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內(nèi)容來源：2019年 8 月 8 日，在人瑞集團(tuán)、華夏基石企業(yè)管理咨詢集團(tuán)、中國人民大學(xué)出版社主辦的贏在戰(zhàn)略人力資源大咖說暨《經(jīng)營者思維》新書發(fā)布會(huì)上，華為首任人力資源副總裁、前中華英才網(wǎng)CEO、人瑞集團(tuán)創(chuàng)始人及首席行政總裁張建國進(jìn)行了題為“人力資源管理的經(jīng)營者思維”的精彩分享。筆記俠經(jīng)主辦方及講者審閱，授權(quán)發(fā)布。 今日筆記達(dá)人 | 劉錚 封面設(shè)計(jì) &責(zé)編 | 智勇
第 4017 篇深度好文：4670 字 | 10 分鐘閱讀
本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：堅(jiān)果餅干 筆記君邀您閱讀前，先思考： 為什么很多公司都設(shè)立期權(quán)？ 華為是如何設(shè)立薪酬體系的？
文末有福利哦~ 改革開放以來，中國很多企業(yè)曾經(jīng)很輝煌，但今天已經(jīng)看不到了，為什么當(dāng)時(shí)輝煌的企業(yè)后來沒有了呢？為什么類似于華為這樣的企業(yè)，反而越來越強(qiáng)大？我們不是去看它的輝煌是怎么樣的，而是去看它是怎么走過來的，華為是其中之一，還有很多中國其他企業(yè)，但不可能全方位調(diào)查研究。這是改革開放40年以來值得去回顧的，去思考中國的管理到底是什么？1995-2000年，華為的人力資源體系跟其他中國企業(yè)一樣，都在探索人力資源管理問題，都是從0開始建立人力資源管理體系的。因?yàn)橹袊芏嗥髽I(yè)沒有人力資源，只有人事管理。
華為的人力資源管理是從SABCD考核等級開始的，這個(gè)制度有了以后，大家都挺開心的。但是考核三個(gè)月以后不行，因?yàn)槊總€(gè)月都有SABCD五個(gè)等級，而且有比例分配，怎么辦？一個(gè)季度考核一次。經(jīng)過兩年多以后，華為的人力資源體系逐步建立了從績效考核到績效管理的體系。雖然從績效考核到績效管理只有兩字之差，但本質(zhì)發(fā)生了改變，考核不是為了分四個(gè)等級，而是為了提高績效。一個(gè)企業(yè)建立管理體系，往往是由這四個(gè)部分組成的：第二部分，公司的考核指標(biāo)，如何從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)到部門業(yè)務(wù)KPI、導(dǎo)到崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI；第三部分，教練/輔導(dǎo)培訓(xùn)體系；第四部分，考核結(jié)果怎么應(yīng)用。 
華為的管理是通過PDCA循環(huán)（PDCA循環(huán)，即針對品質(zhì)工作按規(guī)劃、執(zhí)行、查核與行動(dòng)來進(jìn)行活動(dòng)，以確?？煽慷饶繕?biāo)之達(dá)成，并進(jìn)而促使品質(zhì)持續(xù)改善。它是全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)，也是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的一般規(guī)律。）的持續(xù)改進(jìn)，才創(chuàng)造出企業(yè)的核心競爭力。什么叫PDCA？就是提供、檢查、考核、再改進(jìn)，每個(gè)季度考核，不斷循環(huán)、不斷堅(jiān)持、不斷提高目標(biāo)，這就起到管理的作用。《華為基本法》不是教授關(guān)起門來寫的，而是與華為跟任老板之間的思想溝通、碰撞、交流所產(chǎn)生的。管理層也進(jìn)行了大量討論，前前后后改了10稿，用了兩年時(shí)間，才提煉出基本法思想。當(dāng)時(shí)華為的目的是希望走出混沌，當(dāng)時(shí)思考的是怎么樣讓華為可以在未來持續(xù)發(fā)展。華為以前成功了，那么華為未來成功依靠什么東西，這是他（任正非）最頭疼的事情，天天想想不通。跟專家溝通后，把整個(gè)思維打通了。22年以前華為就已經(jīng)在思考，基本法談到人力資本的概念。1.