文／亓官

19世紀(jì)的“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒曾說“管理就是確切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去干 ?！痹谔┝_看來，管理就是控制他人能用最好的辦法去工作。

這一理論使他成為19實(shí)際最知名的管理思想家，但同時(shí)也成為最受爭(zhēng)議的思想家。

管理過程中，控制固然重要，但如果一味強(qiáng)調(diào)控制，則會(huì)扼殺抑制員工的自主性，扼殺掉其他的可能性，不僅如此，還會(huì)給自己帶來大量不必要的工作，累死自己的同時(shí)還看不到成效。

在21世紀(jì)，面對(duì)強(qiáng)調(diào)自由個(gè)體的新新人類，傳統(tǒng)的控制理論早已不再適用，管理也應(yīng)該從控制員工過渡到引導(dǎo)員工，去激發(fā)員工的自主性和積極性。

而如何才能合理激發(fā)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性，《正向管理》中提到了以下幾點(diǎn)：

01、責(zé)任共擔(dān)，讓你的員工擺脫依賴

依賴生于自然，我們生來就習(xí)慣依賴、遵從權(quán)力。遇到復(fù)雜的情況、含糊的指示，我們往往會(huì)不知所措，陷入自我懷疑之中，此時(shí)，尋求領(lǐng)導(dǎo)的決定就像呼吸一樣來得自然。

作為管理者，首先需要做的就是明確員工需要做的事情，然后賦予他們相應(yīng)的權(quán)力。當(dāng)你學(xué)會(huì)讓員工自己負(fù)責(zé)，他們就會(huì)在短時(shí)間內(nèi)以更大的熱情去完成任務(wù)。

試著比你平時(shí)做得少些。你要相信，自己做得越少，員工會(huì)做得越多，當(dāng)你后退一步，他們就會(huì)自告奮勇。每次你用自己的行動(dòng)去修復(fù)完善某個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)，都剝奪了別人親歷的機(jī)會(huì)。

鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我管理。如果團(tuán)隊(duì)中有一半以上的人都能有效的自我管理，甚至扮演著領(lǐng)導(dǎo)的角色，就能免去你不少的負(fù)擔(dān)。避免插手去幫助弱者，除非他們發(fā)出請(qǐng)求。學(xué)會(huì)保持沉默，只在必要的時(shí)候給予支持。

02、鼓勵(lì)不同，正向激活團(tuán)隊(duì)能量

美國社會(huì)心理學(xué)家阿希曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，在這個(gè)實(shí)驗(yàn)中，所有群體成員都是串通好了的，除了其中一個(gè)成員之外。實(shí)驗(yàn)時(shí)，那些串通好的成員故意做出錯(cuò)誤的判斷，而另外那個(gè)成員則需要在他自己真實(shí)的答案和其他成員的答案之間做出選擇。

實(shí)驗(yàn)結(jié)果令人震驚，即使答案很明顯，但在相當(dāng)一部分的情境中，人們會(huì)遵從團(tuán)體的不正確答案。

所以我們大多數(shù)的人都會(huì)面臨群體壓力，而在群體壓力下，我們情愿追隨群體意見，即使這種意見可能與自己的真實(shí)想法相沖突。

同時(shí)，阿希發(fā)現(xiàn)，如果在這個(gè)情境中為那個(gè)單獨(dú)個(gè)體分配一位盟友，即只要有一個(gè)人站出來對(duì)答案提出質(zhì)疑，那么那個(gè)被測(cè)試的成員就會(huì)說出自己的真實(shí)想法。

人們?cè)诎l(fā)表具有爭(zhēng)議性的言論時(shí)，都冒著被忽視、脅迫和攻擊的風(fēng)險(xiǎn)，而如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能給予他們一些精神支撐，他們就能勇敢地面對(duì)集體壓力。

也就是說，在團(tuán)隊(duì)中，要讓大家清楚，所有的想法和感覺都是可以被接受的，這樣大家在處理問題時(shí)就不會(huì)逃避，他們會(huì)更有可能把任務(wù)放在第一位，而不是被認(rèn)同感。

03、達(dá)成共識(shí)，增強(qiáng)組織凝聚力

對(duì)待一個(gè)觀點(diǎn)，一些人會(huì)同意，就會(huì)有另一些人反對(duì)，這是我們需要接受的現(xiàn)實(shí)。而在兩方因意見的分歧爭(zhēng)得面紅耳赤之前，有必要尋找一些共同點(diǎn)。

