作者：謝蕓子 

來源： 中國企業(yè)家雜志

“阿里、騰訊這些電商巨頭們顯然還并不太了解便利店與零售行業(yè)的情況，所以他們也不能夠給到我們想要信息的全部，服務(wù)的價格還很高?！?/blockquote>

2019年已過大半，新零售的發(fā)展似乎有些尷尬。

一些主動擁抱新技術(shù)、尋求變革的傳統(tǒng)零售品牌們還在摸著石頭過河，“新物種們”沒能在這一年激起太大水花，反而遭遇了一些模式困境。反倒是經(jīng)常被業(yè)內(nèi)人士吐槽“太慢”、“在中國發(fā)展碰壁”的傳統(tǒng)日系便利店們，近年來發(fā)展得“還好”。

便利店是“彎腰撿鋼镚兒”（費力又毛利低）的生意，而在諸多日系品牌中，7-Eleven永遠(yuǎn)是繞不開的話題。似乎很少有人夸贊7-Eleven在中國的發(fā)展，因為它在中國的發(fā)展實在“太慢”。某業(yè)內(nèi)人士就向《中國企業(yè)家》直言，“我們學(xué)習(xí)的是日本的7-Eleven，而不是中國的7-Eleven”。

這種認(rèn)知來自與對門店規(guī)模的判斷。

對于7-Eleven來說，北京是其在中國市場的大本營。從媒體公開的數(shù)據(jù)來看，7-Eleven已進(jìn)入北京14年，目前的門店數(shù)大約在250家，而新物種“便利蜂”成立一年的門店數(shù)就將近100家，蘇寧小店更是揚言要在2019年北京門店數(shù)達(dá)到1000家。

不過或許誰都不能在北京這個“便利店死地”占到便宜。

在2018年，被稱為最像7-Eleven的中國便利店品牌——鄰家便利店暴雷，一夜之間關(guān)閉168家門店；與此同時，擁有超過320家門店的全時便利店也因其大股東——復(fù)華集團(tuán)的資金鏈斷裂而被變賣，在貨架空置數(shù)月后才被山海藍(lán)圖注資收購。多家品牌倒閉的背后反映出的是供血能力不足，不能否認(rèn)的是，便利店行業(yè)是一個現(xiàn)金流量極高的行業(yè)，投入多，但產(chǎn)出少。

再反觀7-Eleven在中國地區(qū)的發(fā)展，日子過得相對“瀟灑”。

從虎嗅網(wǎng)的報道來看：2005年，北京王府井百貨入股柒一拾壹（中國）投資有限公司北京公司，持股25%；2014年，北京7-Eleven給王府井百貨帶來的還不是利潤，但從2015年開始，7-Eleven的利潤出現(xiàn)翻倍增長。

而7-Eleven中國相關(guān)工作人員也為記者提供了一個數(shù)據(jù)：在北京市場，7-Eleven的單店營收平均在24000元/天。《中國企業(yè)家》記者早前了解到，北京本土發(fā)展較好的便利店品牌的這個數(shù)字在11000~12000元左右。

也就是說，雖然7-Eleven的開店速度較慢，但卻能夠以一敵二、甚至以一敵三。

攝影：肖麗

那么7-Eleven是如何做到這么高的單店銷售額的？在柒一拾壹（中國）投資有限公司（以下簡稱7-Eleven中國）董事長內(nèi)田慎治看來，最主要的還是在于7-Eleven發(fā)展的核心——特許加盟模式與商品研發(fā)能力。

“在中國我總被問到門店數(shù)量有多少，但很少有人問我單店營收的情況如何，中國零售的發(fā)展速度很快，不管是新物種還是外賣平臺，但我一直想問他們究竟能不能盈利?！倍诉@兩點之外，更多業(yè)內(nèi)人士告訴《中國企業(yè)家》，7-Eleven決勝的關(guān)鍵也在于對供應(yīng)鏈的打造，當(dāng)然打造強有力的供應(yīng)鏈需要一定的品牌效應(yīng)與資本實力。

