編者按：這是公眾號的第一篇文章，是最近新寫的內(nèi)容，不算很成熟，拋磚引玉啦

一，用“大歷史”的角度來旁觀我們財富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展

       縱觀中國金融發(fā)展的歷史，我們不難發(fā)現(xiàn)中國金融史大抵是發(fā)達經(jīng)濟體金融史的一個滯后微縮版，在先進金融市場早期被驗證的事物，最終都會在中國的金融市場上落地生根并茁壯成長。從行業(yè)發(fā)展的角度，通過觀察金融發(fā)達國家的歷史（遠看美國，近看新加坡、臺灣），我們可以清晰的看到中國金融未來發(fā)展的趨勢與脈絡(luò)，從這個角度來說，我們的金融發(fā)展是有跡可循的，我們金融機構(gòu)的體系建設(shè)是有明確對標的。

       但“注定要發(fā)生的≠馬上要發(fā)生的”，在資本的驅(qū)動下，那些金融史上跨越式的發(fā)展對于行業(yè)所造成的長期傷害可能會更大；站在大歷史的角度看，我們要克服因為歷史宿命論所導致的急功近利。從另一方面看，未來注定要來的事物與過程，不代表我們就應(yīng)該安于現(xiàn)狀、無所作為，我們只有通過積極的儲備、運籌，才有可能在擁抱新事物的過程中獲得更多的主動與優(yōu)勢。

       中國境內(nèi)金融機構(gòu)的財富管理業(yè)務(wù)，從早先學習美國、英國和新加坡，都呈現(xiàn)了水土不服的態(tài)勢，境外的高深理論與模式無法復制，一直到學習中國臺灣，才算是接了地氣，境內(nèi)的財富管理市場迎來了第一次快速的發(fā)展。而境內(nèi)的財富管理業(yè)務(wù)也在一次次復制境外當年的歷史，從股市泡沫、債市泡沫到信用卡（小貸）泡沫，一次次應(yīng)驗不爽。

       當筆者在2009年同臺灣財富管理的資深人士溝通時，深深驚嘆于臺灣銀行理財經(jīng)理的人均產(chǎn)能與績效，但當五年過后招商銀行北京分行已經(jīng)全面趕超臺灣重點分行的關(guān)鍵數(shù)據(jù)時，我們又該何去何從？當我們超越了歷史，我們又該如何創(chuàng)造歷史？

       相比于金融體系下傳統(tǒng)的公司、投行亦或是資管業(yè)務(wù)，財富管理是一項更加“普通”或者說“扁平”的業(yè)務(wù)，卻也更容易在浩如煙海的金融歷史中找到自己的坐標與定位，但當境內(nèi)的財富在以無法預料的速度向前奔馳的時候，財富管理從業(yè)者只能甩脫那些陳規(guī)，用自身的思考決定這個行業(yè)未來的發(fā)展，這是孤獨的，也是幸運的。對于私人銀行的領(lǐng)跑者來說，是這樣的，對于信托公司財富管理這種后起之秀，亦如此。

二，信托公司的財富管理2.0版本將會來臨

       信托公司作為財富管理行業(yè)的后來者，有機會站在銀行前輩的肩頭，貪婪地享受著財富管理行業(yè)現(xiàn)有的紅利，大量優(yōu)質(zhì)的客戶、海量的亟待走出體制的理財經(jīng)理、來自銀行三方現(xiàn)成的經(jīng)驗和體制的背書加成；而另一方面，也可以審慎的洞察著行業(yè)的各種弊病，以尋找各種優(yōu)化的解決方案。我以為，對于財富管理行業(yè)的從業(yè)者而言，這是一個非常具有吸引力的地方。

       筆者以一個在銀行和信托兩個領(lǐng)域的雙重從業(yè)者的經(jīng)驗，總結(jié)了信托公司財富管理業(yè)務(wù)未來幾年可能會持續(xù)面對的問題，破冰式的提出自己的思考，這些問題可能沒有答案，也許正確的答案不會很快落地，也有可能這個問題的提出本身就是答案。

