文 | Mr.liu · 原創(chuàng)

我曾今經(jīng)歷過一場面試印象特別深刻。

面試的崗位是高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，僅從我們給的待遇及崗位描述來看，可以簡單的分析出該崗位是需要一名可以獨(dú)擋一面的產(chǎn)品經(jīng)理的。

面試者是一位名校畢業(yè)，有著5年互聯(lián)網(wǎng)大廠經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品。簡歷很豐滿，準(zhǔn)備的也很充分，在校期間把我聽過的沒聽過的獎(jiǎng)項(xiàng)都拿了個(gè)遍，屬于那種典型的別人家的孩子。

面試過程中，我說，給我一個(gè)必須錄用你的理由。

他balabla說了一堆，怎么表述我忘記了。中心思想大致是，祖上三代都是畫原型的，三歲就開始學(xué)習(xí)Axure?？偠灾?，產(chǎn)品原型畫的很好看。

我笑著問：還有呢？

“visio軟件也用的很6?！?/p>

我十分感動(dòng)，然后，拒絕了他。

如果非要讓我總結(jié)面試有什么經(jīng)驗(yàn)相授的話，我的回答一般都是四個(gè)字：投其所好。

比如說，以上的例子，我拒絕的理由很簡單，你根本就沒有想清楚我要什么。

我經(jīng)常認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理有一個(gè)特別重要的思維方式是值得任何一個(gè)行業(yè)的小伙伴去學(xué)習(xí)研究的，這便是用戶思維，站在用戶的角度思考問題。

這場面試中，我作為面試官便是你的用戶，我這名用戶需要的是一個(gè)能深入思考問題，一個(gè)對(duì)行業(yè)、對(duì)用戶、對(duì)市場、對(duì)競品理解的足夠透徹的產(chǎn)品經(jīng)理。

你能用工具把產(chǎn)品原型圖畫得多么精美，多么高保真不重要，重要的是你知道為什么要這么畫。

比優(yōu)秀更重要的是匹配。

一名高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，核心競爭力不應(yīng)該只是畫產(chǎn)品原型。你連我的訴求都搞不清楚，我很難相信你能搞清楚用戶的訴求。

這是解決問題的通用方法論系列文章第三篇——解決方案篇。此前的文章，我們達(dá)成的共識(shí)是，解決與人相關(guān)的問題的根源是改變問題參與各方的意愿，并了解了如何把一個(gè)復(fù)雜問題拆解成可以被直接解決的簡單問題的方法。

這一章，我想跟你聊聊提出解決方案的過程中那些不得不踩的坑。

區(qū)分目標(biāo)和方案

講回面試的例子，也許每個(gè)人的用人標(biāo)準(zhǔn)不一樣。如果是我招聘一名高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，你能清楚的告訴我為什么app的這個(gè)按鈕要擺放在這個(gè)位置，即便你什么工具軟件都不會(huì)用，只能用白板把草圖畫出來，我也很樂意你成為我的同事。

其中一個(gè)原因是，我很清楚的知道，用什么工具，工具用的多好都不是目的，他們是服務(wù)于某個(gè)目的的一種解決方案。Axure是解決方案，白板也是解決方案，Axure改變的是你交付出過程的產(chǎn)出效率及交付成果的精美程度，但是并沒有改變你交付成果背后的思考質(zhì)量。

我覺得要往下聊的話，你必須有這么一個(gè)意識(shí)：區(qū)分什么是目的，什么是手段（解決方案）。

“多新鮮呢，這還需要你來講？”我知道有些個(gè)抬杠青年會(huì)冒出個(gè)這樣的想法。

跟你舉個(gè)栗子吧。

作為產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常性的會(huì)收到各種各樣的用戶反饋，比如客戶會(huì)告訴你，應(yīng)該把這個(gè)提醒文字字體加粗用大紅；應(yīng)該取消掉驗(yàn)證流程；也包括一些奇葩的用戶反饋，“你們家賣的餅干居然要向我收費(fèi)，差評(píng)?！?/p>