內(nèi)田慎治有著日本人的謙遜，但他骨子里依然透著對自身企業(yè)的認(rèn)同與自信，在他看來，“不僅僅是中國的便利店企業(yè)在學(xué)習(xí)7-Eleven，在日本也如此，但是大家學(xué)到的都只是7-Eleven的皮毛”。

“零售即是細(xì)節(jié)，好的便利店一進(jìn)門給人的感覺是亮堂、干凈，但能夠真正做到這一點的企業(yè)都不算很多?！蹦硺I(yè)內(nèi)人士告訴記者。也正如內(nèi)田所言，能夠真正沉下心來做零售、為加盟商的利益考慮、打磨商品的企業(yè)實在太少，特別是在中國這個什么都要快速規(guī)?；氖袌觥?/p>

實際上在國內(nèi)的便利店行業(yè)，有著7-Eleven工作履歷的企業(yè)家很多——便利蜂的CEO王紫、全時的CEO楊波以及早前鄰家便利店的CEO王磊都曾是7-Eleven中國的員工，所以這些便利店品牌或多或少也都有一些7-Eleven的影子。

而在更多業(yè)內(nèi)人士不斷審視7-Eleven在中國發(fā)展的同時，內(nèi)田也在觀察中國市場的變化。在他看來，中國的零售業(yè)發(fā)展速度很快，但便利店玩家們最好先不要追求開店的規(guī)模，與此同時，直營門店的數(shù)量也需要控制。

“其實很多傳統(tǒng)的零售企業(yè)，都是由下而上的自發(fā)去變革，這種效果肯定要比自上而下的信息化變革好?！蹦巢辉敢馔嘎缎彰臉I(yè)內(nèi)人士告訴《中國企業(yè)家》，很多沒有零售基因的新零售企業(yè)，所推出的數(shù)字系統(tǒng)都不能很好的應(yīng)用、落地在門店上。

好鄰居CEO陶冶也曾告訴記者，做得好的傳統(tǒng)零售企業(yè)本身就在做后臺系統(tǒng)，而自身的零售終端也積累了一定的消費數(shù)據(jù)，但在會員體系上仍需要打造。內(nèi)田慎治在受訪時也表示，至少在北京市場，7-Eleven還沒有會員制度。

而對于在中國市場的發(fā)展，以及正在發(fā)生的變革，內(nèi)田慎治有自己的選擇與看法。

AT與新零售

CE（《中國企業(yè)家》）：現(xiàn)在很多中國本土品牌都希望通過大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)提升店鋪的經(jīng)營效率，這也符合目前新零售的趨勢，你怎么看待如火如荼的新零售概念？

攝影：史小兵

內(nèi)田慎治：其實我們也和阿里、騰訊有過交流，按他們所說的，會通過微信、支付寶等接口，給我們提供在某一個時間段、某一個地點的銷售數(shù)據(jù)。

對于我們而言，在開設(shè)一家店鋪的時候，首先想要了解的是這個選址周邊的人流情況，比如說這附近有多少住宅、哪個時間段下班的人群多；那么在之后，我們也更想了解一些深層的信息，比如說附近居民的男女比例、收入水平等等。如果能掌握這些信息，我們就能更精準(zhǔn)的去訂貨。

在7-Eleven的商品構(gòu)成中，鮮食占比達(dá)到了50%以上，但鮮食的保質(zhì)期比較短，所以我們是需要收集各種各樣的用戶信息的。但目前從和騰訊、阿里溝通的內(nèi)容來看，人工智能技術(shù)的確可以得到應(yīng)用，但這些電商巨頭們顯然還并不太了解便利店與零售行業(yè)的情況，所以他們也不能夠給到我們想要信息的全部，服務(wù)的價格還很高。