人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主要要素及持續(xù)成長和發(fā)展的源泉；2.人力資源是一種特殊的戰(zhàn)略性資源，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識人的問題；3.華為公司強(qiáng)調(diào)人力資本增值目標(biāo)，優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)；4.華為公司最大的財(cái)富是對人的能力的管理；5.競爭與淘汰機(jī)制（內(nèi)部競聘、集體辭職）；6.通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場，促進(jìn)人才的優(yōu)化配置和清除沉淀層，使組織更有活力；7.市場部的正職 干部集團(tuán)辭職，推動(dòng)了干部能上能下的機(jī)制。基本法是對華為人力資源建設(shè)最大的貢獻(xiàn)，也給挖掘人才培養(yǎng)出了根本。二、華為的薪酬體系設(shè)計(jì)（1996年-1997年） 剛開始的時(shí)候，華為認(rèn)為自己很能干，自己成立了薪酬改革委員會(huì)，討論了三個(gè)多月，一點(diǎn)結(jié)果都沒有，后來找到一家叫HayGroup的咨詢公司，它們有非常系統(tǒng)化的一套薪酬設(shè)置方法論，它是怎么幫助企業(yè)設(shè)計(jì)一套薪酬體系呢？首先把崗位分開，用三個(gè)要素先評價(jià)：即崗位所需要的知識、崗位解決問題的難度、崗位應(yīng)負(fù)責(zé)任的范圍，然后建立內(nèi)部的公平性。華為就根據(jù)這套方法，建立起了一套薪酬價(jià)格體系。彭劍鋒老師說人力資源的核心有三個(gè)要素，分別是：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配。華為就把教授的理論變成實(shí)踐。價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)大家都知道，那么價(jià)值分配是什么？分別是股權(quán)、工資、獎(jiǎng)金跟福利。這是價(jià)值分配的形態(tài)。當(dāng)然還有一個(gè)是職權(quán)，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是哪些？股權(quán)，要看員工未來可發(fā)展性如何；獎(jiǎng)金，是近期所做的貢獻(xiàn)怎么樣； 這樣就建立了一套分配體系，使得華為人才體系更加體系化。華為的薪酬體系是在1997年設(shè)計(jì)的，到現(xiàn)在已經(jīng)使用了20多年，華為員工的人數(shù)從2000多人增加到20萬人，這套薪酬體系現(xiàn)在還能很好地使用。這個(gè)體系對后來華為的穩(wěn)定發(fā)展、持續(xù)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。
1998年，華為引進(jìn)了職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)體系（NVQ），我跟人大教授孫健敏一起到英國學(xué)習(xí)。從英國回來以后，華為建立了任職資格的等級管理體系。對員工來說，晉升通道是怎樣的，每個(gè)等級應(yīng)該具備哪些條件，你的技能、知識考試、業(yè)績應(yīng)該是什么樣的，我都告訴你。對華為來說，當(dāng)時(shí)很多員工都是剛從學(xué)校畢業(yè)就去了華為的，怎么讓他們快速提升職業(yè)技能、職業(yè)化能力，就靠這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。建立了這幾個(gè)體系以后，華為才建立了人力資源管理大廈，根本是公司的文化與價(jià)值觀，用價(jià)值導(dǎo)向建立了人力資源體系。華為的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售都有人力資源部，1996年的時(shí)候華為已經(jīng)這樣做了。一個(gè)體系的落實(shí)，組織保障是非常重要的。1.是在企業(yè)的發(fā)展過程中逐步建立起來的，整個(gè)體系的建立用了5年的時(shí)間；2.把人才作為公司發(fā)展的根本，并且通過企業(yè)文化和制度激發(fā)員工的最大潛能；3.