從1999年做B2B生意起家至今，阿里巴巴公司已經(jīng)發(fā)展了整20年，這個(gè)過(guò)程伴隨著國(guó)內(nèi)商業(yè)環(huán)境發(fā)生巨變，社會(huì)生活面貌也產(chǎn)生了明顯轉(zhuǎn)變。國(guó)內(nèi)早期互聯(lián)網(wǎng)公司大多發(fā)跡于2000年全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夜，比美國(guó)晚很多，但就像移動(dòng)支付的“越級(jí)”效應(yīng)，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用更短的時(shí)間改變了更多的外部環(huán)境。

比如，移動(dòng)支付、快遞升級(jí)、網(wǎng)上辦事、掃碼乘車(chē)、遠(yuǎn)程放貸等，這些領(lǐng)域都是由阿里巴巴主導(dǎo)、聯(lián)合其他互聯(lián)網(wǎng)公司一起推動(dòng)變革。這些改變可歸因于兩個(gè)字：效率。我想這也能概括阿里過(guò)去20年最顯著的貢獻(xiàn)，即通過(guò)平臺(tái)化的資源整合去提升各方面的效率，服務(wù)客戶與社會(huì)。

為何阿里積累了明顯的效率優(yōu)勢(shì)？這就回歸到商業(yè)模式的探討上，這仍是一個(gè)有意思的話題。我們先看看蘋(píng)果。喬布斯應(yīng)該算是最具藝術(shù)家氣質(zhì)的科技公司掌門(mén)人，對(duì)藝術(shù)的敏感源自其性格與童年經(jīng)歷，表現(xiàn)在工作上極端苛求細(xì)節(jié)、追求完美、不容瑕疵，同時(shí)情商較低、很難溝通、不愿妥協(xié)。這些氣質(zhì)鮮明地體現(xiàn)在蘋(píng)果的歷代產(chǎn)品上，這是蘋(píng)果產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉。

庫(kù)克接手蘋(píng)果后，并沒(méi)有改變蘋(píng)果的商業(yè)模式。盡管從財(cái)報(bào)中看，服務(wù)業(yè)務(wù)的占比在提升，但蘋(píng)果的根基仍是硬件、是產(chǎn)品，所謂的生態(tài)也是圍繞硬件在轉(zhuǎn)，它是端到端一體化、軟硬件高度整合的模式，與Google、微軟的開(kāi)放授權(quán)模式大不相同。庫(kù)克是做供應(yīng)鏈出身，他身上沒(méi)有喬布斯的敏感，這是iPhone乃至蘋(píng)果眼下面對(duì)的問(wèn)題——?jiǎng)?chuàng)新乏力。

蘋(píng)果產(chǎn)品全球出貨量，來(lái)源：Loup Ventures

阿里巴巴與蘋(píng)果不同，它的價(jià)值不體現(xiàn)在產(chǎn)品上，而體現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)與Facebook的社交網(wǎng)絡(luò)還不一樣，比后者更加復(fù)雜。它與同領(lǐng)域的亞馬遜也不一樣，阿里各業(yè)務(wù)板塊聚成的整體性更明顯。隨著所涉及領(lǐng)域的不斷拓展，阿里從買(mǎi)家-平臺(tái)-賣(mài)家的多邊網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展成用戶（消費(fèi)者）-平臺(tái)-服務(wù)供應(yīng)商的復(fù)雜矩陣。

效率的提升是這個(gè)復(fù)雜矩陣的核心。菜鳥(niǎo)的模式很形象地概括出這套邏輯的運(yùn)營(yíng)思路：背靠淘寶的大訂單量，菜鳥(niǎo)平臺(tái)以技術(shù)、數(shù)據(jù)與資源整合能力去優(yōu)化快遞公司的產(chǎn)出，降本增效，平臺(tái)再?gòu)姆?wù)商增加的價(jià)值中分一杯羹。運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)果是提升了消費(fèi)者收發(fā)快遞的效率。

我上一篇文章寫(xiě)了“探店Aldi”，一位讀者在我的“一千二百字”雪球?qū)谥辛粞哉f(shuō)，他公司以前就給德國(guó)Aldi超市做過(guò)供應(yīng)商，“他們（指Aldi）采購(gòu)數(shù)量非常大，但是采購(gòu)價(jià)格非常低，而且要求不低?！盇ldi是自有品牌模式，它面對(duì)供應(yīng)商相當(dāng)于一個(gè)平臺(tái)，如果只看到這個(gè)平臺(tái)如何壓低進(jìn)價(jià)、“壓榨”供應(yīng)商，是片面的；還應(yīng)該看到供應(yīng)商通過(guò)Aldi高效率的運(yùn)營(yíng)能力與創(chuàng)新理念，觸達(dá)了海量消費(fèi)者，有些商品（比如酒類(lèi)）還通過(guò)Aldi屢獲國(guó)際食品與設(shè)計(jì)類(lèi)的獎(jiǎng)項(xiàng)?？陀^說(shuō)，Aldi與供應(yīng)商是一種共贏的發(fā)展螺旋。希牧投資管理集團(tuán)有限公司希牧財(cái)富