實際上，我們目前是在用自己積累的終端數(shù)據(jù)，去分析、去訂貨下單。接下來，我們也會去做自己的會員系統(tǒng)，7-Eleven目前還沒有自己的會員體系，我們也希望能夠在未來趕上，更好地實現(xiàn)數(shù)字化。

CE：如果阿里或者騰訊有一天能給你們拿出一個可行性的合作方案，7-Eleven會像星巴克那樣和其中一方合作嗎？

內(nèi)田慎治：如果將來能有合適的價格，又能夠提供我們所需要的數(shù)據(jù)，合作是非常有可能的。

CE：你怎么看待盒馬？

內(nèi)田慎治：我認(rèn)為盒馬是阿里巴巴自己想要去做的嘗試，對阿里而言也是一個挑戰(zhàn)，這種精神非常值得敬佩。

但我認(rèn)為在中國，大家做零售更多的還是去租賃位置，而不是去自主地研發(fā)商品。其實在世界范圍內(nèi)，百貨行業(yè)整體都不景氣，我認(rèn)為最大的原因在于大家沒有實現(xiàn)差異化運作，你會發(fā)現(xiàn)衰落的每個商場都很類似，所售賣的品牌、產(chǎn)品都差不多。

而日本零售企業(yè)，尤其是7-Eleven的做法完全不同，我們自主研發(fā)商品，再根據(jù)商品的特性研究該如何在貨架陳列，這些完全都是自主的行為，而不是被動的。所以相較盒馬，還是我們更了解、也更懂零售行業(yè)，我想如果大家能夠合作的話，效果會更好。

CE：中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展得很快，很多人說便利店最大的對手是到家的外賣服務(wù)，你是否有感覺受到來自餓了么、美團(tuán)的競爭？7-Eleven未來會考慮進(jìn)一步線上化嗎？

內(nèi)田慎治：會受到一些影響，但如果這些外賣平臺不降低配送費用，自身也很難有更大的發(fā)展。7-Eleven將來肯定是會加強線上的，我們會在這方面補足，至于是自主投資還是跟第三方合作，這個還沒有確定，但是將來肯定是會去做的。

核心競爭力：超高的單店日銷量

CE：目前在中國市場，已經(jīng)出現(xiàn)了區(qū)域性競爭的情況，這兩年又出了很多本土品牌，像便利蜂、蘇寧小店，他們往往打著新物種的旗號，這對于7-Eleven來說有沒有壓力？你又是怎么看待不久前在華東市場的價格戰(zhàn)的？

攝影：曾靖

內(nèi)田慎治：其實價格戰(zhàn)是最不應(yīng)該采取的策略，因為降低價格就是降低自己的毛利、收益，其實我們要做的還是要提高商品的品質(zhì)。

而對于現(xiàn)在新興的品牌，比如像你說的便利蜂、蘇寧小店，他們一直在強調(diào)技術(shù)，投資也挺多，但我們反過來也想知道，它們到底盈利了嗎？我想一家企業(yè)的最終目標(biāo)還是盈利，如果一直都沒辦法盈利的話，在某一個時點，這個企業(yè)肯定會消失。

CE：說到盈利，7-Eleven是如何做到這么高的單店日銷額度的？

內(nèi)田慎治：我認(rèn)為這還是離不開我們的核心競爭力，7-Eleven的核心競爭力主要有二：特許加盟模式與商品研發(fā)能力。

首先是加盟模式。

目前在中國，7-Eleven的加盟模式主要有兩種：一種是委托經(jīng)營，就是房源、門店什么的都是由總部租賃的，然后委托給加盟方經(jīng)營而已。另一種就是什么都由加盟主自己去租賃。之前中國本土品牌有關(guān)于直營和加盟兩種方式的討論，但在我看來，加盟肯定是最適合便利店的經(jīng)營方式，當(dāng)然我們也有直營店，目的是為了培養(yǎng)員工。