面對(duì)這些反饋，許多產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)下意識(shí)的認(rèn)為“看來這屆用戶還是太天真，你們根本就不懂什么是產(chǎn)品設(shè)計(jì)?！比缓?，該吃吃該喝喝愛誰誰。

你在慶幸你又解決了一個(gè)問題，事實(shí)可能是你連你要解決什么問題都不知道。

好為人師的品質(zhì)根植于很多人內(nèi)心之中，我們中的絕大多數(shù)都不喜歡反映問題，而是一上來就給解決方案。

用戶反饋說提醒文字字體加粗用大紅，這不是他的目的，他的目的是能夠更清楚的注意到提醒文字。

用戶反饋說取消掉某個(gè)驗(yàn)證流程，這不是他的目的，他的目的是更快的更便捷的購買商品或享受服務(wù)。

用戶反饋說你們家賣的餅干不應(yīng)該收費(fèi)，這顯然也不是他的目的，他的目的應(yīng)該是吃飽了撐的來消遣消遣。

你駁回了用戶的解決方案，但是并沒有解決用戶的實(shí)際問題。

我讓你建立起區(qū)分手段和目的的意識(shí)，是為了讓你解決問題的時(shí)找到一個(gè)指南針，它會(huì)告訴你要走的方向，讓你的所作所為不至于跑偏。

有了正確區(qū)分方案跟手段這個(gè)意識(shí)之后，你便有了建立一種全新的思考路徑的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

面對(duì)一個(gè)方案，不再是跟多數(shù)人一樣，“這個(gè)方案不行，PASS”。

而是首先問問，“他提的方案到底要解決什么問題”，明確了目標(biāo)之后，再問問“解決這個(gè)問題還有哪些方案？”，如此一來，你會(huì)有完全不一樣的答案。

有一種冷叫做你媽覺得你冷，但她只會(huì)讓你穿秋褲。

有沒有想過，你不想穿秋褲跟你媽非得讓你穿秋褲這之間的矛盾其實(shí)是可以調(diào)和的。

運(yùn)用上面的思路，你會(huì)知道，穿秋褲只是方案，讓你不受風(fēng)寒才是目的。那么反過來，我在問你，如果你打死不想穿秋褲，為了不感冒，你還可以有哪些手段？

如果你說：“放心，我已經(jīng)穿了5件毛衣，3件外套了，沒事?！蹦阌X得你媽媽還會(huì)執(zhí)著的讓你穿秋褲嗎？

方案可以有很多種，但目標(biāo)只有一個(gè)。

找對(duì)目標(biāo)

從別人給你的方案中將目標(biāo)抽離出來，或者說解決某個(gè)具體問題的初期就為自己設(shè)置一個(gè)清晰的目標(biāo)，這個(gè)意識(shí)是值得你花時(shí)間去培養(yǎng)的。

找目標(biāo)的時(shí)要想清楚，目標(biāo)是你解題的方向，一旦方向錯(cuò)了，不折騰都比你瞎折騰要好。

你沒有留意過，好多地方公共洗手間的設(shè)計(jì)是對(duì)社會(huì)資源的極度浪費(fèi)。

在一些人流量比較大的諸如商場影院之類的地方的洗手間，時(shí)不時(shí)能看到女同學(xué)排隊(duì)的現(xiàn)象。

我們國家是一個(gè)提倡男女平等的國家?；谶@個(gè)指導(dǎo)思想，在設(shè)計(jì)洗手間這款產(chǎn)品的時(shí)候，在那一片計(jì)劃用來作為洗手間的區(qū)域，男同學(xué)一半，女同學(xué)一半，面積平等，這很“平等”。

片面的追求面積平等，可能出發(fā)點(diǎn)是好的，但是如果把性別差異考慮進(jìn)來的話，面積平等容易帶來體驗(yàn)上的不平等，

他容易帶來的結(jié)果是男同學(xué)不需要排隊(duì)，而女同學(xué)經(jīng)常性的排隊(duì)。

像商場影院這種地方，男女同學(xué)結(jié)伴同行的概率是很大的。女同學(xué)排隊(duì)的同時(shí)，一般稍微有點(diǎn)紳士風(fēng)度的男同學(xué)都會(huì)乖乖候著。其結(jié)果就是女生等排隊(duì)，男生等女生，全國人民都在為設(shè)計(jì)師的考慮不周而買單。

