企業(yè)所屬資產(chǎn)歸國家所有，所有財務(wù)的支出與收入都需要向國資委報備，重大事項決定還有可能需要向社會公開，這使得國企比較穩(wěn)健。保證企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，勢必會導(dǎo)致制度冗長，辦事效率不高。國企在對外招聘時均具有很高的要求，使得國企內(nèi)擁有大量的人才，這保障了大量國有園區(qū)的繁榮發(fā)展。比如：上海的漕河涇工業(yè)區(qū)、張江高科等都是在國企的制度限制下，無數(shù)杰出的國企員工一步步做出來的。 （1）組織管控的差異本質(zhì)在于模式的差異 企業(yè)的管理制度與企業(yè)業(yè)務(wù)模式息息相關(guān)，不同業(yè)務(wù)模式的企業(yè)，管理制度也會存在差別。 聯(lián)東在成熟的項目上僅4名員工即可維持運轉(zhuǎn)、東久近乎一人負責(zé)一個園區(qū)，其主要是基于單項目的運營，在前期招商結(jié)束、物業(yè)服務(wù)選擇外包商后即可“放手”；而對于華夏幸福片區(qū)開發(fā)運營商而言，除了在項目上多布置一些員工，以支持運轉(zhuǎn)完成政府溝通，更有項目后期持續(xù)開發(fā)的考慮。 （2）強干弱支 嚴聘人才 板塊專業(yè)化分工 多維資源整合推動“精英化”團隊形成 聯(lián)東集團因為僅涉及產(chǎn)業(yè)園區(qū)業(yè)務(wù)，產(chǎn)品的設(shè)計與規(guī)劃可以直接由總部管控，采取“強干弱支”的管理制度，可以提高效率，強控總部對城市項目的組織管控，而華夏幸福由于企業(yè)主營業(yè)務(wù)是產(chǎn)城，其內(nèi)容涉及產(chǎn)業(yè)園區(qū)、住宅、商業(yè)等多個領(lǐng)域。這也使得華夏幸福不得不在城市項目之上新增區(qū)域這一層，這樣不僅可以降低總部的管控的壓力，還能提高城市項目的運營效率。普洛斯所做的是物流地產(chǎn)業(yè)務(wù)，其產(chǎn)業(yè)設(shè)計、項目建設(shè)已經(jīng)非常成熟，所以企業(yè)關(guān)注的核心轉(zhuǎn)向了招商，因為招商可以直接為企業(yè)發(fā)展帶來利潤。 從業(yè)務(wù)模式的角度上來說，普洛斯、東久中國均具有很強的金融基因，受到西方的產(chǎn)業(yè)基金的影響深遠。東久中國更是將金融基因應(yīng)用到“人”的身上，通過嚴聘人才，強控管理，以較低的成本管控大量的產(chǎn)業(yè)園區(qū)。金地威新的制度創(chuàng)新在于總部對于控股的分公司的“持股不持權(quán)”，減少總部對戰(zhàn)略板塊的干擾，使得企業(yè)從純產(chǎn)業(yè)角度思考問題，充分發(fā)揮企業(yè)的能動性，使企業(yè)發(fā)展壯大了起來，這值得很多企業(yè)對戰(zhàn)略板塊業(yè)務(wù)投資進行思考。 在園區(qū)內(nèi)做產(chǎn)業(yè)創(chuàng)投的，目前以國企為主，因為國企肩負著助力國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重任，在土地開發(fā)受限的情況下，向“產(chǎn)業(yè)運營商”轉(zhuǎn)變。 |
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