       從信托公司的實務(wù)看，信托公司財富管理1.0的版本已經(jīng)過去泰半，大部分信托公司已經(jīng)完成了：

（1）全國性的網(wǎng)點布局和理財經(jīng)理團隊；

（2）建立起滿足體制要求的激勵機制和分配方案；

（3）嘗試自主拓客和有意識的精細化管理。

       以激勵政策、人員招募和產(chǎn)品導向的營銷推動為主要模式的財富管理1.0初階版本已經(jīng)在信托公司中得到了有效的普及。在這個快速奔跑的過程中，以粗糙擴張為特點1.0版本的弊端也逐步顯現(xiàn)：

（1）激勵政策在銷售擴張和獎金池相對不變的背景下舉步維艱，不少信托公司激勵政策朝令夕改；

（2）“打仗發(fā)薪”的雇傭兵模式帶來了人員的高流動，財富團隊缺乏穩(wěn)定性，容易進入“其興也勃焉，其亡也忽焉”的形態(tài)中；

（3）產(chǎn)品營銷推動更多以公司利益為導向，忽視市場、客戶和理財經(jīng)理的相關(guān)訴求，營銷模式簡單粗暴，客戶體驗不佳。

       針對1.0版本的各種弊端，筆者以為信托公司的財富管理業(yè)務(wù)在不遠的將來，一定會進行系統(tǒng)化的升級改造，財富管理2.0版本的時代即將來臨，愚以為2.0版本的到來不單單是1.0版本的簡單強化，而應(yīng)該是這項業(yè)務(wù)從內(nèi)而外的全面升級。在這個變革中，信托公司應(yīng)該在下述三個方面有效的實現(xiàn)“提質(zhì)增效”；用通俗的語言來說，就是在有效的資本投入下，通過管理手段的提升，達成更高的效益和管理目標；杜絕1.0版本下所出現(xiàn)的外延式擴張模式（資源投入和業(yè)績增長高度正相關(guān)），實現(xiàn)精細化管理，在相對克制的資本和人員投入下創(chuàng)造更高的價值。

       在這個全面精進的過程中，我以為信托公司的財富管理業(yè)務(wù)應(yīng)該要解決以下三個方面的問題：

1，信托公司的財富管理應(yīng)該是以固定收益類產(chǎn)品為主，還是權(quán)益類產(chǎn)品？——信托公司的財富管理應(yīng)當構(gòu)建全方位的產(chǎn)品、資產(chǎn)配置體系和后臺建設(shè)

       境外高度發(fā)達透明的資本市場帶來的是風險和收益的極度匹配，類似境內(nèi)信托這種低風險高收益的資產(chǎn)根本不存在，公募基金、債券和衍生品復合產(chǎn)品是財富管理市場的主力，在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)緊張的背景下，財富管理機構(gòu)的組合配置能力就顯得格外重要。

       境內(nèi)的固定收益類信托（或者說廣義的非標準化資產(chǎn)，“非標”）作為一個特殊時期的特定產(chǎn)物，在以資管新規(guī)為代表的一系列不斷趨嚴的監(jiān)管政策下，筆者以為，非標作為境內(nèi)金融歷史的一個產(chǎn)物，必然會不斷收縮其規(guī)模。但筆者認為存在即合理，“非標”的存在有其自身的歷史意義，我相信這種低風險高收益的資產(chǎn)不會持續(xù)存在，也不會立刻退出。那些大肆宣傳“非標將死”的機構(gòu)與人，都是屁股決定腦袋。

     從另一個角度看，境內(nèi)經(jīng)濟面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整的深層次動因，經(jīng)濟增速趨緩，單純依靠財政或貨幣政策拉動經(jīng)濟的邊際效果在不斷降低，“保增長調(diào)結(jié)構(gòu)”是主基調(diào)，在這個背景下，前期經(jīng)濟快速增長下積累的居民財富，特別是高凈值客戶的財富累積已經(jīng)達到一個相當大的規(guī)模，而前期以銀行理財和信托為代表的能夠包打天下的產(chǎn)品供應(yīng)在未來不斷趨緊，伴隨著銀行理財走向凈值化，筆者以為真正的財富管理、資產(chǎn)配置即將拉開真正的序幕。