要拿這個(gè)時(shí)間去創(chuàng)造GDP，說不定經(jīng)濟(jì)總量早就超美國了。

面積平等這個(gè)目標(biāo)，可能一開始就錯(cuò)了。如果把你的目標(biāo)調(diào)整為追求“男女同學(xué)等候時(shí)間上的平等”，或是追求“總排隊(duì)時(shí)間的最小化”，很顯然，面積平等這個(gè)做法，你會(huì)第一個(gè)淘汰。

那么，下一個(gè)問題，什么樣的目標(biāo)才是一個(gè)好目標(biāo)？

我簡單的為你介紹一下，管理學(xué)大師彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中提出的“SMART原則”。

作為管理者，敢不敢去問問你團(tuán)隊(duì)的小伙伴們，我們手里正在做的這個(gè)事情，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？

問完之后，你可能會(huì)震驚“我都說得這么清楚了，他們居然還有一千種解讀方法，這屆豬隊(duì)友真的不好帶啊?！?/p>

我說的可能有點(diǎn)殘酷，但很有可能是個(gè)事實(shí)。如果一千個(gè)員工，就有一千個(gè)哈姆雷特的話，這個(gè)事還真的不見得是你豬隊(duì)友的鍋，很有可能是因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)豬一樣的領(lǐng)導(dǎo)。

SMART是五個(gè)英文單詞的首字母，其中S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound。

怎么樣，是不是一個(gè)單詞都看不懂，我也看不太懂，逐個(gè)往下講。

Specific，具體的，要用具體的語言表達(dá)你的訴求。拿我寫文章的目標(biāo)舉例，“提升你的閱讀體驗(yàn)”這個(gè)目標(biāo)的效果就是不如“提升你閱讀時(shí)的在看點(diǎn)擊率”。

Measurable，可衡量的。你的目標(biāo)應(yīng)該要有可以衡量的數(shù)據(jù)指標(biāo)作為達(dá)成依據(jù)?！疤嵘憧次恼聲r(shí)在看點(diǎn)擊率”這個(gè)目標(biāo)的效果就是不如“文章的在看點(diǎn)擊率高于1%”。

Attainable，可實(shí)現(xiàn)的。你所設(shè)置目標(biāo)的難易程度應(yīng)當(dāng)適中，是一種你暫時(shí)達(dá)不到，但是跳一跳夠得著的目標(biāo)。我沒有一上來就要求我文章做到周更或者日更，因?yàn)槲抑?，那不現(xiàn)實(shí)。

Relevant，相關(guān)性的。你的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該與你的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的。我沒有要求自己的每篇文章字?jǐn)?shù)過萬，這個(gè)指標(biāo)與文章內(nèi)容質(zhì)量相關(guān)性不大。

Time-bound，有明確期限的。目標(biāo)是有應(yīng)該時(shí)間限制的，你的deadline是在明天還是在明年對(duì)于整個(gè)事件推進(jìn)是有很大影響的。

以上，是德魯克為你總結(jié)SMART原則。無論面臨什么樣的問題，為你自己或者團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)明確、可量化、可達(dá)成、有相關(guān)性、有時(shí)限性的目標(biāo)，都會(huì)在很大程度上幫助你所解決面臨的問題。

講到這里，順帶延展一下這個(gè)話題。

我見過這樣的管理者。BOSS說，這個(gè)月你們部門要完成一百萬的業(yè)績。一算，部門10個(gè)人，每個(gè)人分下去12萬的目標(biāo)，多出2萬讓給同事們一點(diǎn)壓力，也給自己留足退路。

