開篇的話

2019年3月，騰訊就傳出了要裁管理層的消息，這次主要是針對騰訊的中層干部，數(shù)據(jù)顯示：騰訊大概有兩百多名中干，此輪調(diào)整比例約為10%，但內(nèi)部員工認為，裁撤比例遠遠大于10%。騰訊對中干定義的范圍包括助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理級別。

騰訊傳遞出這樣的信息：“尤其在中干這個領(lǐng)域，我們幾個月之內(nèi)就可以很快地完成10%的目標(biāo)?！边@也說明不稱職者的比例遠遠大于10%，甚至不需要多么復(fù)雜的選擇機制。

無獨有偶，京東也宣布裁掉10%的高管，業(yè)內(nèi)人士指出，京東經(jīng)過十余年的發(fā)展，已逐漸出現(xiàn)“大公司病”，淘汰冗余的、不稱職的高管或許能重新激發(fā)團隊內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)激情。

騰訊和京東都開始關(guān)注到了自己干部的稱職性，但還有很多企業(yè)以及管理者，并沒有意識到這個問題，甚至絕大多數(shù)管理者被裁掉的那一刻，還是認為自己是稱職的，只是公司不再需要了而已。

我們需要思考的是，很多管理者其實一直都不稱職，但為什么卻占據(jù)著重要崗位呢？甚至還不斷地得到晉升？

屁股決定大腦，這是真的嗎？

在一家中型企業(yè)里，正在進行著第一次經(jīng)理層競崗活動（一種多人參與，競爭上崗的方式），根據(jù)績效成績、工齡要求及相應(yīng)背景條件的候選員工，正積極且緊張地在輪流上臺述職，他們盡全力展示著自己自從加入公司以來做出的貢獻，以及對公司的忠誠、對公司未來發(fā)展的美好期待，而公司高管組成的評委不斷地做著記錄，并提出各種刁鉆的問題。

會后，根據(jù)評委的分數(shù)，在45位候選人中選拔出了6位可以晉升崗位的人員，經(jīng)過公示期后則提拔成為部門經(jīng)理或副經(jīng)理。

晉升失敗的人員則要等到下一年才能繼續(xù)報名參加，而6位幸運兒如果沒有特殊情況，則在一個月后會坐上新的職位，開始去掌握數(shù)十人的團隊。

在這個企業(yè)里，包括總經(jīng)理在內(nèi)，無論是人力資源總監(jiān)，還是6位候選人，都會潛意識里認為競崗結(jié)束，公司就多了6位“合格”的中層干部，因為所有的人都認為：“屁股決定大腦”，一旦坐上這個位置，他就會站在這個角度來思考。

真的是這樣嗎？

因為在低崗位的突出成績而被選拔晉升高崗位，就自動獲得了高崗位所需的能力，就成為稱職的新崗位人員了嗎？

答案當(dāng)然是否定的，卻一直沒有被企業(yè)重視。

這家公司在啟動第一次競崗活動之前，曾經(jīng)請專業(yè)的人力資源機構(gòu)對中層干部做過一次測評，在全方位的定性定量指標(biāo)測量下，居然有35%的中層干部得分低于60分，屬于不稱職者。

總經(jīng)理感受到了中層后備力量的薄弱性，才大力推行了此次競崗活動，要選拔一批新的力量來讓原有管理層感受到壓力，也換換血。

但是否優(yōu)秀的主管們，被提拔到經(jīng)理崗位，就一定比那些測評中不稱職的經(jīng)理更加優(yōu)秀呢？恐怕下一次測評的結(jié)果并不能讓總經(jīng)理的眉頭舒展。

因為，他們的整體模式還是“屁股決定大腦”，晉升后不稱職的情況并沒有改變。

彼得原理：稱職，很難一直延續(xù)

彼得原理，是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論：在各種組織中選拔人員時，總是在比所需崗位低1-2個等級里的稱職人員進行晉升提拔，因而人們總是趨向于被晉升到其并不稱職的地位，也被稱為“向上爬”理論。