但如果是加盟的話，只有是自己的店，店家才會更重視店鋪的盈利。那么怎么對門店的經(jīng)營管理進(jìn)行把控？這其實和做企業(yè)是一樣的，最重要的還是人、財、物。

所以在加盟開店的同時，我們首先考慮的是這個人是否有足夠的財力、是否認(rèn)同7-Eleven的經(jīng)營理念，實際上大家都是利益驅(qū)動，只要我們的日銷額度高，店家就會好好去做。當(dāng)然我們對商家也有一定的考核，會去判斷他的營銷增長情況等，如果符合我們的績效要求，就準(zhǔn)許他繼續(xù)開第二家、第三家店鋪。

第二，7-Eleven的另一核心競爭力是一直在說的商品創(chuàng)新能力，像一風(fēng)堂、中本蒙古拉面，都是我們自主跟廠商一起開發(fā)的商品。雖然貨架的擺放以及訂貨的渠道也很重要，但在我看來，上述兩點才是7-Eleven的核心，也是7-Eleven能夠?qū)崿F(xiàn)高銷售額能力的保障。

CE：說到加盟模式，中國的加盟模式與日本有什么不同嗎？7-Eleven又如何通過加盟來控制店鋪的運營？

內(nèi)田慎治：一直以來，便利店的加盟分成的方式主要有三種：一是按照銷售額來進(jìn)行分成，二是剛才所說的按照毛利進(jìn)行的分成，第三則是按照利潤來進(jìn)行分成。

如果按照銷售額來進(jìn)行分成的話，實際上是有利于總部而不利于加盟主，為什么這么說？因為如果要追求銷售額，總部就會為門店推薦一些高銷售額、但不符合消費者需求的商品；如果是利潤分成，那么加盟主有可能在成本上面控制得過低，這又不利于總部的品牌管理，所以最好的分成方式就是毛利分成。

而不管是在日本還是中國，7-Eleven的加盟模式采用的也是毛利分成的方式，但分成的比例不一樣，有根據(jù)中國的實際情況進(jìn)行調(diào)整。因為中國的租金、人力、成本都比較高，所以要考慮為加盟主減輕負(fù)擔(dān)。

CE：在你看來，7-Eleven在產(chǎn)品研發(fā)上和別的企業(yè)有什么不同？又是如何選擇供應(yīng)廠商的？

內(nèi)田慎治：首先我們的自有品牌開發(fā)理念跟一般的企業(yè)可能不太一樣，大多數(shù)企業(yè)都是追求低價格，品質(zhì)和一般的商品差不多。但是我們追求的是高品質(zhì)、價格更趨向合理。其實對于零售企業(yè)，最難模仿的還是品質(zhì)。

剛才我們也提到了，在7-Eleven的銷售占比中，鮮食產(chǎn)品超過了50%，但這一類商品的報廢率比較高，所以也要結(jié)合運營。就拿最基礎(chǔ)的商品陳列來看，我們的貨架一般有六到七層，我們會根據(jù)一個產(chǎn)品的開發(fā)理由、商品的優(yōu)勢去判斷是否將這個商品放到最醒目的位置，或者多層去陳列。

而在供應(yīng)端對于工廠的選擇上，我們盡可能選擇只跟7-Eleven合作的工廠，就是說跟7-Eleven合作了就不能和其他品牌便利店合作，有了排他性，我們才能對工廠提供一些技術(shù)性的支援。

CE：7-Eleven是如何去選品的？這其實也涉及到本土化的問題。

內(nèi)田慎治：7-Eleven的總部會給每家門店推薦3000個左右的商品，每個店鋪會根據(jù)他的商圈以及實際的銷售情況、終端銷售數(shù)據(jù)來判斷他們要選擇什么樣的一些商品。同時我們還有專門的店鋪經(jīng)營指導(dǎo)員，選品其實是一個非常繁瑣的工作，住宅商圈的店鋪跟辦公商圈的店鋪肯定是不一樣的，住宅商圈日化、生活的商品肯定更多，我們也有自己的信息分析系統(tǒng)。