       在這個大背景下，筆者以為信托公司的財富管理需要提前籌劃，做好兩方面的準備：

（1）構(gòu)建完善的在架產(chǎn)品體系，覆蓋從現(xiàn)金、固收、權(quán)益到另類的完整產(chǎn)品線，以及在資產(chǎn)配置以外的、以家族信托、慈善信托為代表的功能性產(chǎn)品。以資產(chǎn)配置為邏輯營銷客戶，擴張客戶規(guī)模；以功能性產(chǎn)品綁定客戶，防止客戶流失。我以為信托公司這種產(chǎn)品體系的構(gòu)建，不單純是為了迎合金融歷史，更應(yīng)是財富管理和自身發(fā)展的必然，一方面證券信托和另類產(chǎn)品在監(jiān)管政策趨嚴的背景下，必然成為信托公司的增長點，另一方面全方位的資產(chǎn)配置也是財富管理機構(gòu)吸引理財經(jīng)理與高凈值客戶的一個必需。

（2）在完善產(chǎn)品線的同時，應(yīng)該建立起以產(chǎn)品經(jīng)理、投資顧問（Investment Consultant,IC崗）為主體的中后臺團隊，作為產(chǎn)品體系建設(shè)和資產(chǎn)配置策略實施的載體，形成持續(xù)對前臺理財經(jīng)理的技術(shù)輸出，資產(chǎn)配置才能真的落到實處，而不是“掛羊頭賣狗肉”，做成了門面工程。

       以筆者的經(jīng)驗看，理財經(jīng)理層面天然不存在資產(chǎn)配置的概念，以銷售為導向的團隊風格中，好賣和高傭金才是根本。在這個過程中必須有中后臺的介入，產(chǎn)品經(jīng)理向前，以營銷為導向，作為信托公司財富管理直銷輸出的指揮官，對理財經(jīng)理的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)形成指導，以技術(shù)性指導和績效考核作為對理財經(jīng)理工作模式進行有效引導；投資顧問向后，以客戶需求為核心，以理財經(jīng)理的能力建設(shè)為主要目標，通過內(nèi)部培訓引導其工作模式精細化、體系化，形成針對不同市場策略和不同客戶的營銷與開發(fā)方法。 

       筆者以為，這兩種代表了不同出發(fā)點的角色應(yīng)當是信托公司財富管理2.0建設(shè)的關(guān)鍵，部分信托公司花大力氣在理財經(jīng)理隊伍的招募和激勵上，卻輕視后臺建設(shè)，殊不知招商銀行零售的崛起有賴于一支強有力的產(chǎn)品經(jīng)理團隊，而招商銀行私人銀行的發(fā)展與完善和投資顧問隊伍的建設(shè)息息相關(guān)。

       很多人認為，既然固收類產(chǎn)品好賣，同時也可以給公司創(chuàng)造更多的報酬，而且這塊業(yè)務(wù)本身就是信托公司資產(chǎn)端的主力，那信托公司的財富中心為什么不專注于固收類產(chǎn)品的銷售？我認為：

（1）具有相對低風險和中等收益特征的信托產(chǎn)品，注定不會在金融歷史的演進中長期存在，信托公司抱殘守缺不如積極迎接未來，提前準備做好戰(zhàn)略規(guī)劃；

（2）金融市場始終處于輪動過程中，信托公司在美林投資時鐘理論下也不例外，抗拒規(guī)則不如順應(yīng)市場；

（3）理財經(jīng)理的銷售技巧需要磨礪，在信托公司“剛性兌付”的大背景下，銀行和信托公司中那些賣信托的高手，是否真的理解產(chǎn)品？是否可以在不附加銷售機構(gòu)背書的情況下完成銷售？這些質(zhì)疑的破題，都需要財富管理機構(gòu)通過權(quán)益類和保障類產(chǎn)品的銷售來實現(xiàn)。