這種現(xiàn)象很常見，例如：

一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；

一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，卻無所作為；

一名銷售冠軍被提拔為銷售經(jīng)理后，整個團隊業(yè)績下降；

… …

但凡一切有層級制度的組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都廣泛出現(xiàn)彼得原理的現(xiàn)象。

最大的原因，在于企業(yè)高層管理者們混淆了“升職”和“勝任”的區(qū)別。

老胡親歷過一個關(guān)于干部升任新職位后，卻沒有展現(xiàn)出稱職思維的場景。

參加華為公司某省辦事處（華為國內(nèi)各省駐點稱之為辦事處或代表處）的年度總結(jié)與表彰大會，那一年任正非先生也前往參加。一干集團高管都坐在第一排觀看員工節(jié)目，并上臺對各種評選后的優(yōu)秀員工進行頒獎。

而該省辦事處代表是一位工號排在兩千內(nèi)的資深老員工，做業(yè)務(wù)出身，剛被提拔為代表，新的一年里他將管理幾百人的團隊及數(shù)十億的業(yè)務(wù)收入。這位代表可能由于老板在場，加上剛升職，特別激動，在講話時開始表態(tài)：

“當(dāng)著老板的面，我今天要表個態(tài)，我是做業(yè)務(wù)出身的，在新的一年里，我首先要成為辦事處最大的客戶經(jīng)理，獲得更高的業(yè)績向老板匯報，其次我要承擔(dān)代表的職責(zé)來支持大家的工作。”

這句話，在場的絕大多數(shù)人都沒有覺得有問題，反而感覺激情四溢，畢竟業(yè)務(wù)是最重要的嘛。誰想到，任正非站起來了，這位老板的風(fēng)格可是特別的犀利，當(dāng)著所有人的面，他做出了簡短的指示：

“第一，會議結(jié)束后，人力開始給你發(fā)客戶經(jīng)理的工資，可以高一些，畢竟是資深客戶經(jīng)理嘛，代表的工資就不要給了，因為你自己說的首先要做一名客戶經(jīng)理。

第二，寫一份檢查，為什么還是一個不稱職的代表？”

全場鴉雀無聲，說實話當(dāng)時老胡還不太理解，認為太過于影響氛圍了，人家就是表個決心要把業(yè)務(wù)做好，怎么就上綱上線到了要寫檢查的地步呢？

時隔多年，老胡開始明白了，如果沒有這個坎，那位代表可能永遠都沉醉在自己成功的經(jīng)驗中，難以成為一名真正的省級代表。

如果那天任正非不在場呢？大家恐怕報以的是熱烈的掌聲吧？甚至人力都會覺得這是非常好的干部。

無論組織還是個人，都習(xí)慣于用過去的成績和經(jīng)驗來試圖贏得未來，但這就是最大的問題。

過去的稱職，不代表就能延續(xù)到新的崗位上。

一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其并不稱職的級別，就會造成人浮于事、效率低下、上下級矛盾、發(fā)展停滯等問題，單純根據(jù)“過去貢獻決定晉升”的晉升機制，開始受到極大的挑戰(zhàn)。

你所在的組織里，存在彼得原理的現(xiàn)象嗎？

讓重要崗位的人變得稱職

對于崗位的人選，一般來自于晉升、招聘、調(diào)動等方式，對于晉升則往往是向下層級去選拔優(yōu)秀人員，這是99%的企業(yè)最習(xí)慣的方式；

而招聘和調(diào)動則可以獲得能力和經(jīng)驗相對比較匹配的人選，但這同樣不等于能夠稱職，因為環(huán)境和要求都發(fā)生了變化。

老胡并不是要去改變傳統(tǒng)的人員提拔模式，而是試圖通過“彼得原理”來提醒企業(yè)和管理者們，要意識到重要崗位人員不稱職現(xiàn)象的存在，無論當(dāng)初采取了多么科學(xué)、嚴(yán)謹?shù)倪x拔體系，無論這些人過去是多么的優(yōu)秀。