通過尋找共同點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，集體達(dá)成一致，能夠降低目標(biāo)的模糊度和不確定性；團(tuán)隊(duì)成員能帶著干勁兒、充滿能量地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是對(duì)棘手的意見分歧爭(zhēng)論不休。

為了達(dá)成共識(shí)，成功找到共同點(diǎn)，可以從以下3個(gè)方面入手解決：

• 推遲解決問題。推遲解決并不是不解決，也不是無限期的延期，而是在每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都表達(dá)了自己的關(guān)注點(diǎn)和見解之后，再去處理問題。如果迫使人們?nèi)ゼ庇诮鉀Q問題，會(huì)阻礙大家對(duì)共同點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)。
• 公開矛盾。當(dāng)以共同點(diǎn)為目標(biāo)時(shí)，我們需要鼓勵(lì)人們承認(rèn)矛盾。不過，這需要投入大量寶貴的時(shí)間找到每個(gè)人都認(rèn)可的共同點(diǎn)。更重要的是找到他們?cè)敢馊橹Φ厥虑榛蚍较颉?/li>
• 從矛盾沖突中整合共同點(diǎn)。管理者可以將矛盾沖突視為人們?nèi)〉贸晒Φ囊粋€(gè)必要征兆。想要找到共同點(diǎn)，需要掌握矛盾雙方的結(jié)構(gòu)沖突。成功的整合者能夠容忍差異，承認(rèn)不同的需求，不偏袒任何一方。當(dāng)整合者影響不同的專業(yè)以保證整體的利益時(shí)，就會(huì)贏得信任。

04、責(zé)任到人，明確安排組織工作

每一個(gè)管理者都清楚的是，如果沒有關(guān)鍵人物參與會(huì)議，就會(huì)浪費(fèi)時(shí)間召開更多的回憶，進(jìn)而造成時(shí)間及精力的損失，不但會(huì)延誤進(jìn)程，導(dǎo)致問題遲而不決，還會(huì)造成效率低下，引起民憤。

你能做的、最簡(jiǎn)單的管理行為就是在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)，為特定的項(xiàng)目找到合適的負(fù)責(zé)人。這應(yīng)該是管理者制定戰(zhàn)略計(jì)劃、解決問題或執(zhí)行決策的基礎(chǔ)程序，也是解決問題的最短、最快、最經(jīng)濟(jì)的方式。

在尋找最合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的過程中，需要注意這4個(gè)方面：

• “全系統(tǒng)”原則。所謂全系統(tǒng)，是指完成某個(gè)項(xiàng)目所需要的所有人，也即廣撒網(wǎng)的原則。當(dāng)然，不能能說一個(gè)項(xiàng)目能得到團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的助力，但最起碼應(yīng)關(guān)注到那些擁有一定能力、專業(yè)資源、信息和需求的人。

• 會(huì)議長(zhǎng)度與議程掛鉤。管理者需要花費(fèi)時(shí)間與關(guān)鍵人物進(jìn)行富有成效的談話，應(yīng)該安排足夠的時(shí)間完成組織目標(biāo)。而具體的時(shí)間安排則可根據(jù)議程來訂：如果事情少一些，可以直接接觸；如果需要多人合作來快速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則可將會(huì)議時(shí)長(zhǎng)適當(dāng)擴(kuò)充。

• 給大家時(shí)間去表達(dá)自己的觀點(diǎn)。充分利用組織內(nèi)不同的觀點(diǎn)，爭(zhēng)取進(jìn)步，盡快處理事情。切記不要再對(duì)話交流上偷工減料，不然之后必定會(huì)浪費(fèi)更多的時(shí)間。

• 創(chuàng)建責(zé)任擔(dān)當(dāng)表。將所有關(guān)鍵因素一起使用的有效技術(shù)就是創(chuàng)建責(zé)任圖表，明確每一個(gè)項(xiàng)目相關(guān)人員的具體職責(zé)，比如誰掌握最終決定權(quán)、誰負(fù)責(zé)行動(dòng)、誰提供資源、誰負(fù)責(zé)收集信息等。

正如現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克所說的“管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣和傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制”。只有激發(fā)團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性，才是現(xiàn)代管理的合理出路。