       以筆者的經(jīng)驗看，在這個轉(zhuǎn)型過程中，最大的阻力來源于信托公司對于中臺團隊的創(chuàng)收認知，在傳統(tǒng)金融機構(gòu)中，在營銷一線，但不能直接創(chuàng)造收入的部門尚且是尷尬的，在信托公司這種考核激勵簡單的體制內(nèi)，實現(xiàn)這種變更難度更大，以筆者了解，只有被收編前的平安信托具有一定比例的類似人員配置。產(chǎn)品經(jīng)理由于承擔產(chǎn)品發(fā)行職責，考核與績效還相對比較容易，但投資顧問作為財富管理行業(yè)中專業(yè)要求較高的一批人，卻很難讓公司層面意識到他們的價值，專業(yè)創(chuàng)造價值是行業(yè)內(nèi)喊得很多的一句話，但真正踐行起來卻很難。在整個財富管理行業(yè)中，除了招商銀行私人銀行擁有超過100人的投資顧問團隊外，其他機構(gòu)要么沒有類似的設(shè)置、要么把投顧顧問崗位同產(chǎn)品經(jīng)理甚至是理財經(jīng)理崗位混合起來，以兼職的辦法來實現(xiàn)成本的最小化。

      我以為信托公司財富管理中心突破關(guān)于成本效益的種種成見并不容易，直接在具體問題上采用頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的做法并不科學，正本才能清源，把許多表面問題的癥結(jié)梳理清晰，信托公司的財富管理業(yè)務(wù)才能有更大的發(fā)展。在這個問題背后，信托公司（不單單是財富中心）依然應(yīng)該在以下兩個方向進行思考：

（1）在長期的事情和短期的事情之間做好平衡。信托公司作為典型的扁平化機構(gòu)，高速發(fā)展來源于極高的執(zhí)行力，但在執(zhí)行力背后，許多長期基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是一直被忽視的，我以為站在目前監(jiān)管加碼的背景下，房地產(chǎn)展業(yè)愈發(fā)艱難，信托公司包括信托公司的財富中心更應(yīng)該關(guān)注的是，在我們被迫放緩了短期腳步的同時，能不能多做一些長期的思考和統(tǒng)籌，長期的事情和短期的事情一起做，才能做好對于未來的應(yīng)對。

（2）做好對中后臺崗位進行考核定位。這個問題的提出不僅僅是針對上文所提到的投資顧問一崗，對于信托公司許多重要的后臺崗位（風控合規(guī)、研發(fā)）皆如此，解決好后臺的工作考核和獎勵后，信托公司的整體發(fā)展會更趨于良性。以筆者在行業(yè)內(nèi)看到的事實是，部分發(fā)展好且穩(wěn)定的信托公司，以華能信托為例，其后臺人員（主要是風控合規(guī)）收入在行業(yè)內(nèi)也排名較高，信托公司在收益切分時候會更加照顧中后臺的利益，在穩(wěn)定中后臺的同時，為公司積存了更多經(jīng)驗與業(yè)務(wù)能力，其承載的經(jīng)驗與能力會進一步反哺前臺，為公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展提供堅實的基礎(chǔ)。

2，信托公司的財富管理中心建設(shè)是否需要激勵？如果沒有激勵怎么辦？—構(gòu)建一套以人員建設(shè)為中心的有機體系

       在筆者上一篇文章中提到，信托公司同理財經(jīng)理之間的生產(chǎn)關(guān)系，由于不同的股東背景和品牌特征，已經(jīng)形成了兩個大相徑庭的發(fā)展路線，前者以民營信托公司為代表的市場化制度，強調(diào)激勵的明確性和及時兌現(xiàn)，以人海戰(zhàn)術(shù)作為財富中心建設(shè)的根本；后者以央國企信托公司為代表，股東背景硬、行業(yè)口碑好，財富中心人均產(chǎn)能高，但沒有明確的激勵制度，理財經(jīng)理的分配方式采用年度績效方式，和業(yè)務(wù)團隊的分配機制類似。

      事實上，這兩種模式究竟孰優(yōu)孰劣，誰是主流，行業(yè)內(nèi)眾說紛紜各執(zhí)一詞，但筆者以為存在即合理，套用一句招行老領(lǐng)導的觀點“信托公司應(yīng)該構(gòu)建與生產(chǎn)力相匹配的生產(chǎn)關(guān)系”，不應(yīng)該糾結(jié)于那個模式更好，而應(yīng)該結(jié)合信托公司自身的股東背景、公司品牌和發(fā)展階段做出適合自己的選擇和配套建設(shè)。