從組織層面上來講，老胡建議要做兩件工作：

◆ 第一件：明確不同層級不同崗位的勝任素養(yǎng)要求；

任何一個企業(yè)組織，管理序列都可以劃分為系統(tǒng)層、計劃層、項目層、任務(wù)層、活動層五個層級，人員晉升就是從一個層級跨越到另一個層級，也有一些同層級內(nèi)跨專業(yè)的調(diào)動，但99%的企業(yè)里，沒有發(fā)生崗位變化之前，對新崗位的勝任素養(yǎng)要求幾乎是毫無認知的。

在一些大型企業(yè)里，花費了數(shù)百萬咨詢費來進行素養(yǎng)模型庫的制定，但卻將成果束之高閣，并沒有讓成員看到自己當(dāng)下應(yīng)該滿足的素養(yǎng)能力要求，也沒有看到向上和橫向變動時，需要準(zhǔn)備的素養(yǎng)能力要求。

我們來看一家汽車公司的職業(yè)通道圖：

可以看到，這是雙通道設(shè)計，每個人都可以在里面找到自己的發(fā)展通道。接下來就是要明確每個職位模塊所需的勝任能力要求，通過工作項目、自學(xué)、培訓(xùn)等方式來達到勝任水平。

但要注意的是，多數(shù)企業(yè)在確定崗位勝任能力要求的時候，僅僅用一個詞語定義，卻沒有能力的分級以及對應(yīng)的解釋，從而讓人們的理解有了變化的空間，導(dǎo)致水平不一。

老胡在輔導(dǎo)一家著名汽車品牌4s店勝任能力項目的時候，就對核心能力進行了重新定義，例如對于“不斷學(xué)習(xí)”這個公司確定的核心能力，我們是這樣來設(shè)定的：

為什么要分1級、2級、3級呢，因為同樣一個能力要求，在不同的層級、不同的崗位，所需要達到的水平是不一樣的，這也為人崗匹配度分析做好的基礎(chǔ)。

企業(yè)必須要讓成員看到自己的發(fā)展通道，明確當(dāng)下崗位的勝任要求以及向上、向下發(fā)展時所需要具備的能力。

當(dāng)然，企業(yè)不能僅僅是做出一份勝任能力表格，而應(yīng)該據(jù)此開展人才培養(yǎng)計劃，在這樣的條件下，如果你想要晉升，那就先按照更高一級的勝任能力要求去學(xué)習(xí)和努力吧，一切都變得提前且有基礎(chǔ)了，剩下晉升的事，就應(yīng)該交給人崗匹配。

◆ 第二件：晉升，一定要進行人崗匹配評估；

傳統(tǒng)人員晉升踏入了“彼得原理效應(yīng)”的原因，就在于將晉升環(huán)節(jié)當(dāng)作了一個對過去評估的時點，而并沒有去評估對要承擔(dān)的崗位是否匹配。

人崗匹配的比率通?？梢员豢醋魇菃T工個人對該等級的勝任程度。

如果某員工的人崗匹配率是100%，則可以被認為是正好完全符合該等級的要求，當(dāng)然企業(yè)也可以自行設(shè)定允許晉升的人崗匹配率，例如90%也可以達到晉升標(biāo)準(zhǔn)。

我們來看一個老胡輔導(dǎo)企業(yè)制定的人崗匹配表：這是針對“資深銷售顧問”崗位的人崗匹配測評，公司設(shè)定90%以上的匹配度即為合格，可以晉升。

如下圖：

可以清楚地看到，這位候選人對于新崗位“資深銷售顧問”的匹配度為95.8%，匹配結(jié)果為能勝任，但這位人選也同時可以看到自己需要提升的短板。

當(dāng)然，不是每個企業(yè)都能夠聘請專業(yè)顧問來制定科學(xué)完善的崗位素養(yǎng)模型，并能夠進行崗位匹配度測評，但一定要意識到：當(dāng)前各職位的人員以及最新任命的人員，都有可能是不稱職的。

不論是否有科學(xué)的方法，都必須要讓他們知道：新的崗位，要求和過去已經(jīng)截然不同！你必須提前準(zhǔn)備！