按理說，這沒有什么毛病。把業(yè)績指標(biāo)拆分到每一個(gè)部門、每一個(gè)人頭是管理者的必要工作之一。

但是，但是，這不是你的全部管理工作。公司花大價(jià)錢把你騙過來不僅僅是讓你來做個(gè)除法的。

你很重要的目標(biāo)之一是提升團(tuán)隊(duì)的工作效率，除了把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)拆分到每個(gè)個(gè)人頭上時(shí)，你還需要把目標(biāo)翻譯成可以直接執(zhí)行的任務(wù)。

這也就意味著，你可能還得學(xué)會(huì)正確的區(qū)分目標(biāo)和任務(wù)。

目標(biāo)是面向結(jié)果的語言，講的是我們“做什么”。

任務(wù)是面向過程的語言，講的是我們“怎么做”。

當(dāng)跟你的小伙伴明確了目標(biāo)之后，接下來，你要做的就是跟他一起討論要實(shí)現(xiàn)這個(gè)坑爹的12萬，你們需要怎么做，并把工作內(nèi)容細(xì)化到你們上班的每一天甚至是每一個(gè)小時(shí)。

我不建議你太高估職場新員工的理解能力，更不建議你直接給他目標(biāo)讓他自己去悟出個(gè)所以然來。

如果萬事俱備，你的價(jià)值在哪里？

你有更多選擇

面臨一個(gè)問題，你找到了核心要解決的目標(biāo)，接下來就進(jìn)入解決的環(huán)節(jié)了。

從明確要解決的核心目標(biāo)到具體解決方案的提出，由于每個(gè)人的眼界、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、格局等等的不同，每個(gè)人都會(huì)有不同的解決方案。

我可能沒有辦法準(zhǔn)確的跟你定義什么樣的方案是好的解決方案，畢竟，面臨紛繁復(fù)雜的真實(shí)生活，需要我們具體問題具體解決。甚至，我也不認(rèn)為有什么方案是最好的解決方案，有的只是當(dāng)下最適合的方案。

但是，這并不意味著我們沒有追求更好的解決方案的必要。而恰恰相反的是，我們中的絕大多數(shù)人甚至都沒有尋求更好的解決方案的意識(shí)。

我這么說的依據(jù)是，很多人都是如下的思考路徑。

你再比較一下下面這一種考慮問題的方式。

真正好的解決方案是你從多個(gè)備選方案中挑出來的，而不是你腦袋一拍想出來的。

所以我極度建議你在解決問題的時(shí)候保有這么一種意識(shí)：你的方案還不是最好的方案。

你需要對(duì)你的思考成果進(jìn)行再思考，并且不斷推翻自己已經(jīng)形成的解決方案。不管是哪里來的迷之自信，都請(qǐng)?jiān)诜桨嘎涞刂埃?xí)慣性的問自己一句：“且慢，也許還有別的方案?！?/p>

受制于每個(gè)人眼界、學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、格局的不同，每個(gè)人都能嘗試性的拿出不同的方案來，有的人可以一上來就能拿出一個(gè)相對(duì)比較合適的方法，但是更多的人是不具備這個(gè)能力的，

因此，給你的這個(gè)解題思路是用更多數(shù)量來篩選出更好的質(zhì)量。

別人一下就能想出來的方案，你想兩下試試，實(shí)在不行，想兩百下。

想想又不要錢，萬一整出個(gè)驚世駭俗的大計(jì)劃呢，靈感這種事情誰說得清楚。

永遠(yuǎn)記住，你有更多的選擇。

如果你問自己，“今天晚上要不要去看電影?！蹦憧赡軙?huì)去看電影。

如果你問自己，“是去看電影還是把看電影的錢省下來去做自己想做的任何事情?！蹦憧赡芫筒粫?huì)去看電影了。

仔細(xì)想想，這兩種問法的區(qū)別在于，后面的問法增加了一句看似正確的廢話，你不去看電影當(dāng)然可以把錢花在任何你想花的地方。

但是，這么一句廢話對(duì)于結(jié)果的影響是顯而易見的。

這個(gè)是拓寬自己選擇空間的第一種方式，強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)成本（你所放棄的最大代價(jià)，自行百度，不做重點(diǎn)論述）。