       筆者看到某區(qū)域性國資背景信托公司進行了有益的嘗試，針對省內(nèi)的高凈值老客戶營銷給予較低的激勵，而對于省外新客，考慮到品牌傳播導致的營銷難度，給予更高的激勵，筆者尚不清楚這種區(qū)域特征帶來的激勵提升是否會帶來其他的問題，但這種基于自身情況進行思考并開展實踐的思路是非常值得認可與鼓勵的。財富管理行業(yè)不缺乏陳陳相因與墨守成規(guī)，有價值的思考和實驗才是這個行業(yè)真正的發(fā)展動力。

      站在這個事情的另一個極端看，沒有激勵怎么辦？沒有辦法招人，沒有辦法營銷么？或者說很多信托公司財富管理中心負責人都在抱怨招人難，北上深招人更難！真的是這樣嗎？在這個問題上，我非常欣賞某央企信托L總的成本資本論，以我的淺薄理解，把理財經(jīng)理看成公司的資本還是成本，取決于你的經(jīng)營模式、管理模式和培養(yǎng)模式，做好企業(yè)平臺的搭建，充分發(fā)揮了人的價值并實現(xiàn)了理財經(jīng)理的自身增值，那理財經(jīng)理就是企業(yè)的資本；反之這些理財經(jīng)理就只是企業(yè)的成本。

       從L總的觀點延伸出來，我以為信托公司財富中心在激勵以外，更應(yīng)該構(gòu)建的是一個能夠自我學習、自我增值的平臺，利用公司的品牌影響力、培訓機制、產(chǎn)品體系和客戶維護體系，形成一個有利于理財經(jīng)理發(fā)展的天然生態(tài)，無論信托公司在財富體系建設(shè)中采用何種模式，有無激勵，這個生態(tài)系統(tǒng)都是值得構(gòu)建的，以區(qū)別于粗放成長的1.0階段。從招聘的另一個角度看，“弱水三千，我只取一瓢飲”，但前提是水要凈；市場上理財經(jīng)理有急于變現(xiàn)的、也有注重長期發(fā)展的，但無論如何，筆者相信在未來一個優(yōu)秀的財富管理平臺，具備強大產(chǎn)品能力、資產(chǎn)配置能力、自我學習和發(fā)展能力的平臺，將會是理財經(jīng)理更愿意去選擇的梧桐木。從這個角度看，信托公司財富管理中心不必糾結(jié)于在哪里選址、不該去擔心自己的激勵不夠高，應(yīng)該做到的是“刀刃向內(nèi)”，做好自己的定位，建立一個穩(wěn)定而明確的短期中期和長期目標，真正冷靜思考與分析自己的優(yōu)勢與附加值，以中后臺建設(shè)和人員長期發(fā)展規(guī)劃設(shè)定好，把內(nèi)功練好，金鳳凰自然也就飛來了。

3，散養(yǎng)還是精細化管理？信托公司財富管理中心該如何進行管理？是否需要進行過程管理？——信托公司在財富管理領(lǐng)域應(yīng)當構(gòu)建適合自己的管理手段，更應(yīng)當加強管理者的素質(zhì)與培養(yǎng)，以“人治”和“管理”相結(jié)合

       在筆者同很多信托公司財富管理中心的區(qū)域負責人在溝通過程中，大家普遍在吐槽一件事情，財富中心要不要打卡？在這個問題上，大家莫衷一是，有些人認為有銷售業(yè)績就可以不來上班，畢竟業(yè)績是第一指標；有些人則認為不打卡則容易軍心渙散，團隊沒有凝聚力。自然我們也把這個話題再延伸一下，晨會要不要開？晨會怎么開？理財經(jīng)理每周外出拜訪多少個客戶合適？我們是不是要對業(yè)績不好的理財經(jīng)理進行過程管理？每天打多少個電話外呼合適？我相信在信托公司財富中心管理中，現(xiàn)在或者未來，當業(yè)績增長出現(xiàn)瓶頸的時候，這些問題都會接踵而來。