上海靜安Aldi超市

所以你看到了自2014年IPO后，阿里開(kāi)始通過(guò)并購(gòu)加速滲透各個(gè)領(lǐng)域，線下零售只是其中一環(huán)。從公司角度看，它是想橫向拓寬自己的護(hù)城河，將用戶的生活軌跡“黏在”這個(gè)復(fù)雜矩陣中；從行業(yè)角度看，正是因?yàn)閭鹘y(tǒng)領(lǐng)域欠缺效率，才給了阿里等互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入的機(jī)會(huì)，以期實(shí)現(xiàn)共贏。未來(lái)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)必然趨勢(shì)，用戶不會(huì)滿足于只沉浸在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代在手機(jī)上買(mǎi)買(mǎi)東西、玩會(huì)兒游戲、刷刷短視頻。

隨著這個(gè)業(yè)務(wù)矩陣越來(lái)越龐雜，我看到阿里在內(nèi)部做了兩件事，彼此間看似沒(méi)有任何相關(guān)性，一個(gè)是用阿里云將各平臺(tái)的技術(shù)崗整合，強(qiáng)化中臺(tái)的作用與地位；二是在前端做會(huì)員體系，推出88VIP。本質(zhì)上，這兩個(gè)動(dòng)作都是在做數(shù)據(jù)的內(nèi)部共享，讓不同業(yè)務(wù)線因數(shù)據(jù)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，讓數(shù)據(jù)流動(dòng)起來(lái)，服務(wù)這個(gè)矩陣。在外界的刻板印象中，阿里強(qiáng)運(yùn)營(yíng)，騰訊強(qiáng)產(chǎn)品，可以說(shuō)，“強(qiáng)運(yùn)營(yíng)”不是因?yàn)橄扔辛诉\(yùn)營(yíng)的能力，才推動(dòng)了強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的結(jié)果；而是因?yàn)檫@套模式本身決定了運(yùn)營(yíng)要強(qiáng)，才倒逼阿里練就了強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的本領(lǐng)。

隨著這套以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)邏輯加速向外部各產(chǎn)業(yè)滲透，推進(jìn)各行業(yè)的數(shù)字化，就產(chǎn)生了一系列社會(huì)效應(yīng)：在C端體現(xiàn)為交易與辦事上的便利，因信用降低了隱形成本；在B端體現(xiàn)為生產(chǎn)流程再造與生產(chǎn)效率提升。

那么，這套邏輯的源頭在哪里呢？《喬布斯傳》作者在書(shū)中回憶了當(dāng)年iPod誕生的情景，是先有的iTunes軟件，后有的iPod硬件。后來(lái)到2006年微軟針?shù)h相對(duì)地推出Zune播放器，以期擠占iPod的市場(chǎng)份額，卻以失敗結(jié)尾。喬布斯在多年后對(duì)此分析總結(jié)，“隨著年紀(jì)增長(zhǎng)，我越發(fā)懂得‘動(dòng)機(jī)’的重要性。Zune是一個(gè)敗筆，因?yàn)槲④浌镜娜瞬⒉幌裎覀冞@樣熱愛(ài)音樂(lè)和藝術(shù)。我們贏了，是因?yàn)槲覀儼l(fā)自內(nèi)心地?zé)釔?ài)音樂(lè)?！?/p>

所以說(shuō)，上述那套邏輯的源頭應(yīng)該也是一種動(dòng)機(jī)：看到行業(yè)中存在的低效，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，改造、提升效率，讓行業(yè)和用戶受益，而不是為了競(jìng)爭(zhēng)，或吃掉誰(shuí)的份額去做一只觸角無(wú)限延伸的“章魚(yú)”。這可能也說(shuō)明了，為什么阿里系做社交沒(méi)有成功，做平臺(tái)、做行業(yè)解決方案很成功。同樣，像螞蟻森林這種項(xiàng)目成功了，是因?yàn)樽龅募兇?，?duì)商業(yè)變現(xiàn)表現(xiàn)出很大克制。

螞蟻森林

話說(shuō)到這，到底好公司是什么，好公司的價(jià)值體現(xiàn)在哪？首先，無(wú)法保證股東利益的不是好公司，阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)期遇到資金鏈吃緊，當(dāng)時(shí)馬云想的很可能也是從哪里融資，怎么讓公司活下去，而不是要為社會(huì)做什么貢獻(xiàn)。但過(guò)了這一階段，接觸到更大的視野后，單純的股東價(jià)值就成了比較片面的準(zhǔn)則，一家公司的格局還應(yīng)體現(xiàn)在商業(yè)利益之外的社會(huì)價(jià)值。

阿里CEO張勇在今年3月盒馬鮮生管理會(huì)上的內(nèi)部講話，可以說(shuō)很形象地解釋了阿里是靠什么去實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值與社會(huì)價(jià)值的成功融合?！拔覀円佃睔w真，價(jià)值觀不是墻上掛著的，價(jià)值觀是不知不覺(jué)融入思考和行為之中的，要做好的企業(yè)文化，首先是做好人，這是所有問(wèn)題的原點(diǎn)，這個(gè)原點(diǎn)可以跨越國(guó)界，跨越模式。”阿里的發(fā)展得益于人才源源不斷的富集，不同性格的人因“內(nèi)核的一致性”聚在一起做事，它是一個(gè)尋找同路人的過(guò)程。