如果你是某一個(gè)新興行業(yè)的第一個(gè)玩家，并且很長一段時(shí)間內(nèi)市場上打著燈籠都找不到競爭對(duì)手，你會(huì)不會(huì)提高產(chǎn)品售價(jià)以賺取更大的利潤。

你可能會(huì)，可能不會(huì)，我相信大概率會(huì)。

你的定勢思維是，“反正漲價(jià)了，客戶也得買我的產(chǎn)品，跟誰過不去別跟錢過不去啊?！?/p>

還真就有跟人民幣過不去的。

在亞馬遜推出AWS（云計(jì)算服務(wù)平臺(tái)）的前十年，在沒有什么競爭壓力的情況下，AWS自主降價(jià)了51次。

降價(jià)帶來的是更大的競爭門檻及更大的市場份額，當(dāng)后來者發(fā)現(xiàn)老玩家把利潤壓得這么低的時(shí)候，也不敢貿(mào)然入場了。

當(dāng)你在某個(gè)行業(yè)有了一定的競爭優(yōu)勢，但是你所在的領(lǐng)域不斷有新的玩家來攪局，你覺得必勝的辦法是什么？

有人會(huì)說，創(chuàng)新，不斷的創(chuàng)新，讓后來者連你的車尾燈都看不到。

曾經(jīng)看到過一個(gè)這樣的案例，帆船比賽，一船領(lǐng)先，另一船緊跟在后。這時(shí)候領(lǐng)先隊(duì)伍必勝的策略是什么？

答案是，模仿，無恥的模仿。

帆船比賽，風(fēng)向多變，水流速不定，外部環(huán)境誰都無法預(yù)測。必勝的方法是，不管外部環(huán)境，對(duì)手干什么你都照跟，他采取的戰(zhàn)術(shù)對(duì)不對(duì)，不重要，重要的是你照跟了他不會(huì)縮小跟你的差距。

講到這里，有沒有想到當(dāng)年的企鵝公司，差不多跟半個(gè)互聯(lián)網(wǎng)圈開撕，不管對(duì)手出什么牌，我都照抄一份。然后用我的既有優(yōu)勢（QQ的用戶基數(shù)）一個(gè)一個(gè)把你打趴下。

然后，一點(diǎn)一點(diǎn)打造出今天的企鵝帝國。

壟斷了就要提價(jià)，領(lǐng)先了就要?jiǎng)?chuàng)新，這些觀念可能根植于很多人的潛意識(shí)中，以致于我們很少會(huì)去思考，如果不這么做會(huì)怎么樣？

有的想法可能看起來很愚蠢，但是你也要清楚，不合理的方案除了能帶來你看得見的壞處，也能帶來你想象不到的好處。

還是那句話，想想又不要錢，萬一呢？

這個(gè)是拓寬自己選擇空間的第二種方式，打破思維定勢。

總之，我們解決一個(gè)問題，單一線性的思維方式是大概率不能幫助你很好的解決這個(gè)問題的。你需要常常反思自己的思考成果，永遠(yuǎn)保有一份不斷推翻自己重來的勇氣，這才是第一流的智慧。

后果主義

當(dāng)你好不容易整出了一份你認(rèn)為可行的方案之后，落地之前，你還有最后一關(guān)要打——考慮后果。

我在我之前的文章里面提到過兩起關(guān)注度比較高的案子（文末已附上文稿），關(guān)注度比較高的原因之一是社會(huì)輿論與法律或者法官給出的結(jié)論有一定的出入。

你如果去認(rèn)真思考一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我最后用來說服你的理由是，我們看問題的視角跟法律或者法官看問題的視角是不一樣的。

更準(zhǔn)確的說法是，比起結(jié)果，法律人更在意后果。

法律不給猥褻兒童的校長定死刑是因?yàn)橐坏┻@么做，對(duì)于“不小心”被猥褻的兒童來說，生命安全就很難保障了。

法官不給為母報(bào)仇的張扣扣從輕發(fā)落是因?yàn)橐坏┻@么做，在你知道或者不知道的地方，那些個(gè)身上背負(fù)著血海深仇就可以名正言順的打擾這個(gè)社會(huì)的繁榮穩(wěn)定了。