舍得在管理上花錢，大量學(xué)習(xí)與吸收了西方管理方法與中國管理思想，中西結(jié)合，開放吸收；4.在學(xué)習(xí)與吸收外部管理方法中，不斷章取義，不搞小聰明、先僵化后優(yōu)化；5.注重體系化建設(shè)，制度一定要配套，形成良性的循環(huán)，注重實(shí)效，不搞形式。1.知本論，人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長；2.頂層設(shè)計(jì)，強(qiáng)大的執(zhí)行力和實(shí)踐力，人力資源管理三級委員會(huì)；3.對標(biāo)先進(jìn)，吸收宇宙能量，“先僵化、再優(yōu)化、后固化”；4.塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，文化是一個(gè)企業(yè)的基因；5.強(qiáng)大的組織能力，華為不止有任正非；6.強(qiáng)大的執(zhí)行力，體系建設(shè)、制度建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)的一體化。從華為基本法到華為人才戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)，華為步步為贏，穩(wěn)扎穩(wěn)打，為后來20年企業(yè)的飛速發(fā)展，奠定了夯實(shí)的人才基礎(chǔ)。這是回顧華為對中國企業(yè)改革開放后的總結(jié)，人力資源的價(jià)值。三、理論與創(chuàng)新（2001-2004年） 離開華為后，我碰到了很多企業(yè)，總結(jié)出企業(yè)在建立人力資源管理的時(shí)候幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，企業(yè)的人力資源體系設(shè)計(jì)應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化相結(jié)合。第二，如何讓企業(yè)一把手認(rèn)知和認(rèn)同先進(jìn)的人才管理理念和方法，是企業(yè)成功推行人力資源管理體系的關(guān)鍵。第三，從公司的高層到中層管理者，應(yīng)該有明確和統(tǒng)一的價(jià)值理念。第四，人力資源管理各個(gè)制度的設(shè)計(jì)應(yīng)該相互配套和融合，不能急于求成。就算老板給再多錢，也沒有那么快，因?yàn)槿肆Y源是一個(gè)長期的過程。第五，人力資源管理體系的推行需要有一個(gè)推行與完善的過程，需要堅(jiān)強(qiáng)的執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，再好的制度體系都沒有用。這是我自己個(gè)人的體會(huì)，即人力資源體系怎么建設(shè)的問題。2010年，人瑞集團(tuán)成立了，我們當(dāng)時(shí)做的是以效果為導(dǎo)向的人力資源服務(wù)模式。很多行業(yè)的領(lǐng)先者，他們的理念跟我們的服務(wù)理念很容易匹配。我們有了人力資源服務(wù)外包的理念和方法后，在行業(yè)里成為了領(lǐng)先者。人力資源服務(wù)外包有7大要素，分別是：快速批量招聘、人才儲備池與靈活用工、基礎(chǔ)人事管理、員工關(guān)系管理、職業(yè)意識與技能培訓(xùn)、績效與薪酬管理、用工風(fēng)險(xiǎn)管理。人力資源外包我們提出1+1＞2的模式，客戶可以更加專注于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，而人瑞更加專注于人才的專業(yè)服務(wù)，兩者結(jié)合起來比它自己去做效率更高、能力更強(qiáng)。外包不只是“把非核心業(yè)務(wù)包出去”，更有價(jià)值的是“把核心能力包進(jìn)來”。