       在“要構(gòu)建與生產(chǎn)力相匹配的生產(chǎn)關(guān)系”的觀點下，我們對于財富管理的管理手段應(yīng)該與信托公司財富中心的發(fā)展階段相匹配。對于草創(chuàng)期的平臺，應(yīng)該更強調(diào)理財經(jīng)理的自主能動性，以簡單激勵為主，以各種營銷活動輔之，在過程管理上保有一定的寬松性；而那些走出穩(wěn)定期的財富中心，應(yīng)該適當加強后臺團隊的建設(shè)，對于前臺的考核應(yīng)增加不同的視角，不單純是銷售業(yè)績，應(yīng)從新客數(shù)、AUM增速、客戶單位績效等多元化視角對于理財經(jīng)理的工作進行評價，在這個階段里，對于理財經(jīng)理的專業(yè)能力、客戶關(guān)系能力要提出更高的要求，以專業(yè)促進產(chǎn)能是這個階段的主線，管理手段要跟上（具體管理手段和方法，市面上有比較系統(tǒng)的課程，本文不再贅述）。筆者以為，對于信托公司財富中心，什么樣的管理手段并不重要，手段也不存在高深與淺薄之分，真正在于如何根據(jù)財富中心自身的發(fā)展階段去選擇性應(yīng)用。同時，我們也應(yīng)該看到一個好的管理體系應(yīng)該是具有較快的調(diào)整機制，當我們發(fā)現(xiàn)一個制度或者策略在中心運營中出現(xiàn)了問題，應(yīng)該是具有較快的糾偏糾錯機制。

       筆者當年在商業(yè)銀行工作期間（2011年），針對理財經(jīng)理的過程管理已經(jīng)極為完備，以理財經(jīng)理的電話外呼為例，每天要打多少個電話、電話的最短時長、理財經(jīng)理名下的客戶如何分類、理財經(jīng)理又應(yīng)該按照分類好的標準以何種的頻率進行客戶外呼，某類客戶應(yīng)該定期打什么樣的電話，都可以通過系統(tǒng)進行支持，同時也可以通過系統(tǒng)進行檢查與考核。當然，這一切的出發(fā)點都在于給理財經(jīng)理以工作的方法指導和有效的管理，初衷是好的，但隨時時間的推移，這個看似完善的系統(tǒng)卻不斷被使用者詬病，強制性的過程管理帶來了額外的工作量，理財經(jīng)理在這個完善的體系下，在一大堆“酷吏”的逼迫下不堪重負。以至于我作為旁觀者都在懷疑，過程管理特別是完備的過程管理，是否是財富管理的一項毒藥？

       在經(jīng)歷了長期的實踐與思考后，筆者意識到，從財富管理這項工作來看，管理方式不存在好與壞，很多時候，管理效果的好與壞或者過程的好與壞，在于管理者的水平和素養(yǎng)，財富管理本身是一項與人打交道的工作，而在信托公司財富中心的過程管理中，人特別是基層管理者的素質(zhì)與水平又是決定了成敗的關(guān)鍵。

       在銀行的實踐中，我們看到了很多負面案例：很多專業(yè)性很強的理財經(jīng)理走向管理崗后，私心較重，與團隊其他成員搶奪資源爭搶績效，這樣的人能力越強、業(yè)績越好，對于組織的破壞性越強；有些人對于財富管理的各項工作如何落地毫無鉆研，沒有任何專業(yè)能力卻只會抓過程管理，甚至于理財經(jīng)理外出見客戶都受到極大的管制，所有人都留在支行圍著電話轉(zhuǎn)，除了增加工作量以外卻不能對理財經(jīng)理的工作給與任何有幫助的指點，這樣的“笨干部”、“酷吏”也許會帶來短期業(yè)績的提升，但從長期看這個營銷單位的業(yè)績一定是下滑的。結(jié)合反面案例，我以為一個好的管理專家，是應(yīng)該具有一定的專業(yè)能力，具有較強的親和力與向心力，但更能夠在營銷與拓展上給與團隊支持的人，團結(jié)、善于溝通、善于總結(jié)和復盤和能夠形成對于理財經(jīng)理支持是這個角色能力勝任最大的要求。

       結(jié)合銀行的經(jīng)驗看，信托公司財富中心如果要想實現(xiàn)業(yè)績的提質(zhì)增效，根本上是要培養(yǎng)一批有能力、有人品，既能打仗，也能在基層指揮戰(zhàn)斗的指戰(zhàn)員。這本身是一個業(yè)務(wù)問題，但也是一個人事問題，信托公司長期以來注重對于業(yè)務(wù)的學習與研究，但管理者、特別是基層管理者的再培訓卻相對罕見。在這個話題下，筆者以為財富中心的管理只是問題的表面，而人員特別是基層管理者的遴選與培養(yǎng)工作，是未來的重中之重。

