這篇東西，其實后臺很多朋友催了很久了。雖然我從事管理崗位工作有一定的時間，但真的要抽象出來，讓大家可以用，還是有一定難度的。

所以，我盡量聊得干練一點，好讓大家結(jié)合各自的實際。

一個企業(yè)的成長，從小到大，會經(jīng)歷初始創(chuàng)業(yè)到規(guī)?；臍v程，我把這個過程切割為：年輕化、專業(yè)化、企業(yè)化和規(guī)?；?。

大家看到這四個關(guān)鍵詞時會有第一個疑問，不是聊企業(yè)管理嗎？怎么第三個階段才是企業(yè)化？

其實很多企業(yè)注冊是很早，但一開始只能稱之為一個團隊，或者是作坊，離現(xiàn)在企業(yè)很遠。所以，本著實事求是的精神，不拿領(lǐng)工商執(zhí)照當(dāng)企業(yè)化。

鑒于這篇東西是寫給很多準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的年輕人的，所以我把初創(chuàng)期的要點概括為年輕化。

從創(chuàng)業(yè)的角度來看，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)和以前不同了。以前是資本不充裕的時代，一個人要想把買賣做大，通常是靠內(nèi)生增長。開一家洗腳店不錯，再開一家，也能成華夏良子。老干媽慢慢鋪貨，也可以成為美國監(jiān)獄的硬通貨。甚至任正非先生，40歲從零做起，也能干出華為。

現(xiàn)在是一個資本充裕的時代，一個好的商業(yè)創(chuàng)意，或者是一個好的專利技術(shù)，只要能市場化，資本就會蜂擁而來?？焖偻七M，通過內(nèi)生增長積累的這一段。比如我們看到共享單車，能把大街埋了。狗東做電商，和天貓的積累過程完全不是一個意思。狗東做快遞，和順豐的發(fā)展也完全不是一個意思。

所以，初創(chuàng)企業(yè)，年輕化很重要。年輕化的核心是市場的年輕化，是找藍海。同時年輕化也是創(chuàng)業(yè)者觀念的年輕化。當(dāng)然，從員工的角度來說，只要不是倚賴經(jīng)驗的行業(yè)，那么團隊的平均年齡相對低一點好，一方面知識結(jié)構(gòu)新，創(chuàng)造力強。另一方面加個班出個差也容易，或者更直白地說，便宜。

那么從管理者的角度來看，在年輕化這個問題上，很容易犯的錯誤有兩個。

1、管理成本角度看，讓一個年輕人學(xué)會做一件事。往往不如自己做或者讓一個熟手老人做容易。但從團隊構(gòu)建角度，從市場競爭力角度，讓年輕人學(xué)會做，并且觀察他們的改進模式，更加有益。

那么是服從于管理成本呢？還是服從于最終的市場選擇？我個人認為，只要不是緊迫的事情，盡量服從于后者。但多數(shù)管理者，會習(xí)慣性選擇前者。

2、年輕化不是年齡的年輕化，而是心態(tài)的年輕化。

很多管理者認為平均年齡年輕化，就是年輕化。錯！你把一群90后帶成70后，或者說是修理成70后，那么你的團隊平均年齡依舊是四張。不僅要給年輕人適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，也要給適當(dāng)?shù)目臻g。更重要的是向年輕人學(xué)習(xí)，從而完成自身的心態(tài)和觀念年輕化。

渡過第一階段，初始團隊會比較朝氣蓬勃，創(chuàng)造力和執(zhí)行能力都會不錯。那么這個時候就到第二階段了——專業(yè)化。

在管理上，專業(yè)化首先是模塊化。每一個人給一個他最擅長的崗位，通過模塊化來實現(xiàn)團隊的最大效率。

雙刃劍無處不在。模塊化的優(yōu)勢是提高效率。但如果出現(xiàn)了僵化，那么模塊化本身也會變成企業(yè)病，反過來降低效率。幾乎所有CEO都遇到過部門改組提高了效率，運行了一段時間后，新部門又會成為效率的障礙。

所以，不要迷信模塊化，也不要迷信“專業(yè)人才”。很多時候能銜接多個崗位的萬金油人才，通才，更加難得。這個在科學(xué)界的表現(xiàn)尤為顯著。進行一個攻關(guān)，缺的往往不是專精人才，而是組織型科學(xué)家。譬如能搞那么多牛人來的清華梅校長，本身并不強于哪個具體領(lǐng)域。

所以，一定要記?。耗K化是為了追求效率。不要為了模塊化而模塊化。在創(chuàng)業(yè)的早起，尤其是人事制度是為了人才而存在的。沒有人才，你要人事制度干嘛？不拘一格降人才，不拘一格降人才，不拘一格降人才。

在渡過專業(yè)化階段后，初創(chuàng)企業(yè)強于什么很清晰了，團隊分工清晰，合作機制清晰，人才結(jié)構(gòu)清晰。那么這個時候已經(jīng)有基本的企業(yè)文化元素了對不對？