① 對人的管理思維上要從線性思維轉(zhuǎn)化到生態(tài)思維什么叫線性思維？以前有很多假設(shè)，假設(shè)對和錯(cuò)的問題?，F(xiàn)在很多中國企業(yè)的管理是灰度理論，通過價(jià)值導(dǎo)向，惡也可以變成善，它是一個(gè)混合體。以前是資本雇傭勞動(dòng)，是一個(gè)剝削關(guān)系。但現(xiàn)在是互相的促進(jìn)關(guān)系。勞動(dòng)、人力資本也可以分享剩余價(jià)值，很多公司搞期權(quán)，就是為了分享剩余價(jià)值。③ 從組織驅(qū)動(dòng)到自我驅(qū)動(dòng)以前是行政命令關(guān)系，職責(zé)的分配關(guān)系，權(quán)利關(guān)系?，F(xiàn)在變成自我驅(qū)動(dòng)，從“要我干”轉(zhuǎn)化成“我要干”。單贏文化是零和博弈，但共生文化是雙贏。有句話說“在大數(shù)據(jù)下也需要小草”，在一個(gè)大企業(yè)里有小團(tuán)隊(duì)是可以獨(dú)立作戰(zhàn)的。這種思維結(jié)構(gòu)改變了，人力資源的思維框架就發(fā)生了改變。
經(jīng)營者思維需要學(xué)會(huì)“人才經(jīng)營鐵三角”，分別是：知識的經(jīng)營，企業(yè)所擁有的知識與知識產(chǎn)權(quán)才是企業(yè)最大的財(cái)富；能力的經(jīng)營，通過打造人才供應(yīng)鏈和能力發(fā)展鏈，滿足企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要；心理資本的經(jīng)營，通過強(qiáng)有力的企業(yè)文化，從心理上激發(fā)員工的責(zé)任感和敬業(yè)精神。 ① 共享——靈活用工的價(jià)值基礎(chǔ)不求人才所有，但求人才所用。不求資本所有，但求資本所用，快速響應(yīng)市場變化是企業(yè)生存的根本能力。比如共享單車，以前家里買個(gè)單車要200-300塊錢，現(xiàn)在騎一次車1塊錢，成本最低。以前一個(gè)車就你一個(gè)人騎，現(xiàn)在一個(gè)車放一個(gè)地方有很多人騎，使用率大大提高了，這就是共享經(jīng)濟(jì)，共享經(jīng)濟(jì)成本最低、利用率最高。跳出企業(yè)看問題，可以利用外部專業(yè)公司、專業(yè)平臺，根據(jù)公司特點(diǎn)靈活用工，這一定是效率最高的、成本最低的。人才服務(wù)平臺通過大數(shù)據(jù)和專業(yè)服務(wù)，能夠解決種種不確定性帶來的人與組織、人與崗位配置的不確定性，實(shí)現(xiàn)人才的精準(zhǔn)配置。從人力資源管理者來說，要從職能管理思想轉(zhuǎn)化到企業(yè)經(jīng)營思維；對企業(yè)經(jīng)營者來說，怎么樣從資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)化到人力資本經(jīng)營。這兩方面都體現(xiàn)出了經(jīng)營者思維的特點(diǎn)、管理理念跟思想。最后我總結(jié)了一段話，這段話也是在書的序言里寫的：未來的30年里，我們的企業(yè)將會(huì)在哪里？時(shí)代在變，技術(shù)在變，客戶在變，我們只有適應(yīng)變化，超越變化，掌控變化，才能在不確定的商業(yè)環(huán)境中處于不敗之地。人力資源管理已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本經(jīng)營。在以往的30年里，華為因?yàn)檎莆樟巳瞬沤?jīng)營的金鑰匙才取得了今天的輝煌。這是這本書（《經(jīng)營者思維》）希望給大家?guī)淼乃伎?，謝謝大家。老規(guī)矩 你對人力資源有什么思考呢？ 留言區(qū)一起討論吧，不少于35字
我們將選出3位獲贊數(shù)最多的， 贈(zèng)送《經(jīng)營者思維——贏在戰(zhàn)略人才資源管理》一本 截止時(shí)間至2019年8月20日中午12:00 最終解釋權(quán)，歸筆記俠所有 *文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場。 主辦方簡介—— 人瑞集團(tuán)是中國快速增長的人力資源解決方案先驅(qū)，旗下業(yè)務(wù)包括中國最大的靈活用工服務(wù)，O2O招聘平臺，及其他HR服務(wù)如BPO、培訓(xùn)等。
華夏基石作為本土最大綜合性管理咨詢集團(tuán)，致力于整合、傳播國內(nèi)外先進(jìn)管理智力成果，并推進(jìn)其在中國管理實(shí)踐中的運(yùn)用，并不斷在國內(nèi)外先進(jìn)管理智力成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。 
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