而且因為中國市場比較大，不同區(qū)域有不同的飲食習(xí)慣，這和日本很不同，但我相信不管區(qū)域如何變化，人們追求好的商品、對新產(chǎn)品嘗鮮的心理是一樣的。

7-Eleven的中國“速度”

CE：在中國市場有很多7-Eleven的效仿者，你怎么看待大家效仿的成績？在你看來，7-Eleven有什么是大家沒法學(xué)到的？

內(nèi)田慎治：其實不光在中國大家在模仿7-Eleven，就算是在日本，全家、羅森也都在模仿。但在日本，全家、羅森在店鋪數(shù)量、日銷額上也是不及我們的，所以模仿最多只能學(xué)到一個表面。

在我看來，7-Eleven至少有兩點是其他企業(yè)無法學(xué)習(xí)的，第一是與大企業(yè)合作的能力，在世界范圍內(nèi)，我們可以和可口可樂這樣的大公司去合作開發(fā)商品，在中國市場，我們也可以和康師傅、統(tǒng)一合作。第二是我們對于商品質(zhì)量的追求。

我發(fā)現(xiàn)還有一點，中國市場的很多便利店品牌，很多是從廠商那收取各種各樣的費用，比如說進(jìn)店費、商家費等，很多便利店品牌本身的利潤就不高，反而還想去分進(jìn)貨品牌的一杯羹。也因為此，中國很多本土便利店品牌為了提升收益，只能通過擴(kuò)大店鋪數(shù)量，這樣才能從廠家收取更多的費用，我認(rèn)為這也是中國很多本土品牌都在強調(diào)店鋪數(shù)的原因。

我們在中國最常被問到的問題是：你們的店鋪數(shù)量是多少，但很少有人問到我們的日銷額是多少。因為我們是要保證加盟主的收益的，這也是我們注重日銷的原因。

很多人都批評7-Eleven在北京、天津的開店速度慢，但實際上7-Eleven在開到100家門店的時候就實現(xiàn)了盈利，中國的很多本土品牌，開100家門店就實現(xiàn)盈利是不可能的。

CE：其實不僅僅是7-Eleven，羅森、全家等日資品牌似乎在中國的發(fā)展都較為緩慢。

內(nèi)田慎治：我只說7-Eleven，實際上之前我們開店速度慢是因為我們的成本太高了，以前可能更多采用的是日資企業(yè)的設(shè)備，所以成本高。今后我們可能還是要更多地采用中國制造的設(shè)備，跟本土企業(yè)進(jìn)行合作，這樣的話，我們的成本就能降低下來。我們有如此高的單店日銷，如果我們的成本能再降低下來的話，相信今后的開店速度會越來越快。

CE：在開店擴(kuò)張的過程中，7-Eleven是如何應(yīng)對大城市的不斷上漲的房租和人力成本的？

內(nèi)田慎治：想要提升銷售只能是開源節(jié)流，當(dāng)沒有辦法節(jié)流的時候，只能開源了。

CE：說到開源，又回到店面擴(kuò)張的問題，目前7-Eleven有明確的開店計劃嗎？

內(nèi)田慎治：這個目前不方便透露，但我們會在確保服務(wù)品質(zhì)不降低的情況下，去提升開店的速度。目前我們的計劃還是擴(kuò)大進(jìn)駐的地區(qū)，7-Eleven已經(jīng)進(jìn)駐了11個地區(qū)，有1800多家門店。

CE：你怎么看待中國近十年來零售市場的變化？

內(nèi)田慎治：中國市場的發(fā)展速度非常驚人，特別是電子商務(wù)，但是之所以中國的電商發(fā)展得這么迅速，也是因為實體太弱了。我想中國接下來一定要加強自己的實體零售發(fā)展，只要我們的實體零售做得更好，就會像美國這樣，美國現(xiàn)在的國內(nèi)消費比例是70%，中國剛超過50%。