好，趕緊抓住機遇，把這些東西制度化，落實下來。尤其是在民主氛圍下，將權(quán)責(zé)機制劃分清楚。

因為你再不劃分，那么再擴張，就會形成以老板為中心的權(quán)力結(jié)構(gòu)，而不是以企業(yè)利益為核心的權(quán)力結(jié)構(gòu)。越是以老板個人為中心的權(quán)力結(jié)構(gòu)，越難形成理想的授權(quán)機制和匯報制度。老板在哪都可以尿一泡的企業(yè)，絕對不是好企業(yè)。

制度化本身也是有弊端的，權(quán)力沒有真空，一不小心容易形成辦公室政治。那么什么可以治這個病呢？兩個字——盈利。六個字——以盈利為核心。任何不是以盈利為目的的行為，都背離了企業(yè)發(fā)展的初衷。你可以像高盛那樣說，我們不是為了短期的利益，而是為了長期的巨大的利益。但總之，整個企業(yè)的運行，每一個成員，都要為企業(yè)的盈利直接負責(zé)，形成內(nèi)部客戶的認知體系。

這一點，建議特別有感受的朋友去讀一些MBA類的經(jīng)典書籍。

制度化是很多企業(yè)做倒了的地方，比如很多家族式企業(yè)做不起來，其實就是無法用標(biāo)準(zhǔn)制度替代原有的利益格局。

而已經(jīng)制度化成功的管理人員，又經(jīng)常會掉到一個坑里，認為制度化是結(jié)束。而事實是，制度本身要適應(yīng)企業(yè)和市場的發(fā)展不斷調(diào)整，才是一個好制度。所以，制度化只是現(xiàn)代企業(yè)的開始，而不是結(jié)束。

最后一個是規(guī)模化。如果能走過前三個階段，其實已經(jīng)是成功的企業(yè)了。接下來便是不斷地復(fù)制成功的經(jīng)驗和模式。當(dāng)然，這要看行業(yè)的政策和周期，以及支撐擴張的資本和人力儲備等等。不同的行業(yè)有不同的版本，我就不多說了。作為一個常年炒股的二級狗，我只說一句：如果你的企業(yè)不缺錢，也沒有觸及行業(yè)天花板，想賣掉一部分股權(quán)，那么沒有必要來上市。上市會讓一些無關(guān)于你的事業(yè)的人，坐到你的董事會席位上來瞎嗶嗶。

講完這四個階段了，概括為四化。接下來是一個核心。

創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，核心人才，或者說老板，必須是一個探索者。一個成型的企業(yè)，老板可以是一個“以服務(wù)為管理手段”的萬金油。但創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，老板如果萬金油，底下都不知道干啥。

為了讓大家明白這個，我要舉栗子。

大家知道中國歷史上，有三個人對文化輸出和疆域開拓功不可沒。分別是張騫出使西域、鄭和下西洋、徐福（鑒真）東渡。這三個人探索者基本把漢文化圈給定型了。

西方的拓殖歷史上，也有三個著名的人。分別是達伽馬到達印度、哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸，麥哲倫及下屬環(huán)球。

這三個人，每個人向外探索的一步，都奠定了自己種族后來的生存空間。

所以，作為高級管理人員，尤其是創(chuàng)始者，能否保持探索之心，非常重要。

而探索者的致命缺陷是什么呢？小農(nóng)意識。

小農(nóng)意識產(chǎn)生于長久的農(nóng)耕社會，我要把這件事說清楚，目的不是抨擊農(nóng)民。

在長達兩千年的歷史里，給一個鋤頭給一個扁擔(dān)給一塊地，農(nóng)民能子子孫孫無窮匱地種兩千年。能逼迫他走出這塊土地的只有兩件事：要么是土地被奪走了，要么是地里沒收成要去討飯。

無語的是，如果地還在，討飯熬到可以春耕，他還是會跑回來春耕的。這便是固守一個最安全圈子的小農(nóng)意識。這個意識，不管是什么出身，中國人潛意識里都有的，畢竟農(nóng)耕太久了。所以，創(chuàng)業(yè)者要成為探索者，關(guān)鍵是不能被某個東西綁住，固著住。因為這個世界是球體的，你每向外走一步，拓展出來的空間，都是數(shù)量級的變化。

對于初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者本人就應(yīng)該是先驅(qū)。先驅(qū)是什么？就是阿姆斯特朗登月時說的那句話：這是我個人的一小步，但是是全人類的一大步。

綜上：四化一核心

年輕化

專業(yè)化

企業(yè)化

規(guī)?；?/p>

以探索為創(chuàng)業(yè)者的核心驅(qū)動力

這篇東西，是掐著表讓自己一個小時碼出來的，所以沒時間改錯別字了，11點之前推出來。你看，人都是要逼自己，才能突破的。

祝創(chuàng)業(yè)的成功，祝管理的與時俱進。

晚安！