編者按：本文作者陳慶森，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。

誰都希望企業(yè)像一個函數(shù)，輸入X，就得到一個理想的結果Y，可是現(xiàn)實中，企業(yè)的運轉效率往往不盡如人意。

試想下，什么事情都需要自己催，跟進、監(jiān)督，下面的人才會動一動，有多累。這家企業(yè)就像一輛牛車，后面拖著幾百斤的東西，創(chuàng)始人就是那頭老牛，壓得喘不夠氣來，老牛一停下來，整個企業(yè)就癱瘓了。如果行業(yè)的競爭對手也是這種管理水平，那還能勉強生存，一旦遇上強悍的競爭對手就死定了。

而優(yōu)秀的企業(yè)像高鐵一樣，每節(jié)車廂都有動力系統(tǒng)，每個員工都自我驅(qū)動，推動整個企業(yè)高速運轉。可能一開始別人只是在某一方面領先，但是隨著時間的推移，他們會把這種優(yōu)勢轉換成其他維度的優(yōu)勢。想在激烈的競爭環(huán)境存活，絕對不是依靠單一維度的競爭優(yōu)勢，而是成為全能型冠軍，輾壓競爭對手。

創(chuàng)始人、管理者經(jīng)常在思考如何打造一家高效的企業(yè)。

一、選擇做什么。有些人想是不是自己沒抓準市場的機會，或進入一個紅海市場，或生產(chǎn)沒有需求的產(chǎn)品，企業(yè)的管理效率再高也沒什么意義。選擇決定上限，而努力只能決定下限。

二、商業(yè)模式。想清楚我們是平臺模式、產(chǎn)品型，還是其他類型的公司，然后分析這種模式的關鍵成功要素是什么，看到背后的本質(zhì)，最后得出我們采取什么樣的策略，怎么完成冷啟動，推動整個系統(tǒng)運轉起來。

三、企業(yè)文化。企業(yè)文化是關于員工怎么工作的戰(zhàn)略。大多數(shù)傳統(tǒng)的企業(yè)家，就堅信“人性本惡”的管理理念，需要設置各種制度來監(jiān)管員工，領導和員工是一種管理和被管理、奴役和被奴役的狀態(tài)，背后總有一種階級斗爭的味道，管理的成本非常高。

可是堅持“以人為本”的理念的管理理論不是這樣的，我們視每個員工為獨立的個體，他們參與工作是他們選擇來工作，他們或者喜歡這個行業(yè)，喜歡這個公司，喜歡這份工作，想?yún)⑴c其中，獲得參與感和成就感，體現(xiàn)出人生的意義；或者他們?yōu)榱说玫阶约合胍臇|西，愿意承受工作當中的心酸和不易。

這關乎員工最底層的認知、那些根本觀念——只有他們認識到老板不是自己的衣食父母，自己不是為老板打工的，而是自己的選擇，積極主動地參與到其中去，整個企業(yè)的文化才會逆轉。

回到開頭的問題，如果啥事都要領導盯著，又能盯得了多少個人呢？可能同時跟進3、4個人就到極限，再多整個企業(yè)的效率就會極大下降——顧及左邊，就會忽略右邊；顧及前后，就會忽略后面。這時信息專遞是從金字塔的頂端往下流通的，然后再從底層反饋回來，如果上層不去推動，或者疏忽某個信息，整個系統(tǒng)就不會及時反饋，等到出問題后才會反饋到高層。

但是如果每個人主動反饋，那么信息是從現(xiàn)場第一時間反饋到頂層的，從之前的一對多，到現(xiàn)在的多對一，那么領導得到的信息就會非常及時而全面，那么就能做出高質(zhì)量的決策，推動整個企業(yè)高效運轉。

四、人才。人和人有很大的區(qū)別，識人和用人是優(yōu)秀管理者的基本功。有經(jīng)驗的管理者和別人交流幾次，基本就能看清一個人——他的動機、性格、思維方式、三觀、知識結構、見識、經(jīng)驗，知道他的優(yōu)缺點，評估他合不合適自己的企業(yè)，能在企業(yè)中發(fā)揮什么作用，怎么用好他，為他設計個性化的培養(yǎng)方案。

優(yōu)秀的管理者知道企業(yè)需要什么樣的人才，心中有清晰的標準。作為管理者比較忌諱的兩個問題：一是不盡最大的努力去吸引優(yōu)秀的人；二是嘗試去改變一個人。有些管理者有拯救、英雄主義情結；好為人師，喜歡到處裝逼；或者不自信，擔心招太優(yōu)秀的人自己hold不住，如果企業(yè)的招聘被這樣的人把持，就死翹翹了。

招聘是企業(yè)人才的入口，我們招到什么樣的人進來，決定這家企業(yè)的底子。招的人越差勁，差勁的人越多，這種慣性就越大，就越難扭轉。招的人素質(zhì)越好，底子就越好，啥事一點就通，整個企業(yè)就具備高效運轉的前提。

有時企業(yè)運作不順暢和沒建立完備的管理梯隊有關。有些業(yè)務出身的創(chuàng)始人，在創(chuàng)業(yè)的初創(chuàng)第一個思考的問題，就是怎么把業(yè)務做起來，沖鋒在一線，千方百計讓企業(yè)活下來。但是等企業(yè)發(fā)展到一定階段，才發(fā)現(xiàn)忘記培養(yǎng)一批得力的干將，所以下面的人什么事都找自己。每個人能直接影響和管理的人都是有限的，當達到一定數(shù)量之后，企業(yè)沒形成管理梯隊，企業(yè)就會遇到天花板。

五、職能和績效。為什么很多大企業(yè)的高管，空降創(chuàng)業(yè)公司最后水土不服呢？其中一個原因是大企業(yè)的部門職能、績效評估，業(yè)務流程都是非常成熟的，這個系統(tǒng)會自動運轉，管理者坐在辦公室，事情就會自動找上門來。但是初創(chuàng)公司不是，很多時候我們必須從零開始，構建企業(yè)這個系統(tǒng)，可能不主動去找事情做就沒事情可做。小公司想要貫徹一些東西特別難——因為人少，系統(tǒng)的慣性還沒有形成，自己要處處以身作則，完成整個系統(tǒng)冷啟動的過程。

像前面說的，從我們想做一家什么樣的企業(yè)愿景出發(fā)，看看市場有什么機會，我們怎么定義自己——是一家什么類型的公司，得出我們的目標是什么，然后圍繞目標做各個部門工作的拆解，得出部門的職能，每個人的工作內(nèi)容，根據(jù)它制定考核的績效——建立的評判的標準。如果每個人都不知道自己要干什么，怎么判斷自己好不好，做好這個事情需要哪些技能，未來應該往哪些方向提升自己，有何高效可言呢？

針對上述的第四點和第五點，我特別推薦Ram Charan、Stephen Drotter和James Noel 合著的《領導梯隊》，它論述得很透徹。

優(yōu)化一家企業(yè)不是一觸而就的事情，在改革當中會遇到很多阻力，如克服思想的慣性，涉及部門職能，重新調(diào)整人員分工和分配權力，所以在改革之前需要在內(nèi)部形成共識。大多數(shù)企業(yè)死于把個人的利益凌駕于公司的利益之上。