我覺得法律人的后果主義對(duì)于我們解決真實(shí)問題是有值得借鑒的地方的。

當(dāng)然，我們不需要考慮到每一個(gè)解決方案所帶來的宏觀的社會(huì)后果，畢竟你自己有幾斤幾兩能影響多少人你是很清楚的。

但是，這并不代表你不需要考慮這個(gè)方案所帶給你或者你公司的微觀的后果，畢竟，如果是一個(gè)重大的商業(yè)決策，可能下注的注碼是你的全部。

所以，在你決定實(shí)施你的方案之前，尤其要注意你必須能承擔(dān)得起這件事情帶給你的后果。

我在《產(chǎn)品開發(fā)因果論》中關(guān)于考慮后果這一部分就提到過，有些后果是顯性的，是你通過你的經(jīng)驗(yàn)就能馬上察覺到的。還有些后果是隱性的，是你不推理個(gè)123來你是很難察覺到的。

所以，我當(dāng)時(shí)提出了，你需要有冒號(hào)思維，意識(shí)到：做的任何一件決定，都不會(huì)為你所面臨的問題劃上一個(gè)句號(hào)，而是一個(gè)冒號(hào)，這個(gè)冒號(hào)后面還會(huì)有一長串新的問題。

做任何決定之前，不斷的檢視自己，這個(gè)方案一旦實(shí)施下去，“然后呢？再然后呢？再再然后呢？”。

當(dāng)你確定在你可以預(yù)見的未來，你都能承擔(dān)得起你這個(gè)決定所帶來的一切后果，再去落實(shí)不遲。

耐心等待回報(bào)

冒號(hào)思維，是我總結(jié)出來的術(shù)。這一次，我來跟你挖一挖這里面的道。

回到我前面跟你提過的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)，在一個(gè)系統(tǒng)之中，變量你可以簡單理解為影響因素，因果鏈就是變量之間的增強(qiáng)或減弱的連接關(guān)系，并且它只有增強(qiáng)或減弱，沒有第三種。

但是往往，這個(gè)變量之間的增強(qiáng)或者減弱關(guān)系并不是立竿見影的，就好像春天你在土里面埋了一個(gè)女朋友，你也要到秋天才能收獲好多好多的女朋友，這便是滯后效應(yīng)。

冒號(hào)思維，就是為了應(yīng)對(duì)這種當(dāng)下的行為與未來的結(jié)果之間的滯后現(xiàn)象。

之所以把這個(gè)概念提出來，是為了跟你講另外一個(gè)維度的問題，滯后現(xiàn)象是普遍存在于各個(gè)系統(tǒng)之中的，很多時(shí)候一套方案實(shí)施下去，并不是馬上就有結(jié)果出來的。

舉個(gè)我們常見的例子。

很多人對(duì)于廣告都有這么一個(gè)誤解，想著廣告投下去，分分鐘就有訂單襲來。

要是分分鐘沒看到訂單，那就分分鐘改變廣告投放渠道。

其實(shí)嚴(yán)格來講。投放廣告尤其是投品牌廣告，是有嚴(yán)重的滯后效應(yīng)的，并且很有可能滯后了還不一定有效應(yīng)。

會(huì)不會(huì)有效應(yīng)，是你在確定廣告投放方案的階段就應(yīng)該認(rèn)真考慮的事情。至于是不是馬上就有效應(yīng)，這就要看滯后效應(yīng)了。

有的人一下沒有看到結(jié)果就火急火燎的調(diào)整思路。我的建議是，耐點(diǎn)心，很多東西必須在時(shí)間的維度上累計(jì)了足夠多的能量才會(huì)發(fā)光發(fā)熱。

要知道，一旦調(diào)整，前功盡棄。

別急，讓子彈飛一會(huì)吧。