千億房企管理架構(gòu)瘦身：能消滅的都消滅

堅持最后5分鐘 2019-12-05

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前言

住房改革二十年孕育了15萬億規(guī)模的中國房地產(chǎn)行業(yè)，以及一批千億房企，行業(yè)規(guī)模和頭部房企的規(guī)模都已經(jīng)處于絕對高位。

眾所周知，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理難度也逐步升級，為了使管理機(jī)制跟上企業(yè)發(fā)展的腳步，很多企業(yè)也在不斷嘗試和探索，包括最早的龍湖PMO體系，后來的中梁阿米巴以及碧桂園“一年一個小碧桂園”的宣言等等。企業(yè)組織架構(gòu)一直是頭部企業(yè)的永恒議題之一。

從行業(yè)角度出發(fā)，“房住不炒”以來，房地產(chǎn)行業(yè)從上升通道進(jìn)入震蕩通道，行業(yè)平均增速放緩，房企銷售端、資金端全面承壓。為應(yīng)對企業(yè)利潤下滑的不利局面，除了在投資、營銷、融資、成本管控等方面發(fā)力之外，向管理要效益也是不約而同的選擇，自2018年起，包括萬科、碧桂園在內(nèi)的千億房企紛紛對組織架構(gòu)開始了新一輪的調(diào)整。

雖然各個企業(yè)的做法不同，但做的是同一件事：精簡管理團(tuán)隊，降低管理成本，提高管理效率。

一、精總部：消滅部門壁壘

規(guī)?；蛯I(yè)化要求下，職能細(xì)分似乎是大企業(yè)的必然選擇，但部門數(shù)量過多也帶來了部門間博弈和流程低效問題。

對于碧桂園和萬科這樣的超級房企，隨著職權(quán)的逐步下放，總部各職能部門的打破重組成為架構(gòu)調(diào)整的第一步。

2018年下半年起，萬科、碧桂園先后提出總部的合并調(diào)整：

萬科于2018年9月宣布撤銷萬科總部全部部門設(shè)置，另成立三大中心，分別是：事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心，并形成了四層級合伙人的決策機(jī)制。

圖表：萬科調(diào)整后總部職能部門和合伙人體系

碧桂園于2019年上半年對總部進(jìn)行重新梳理，將職能相近的部門合并整合，例如原先的銷售管理部、市場管理部和前策產(chǎn)品部合并為營銷管理部，并精簡了流程審批環(huán)節(jié)，所有的流程到總裁審批的中間環(huán)節(jié)不超過5個；調(diào)整后的組織架構(gòu)為13大中心，37個部門和5大事業(yè)部。以此為開端，后續(xù)職權(quán)將會進(jìn)一步下放至區(qū)域，同時區(qū)域組織架構(gòu)也會隨之優(yōu)化。

二、大區(qū)域：消滅區(qū)域內(nèi)耗

對于一家全國化房企而言，鼓勵區(qū)域間競爭并不少見，區(qū)域間的良性競爭，再匹配相應(yīng)的跟投和激勵機(jī)制能夠很大程度激發(fā)團(tuán)隊的積極性，實現(xiàn)區(qū)域和集團(tuán)業(yè)績的大幅增長，但這種方式的弊病也很明顯：

第一，博弈大于協(xié)同，區(qū)域間難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，且可能出現(xiàn)重投資輕產(chǎn)品的現(xiàn)象；

第二，區(qū)域管理半徑不可控，地域劃分模糊，往往會出現(xiàn)跨區(qū)、跨省市交叉拿地的情況；

第三，團(tuán)隊職能人員重復(fù)，交叉拿地容易出現(xiàn)不同區(qū)域公司管理覆蓋面重疊，出現(xiàn)團(tuán)隊冗余問題。

此種模式在行業(yè)處于上升通道時能發(fā)揮出極大威力，但當(dāng)出現(xiàn)下述兩個情況時，弊端則會愈發(fā)凸顯：

“ 企業(yè)已發(fā)展到一定規(guī)模以及行業(yè)進(jìn)入盤整期”

對于剛跨過千億大門的中梁來說，就面臨著這樣的局面，作為主攻三四線的黑馬房企，隨著三四線樓市的退燒，中梁也不得不接受增速趨緩的現(xiàn)實。在加速布局一二線的同時，中梁也將區(qū)域整合提上日程，以便于降低區(qū)域內(nèi)耗，縮減管理成本。

2019上半年，中梁開始對組織架構(gòu)“動刀”，計劃在現(xiàn)有區(qū)域公司的基礎(chǔ)上，合并整合為數(shù)個大區(qū)。具體整合方案是大體量的區(qū)域吞并規(guī)模小、業(yè)績不佳的小區(qū)域。

2019年8月，中梁的區(qū)域整合全部完成，成立了南方、北方、西部、山東、浙江、江蘇6個大區(qū)。此外，大區(qū)實行了更嚴(yán)格的人員規(guī)模限制，區(qū)域公司總編制控制在150人左右。

三、扁平化：消滅中間環(huán)節(jié)

“扁平化”是近年來房企提到組織架構(gòu)調(diào)整的高頻詞，相較于傳統(tǒng)的科層制架構(gòu)，扁平化管理模式的最大優(yōu)勢在于“沒有中間商”，通過減少管理層級，從而實現(xiàn)管理效率的最大化。

相對應(yīng)的，扁平化的局限在于管理規(guī)模，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增長到一定階段之后，一方面由于決策層需處理的事務(wù)太多，以至于分身乏術(shù)，反而引起管理效率的下滑；另一方面，隨著決策層和執(zhí)行層的脫離，決策層對“一線戰(zhàn)況”往往了解程度有限，難以做出靈活反應(yīng)。

所以大部分規(guī)模化房企通常會采用三級架構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整更多也是基于現(xiàn)有的三級架構(gòu)，對每一級架構(gòu)內(nèi)部進(jìn)行扁平化改革，減少內(nèi)部中間環(huán)節(jié)。

但對于架構(gòu)的直接調(diào)整也并非沒有，近日融信中國提出將從三級架構(gòu)回歸二級架構(gòu)，短期內(nèi)融信將撤銷原有四個事業(yè)部，將其拆分為福建、廣東、滬蘇、江蘇等十個區(qū)域集團(tuán)和公司。

圖表：融信中國事業(yè)部拆分前后

融信中國在2018年首破千億之后，放棄了更利于擴(kuò)張的三級架構(gòu)，其調(diào)整原因或可歸結(jié)于以下兩點：

第一，管控訴求，隨著市場降溫，融信2019年的打法也更偏謹(jǐn)慎，銷售增長目標(biāo)僅為15%，可以說是“穩(wěn)健第一，速度第二”，預(yù)計短期內(nèi)融信或會把更多的重心放在區(qū)域產(chǎn)品、開發(fā)、銷售的管控上，加大總部對區(qū)域的管控力度；

第二，利潤訴求，2018年至2019上半年，融信的毛利潤率一直徘徊在23%左右，在行業(yè)中長期處于較低水平，在銷售端受限、融資端收緊的條件下，為提升毛利潤率水平，精簡團(tuán)隊組織架構(gòu)，降低管理成本也不失為一種有效舉措。