       通過我的實踐看，愚以為做好基層管理有幾個先決條件：

       （1）基層管理者應(yīng)偏重管理，而不是個人營銷。在針對管理干部的考核上，我們也應(yīng)該更偏重組織業(yè)績而非個人業(yè)績。

       （2）管理者要學會溝通，具有親和力和凝聚力。營銷團隊每天在一起工作至少八小時，大家在一起的時間甚至超過了家人，在某種程度上，營銷團隊更像是一個家庭，在這個組織里要學會的不僅僅是如何一起工作，更多的是一起生活，那種不食人間煙火不和團隊成員活躍在一起的主管干部，是很難做好具體工作的。

       （3）管理者要具有責任意識，能承擔事情，工作上能兼顧上與下。

       （4）管理者應(yīng)該是組織中最佳的“第六人”，應(yīng)該具有微波爐一樣的即開即熱功能，也能夠給團隊成員做好補位工作。

三，結(jié)語

       資管新規(guī)后，信托公司的財富管理業(yè)務(wù)迎來了真正意義上的第一次大發(fā)展，受限于資金來源，各家信托公司不計成本的投入了人員和激勵，大發(fā)展帶動了這個領(lǐng)域的快速發(fā)展，也吸引了越來越多的人才進入到這個領(lǐng)域；但任何事物“只要再多走一小步，仿佛是向同一方向邁的一小步，真理便會變成錯誤” ，這一年大躍進式的發(fā)展，是否有我們一開始就做錯的或者想錯的？我們是不是應(yīng)該在理性與現(xiàn)實之間做出決策？筆者以為這都是每一個信托公司財富管理從業(yè)者需要深入思考的，這種跳出業(yè)績與激勵之外的思考才是彌足珍貴的。

       以臺灣作為利率市場化的一個經(jīng)典案例，我們可以很輕易看到，得財富管理者得中間業(yè)務(wù)者得天下，這也許是金融大歷史下的一種必然，也是需要財富管理從業(yè)者積極努力去實踐的。

       但從以64號文為代表的一系列監(jiān)管政策的收緊，信托公司資產(chǎn)端的空間在不斷被壓縮，信托公司對于財富管理的需求似乎也在降低，部分前期快速擴張的財富管理中心出現(xiàn)了裁員的傳聞。盡管如此，筆者依然認為，目前信托公司應(yīng)該大力發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)，特別是要形成一只“小而精”的業(yè)務(wù)團隊，在未來市場環(huán)境和監(jiān)管政策發(fā)生變化的情況下，形成關(guān)鍵的戰(zhàn)斗力；而另一方面，現(xiàn)在也許是信托公司發(fā)展財富管理業(yè)務(wù)最后的時間窗口，固收類信托在財富市場的“核武”效果伴隨著供應(yīng)的減少在不斷下降，如果不能把握機會，在未來金融子行業(yè)在監(jiān)管被拉直的情況下，比較優(yōu)勢將不復存在。

        站在金融大歷史的角度看，筆者固執(zhí)的相信，財富管理、信托公司的財富管理應(yīng)該是一項偉大的事業(yè)，是整個金融行業(yè)里財富管理的一個重要細分，而不單純是很多人眼中認為的“只會賣產(chǎn)品、保險式營銷、三方理財?shù)哪Ｊ健?，因為在人員招聘、職場選址、激勵方案和產(chǎn)品營銷（可以統(tǒng)稱為組織建設(shè)）以外，他應(yīng)該被納入更多思考的元素，更多的趨勢研判、行業(yè)邏輯、管理精細化（組織增值）應(yīng)該不斷涵蓋在其中，只有這樣，經(jīng)過一輪輪不斷豐富、再修正的過程，不斷螺旋提升，財富管理才能實現(xiàn)真正的內(nèi)生性增長，當風停的時候依然有強大的生命力，而只有這樣，信托公司作為一個站在巨人肩膀上的機構(gòu)，其財富管理業(yè)務(wù)才有可能被真正的對內(nèi)和對外認可。