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從思維模式、方式方法、工具應(yīng)用、具體實(shí)踐中，形成一套行之有效的領(lǐng)導(dǎo)力提升體系。

管理是思維方式的轉(zhuǎn)變，是標(biāo)準(zhǔn)化和體系化的推進(jìn)，是團(tuán)隊(duì)協(xié)同、分工協(xié)作、共贏目標(biāo)的保證。

第1章 80%的管理者能達(dá)到80分

過去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；現(xiàn)在企業(yè)管理員工，靠的是相互吸引。一個(gè)有野心的管理者，需要將每名員工變成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略合作者。

1．具體性和標(biāo)準(zhǔn)性

西方人無論討論的事物還是給出的答案都十分具體且標(biāo)準(zhǔn)化，所以具有討論是非的基礎(chǔ)；而中國(guó)式“悟道”討論的則是抽象、宏觀、大而化之的問題，很難具體和標(biāo)準(zhǔn)化。

2．思維方式

西方人善用分析思維（邏輯思維），而中國(guó)式“悟道”則長(zhǎng)于綜合思維。邏輯思維的好處是后人可以在前人的基礎(chǔ)上去發(fā)現(xiàn)問題，或者質(zhì)疑前人的觀點(diǎn)，從而推進(jìn)一個(gè)體系的整體進(jìn)步；而綜合思維往往關(guān)注的是宏觀問題，一旦大賢大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止的分了。

3．受眾群體

普通人可以在西方的邏輯思維體系里穩(wěn)步前進(jìn)，但很難在綜合思維里“悟道得道”。

4.領(lǐng)導(dǎo)力提升的四重修煉：

建立信任、建立團(tuán)隊(duì)、建立體系、建立文化。

第2章 明確角色定位，避免親力親為

管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個(gè)管理者能力的高低，就是看他能培養(yǎng)多少能干的人才。

1.管理就是通過別人完成任務(wù)

說起管理的定義，每個(gè)人都有自己的理解。真正的定義其實(shí)很簡(jiǎn)單，說出來可能會(huì)噓聲一片：通過別人完成任務(wù)。這里面有兩個(gè)點(diǎn)：

一是完成任務(wù)，二是通過別人。

一個(gè)人只要符合這兩點(diǎn)，他的角色就是一個(gè)管理者。

2.學(xué)會(huì)授權(quán)，別怕員工犯錯(cuò)

將軍應(yīng)該站在指揮部，而不是沖上前線。要引導(dǎo)激發(fā)員工的潛能、允許試錯(cuò)，才能不斷成長(zhǎng)。

3.管理者的三大角色

管理者的角色定位也會(huì)有所不同。一般來講，管理者在團(tuán)隊(duì)中有三種角色定位：下層執(zhí)行，中層管理，上層領(lǐng)導(dǎo)。下層執(zhí)行：使命必達(dá)。

初級(jí)管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結(jié)果。中層管理：面面俱到。

中層管理者是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的“大管家”，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)中的大小事物。比如，傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)指令、拆分整體目標(biāo)、協(xié)調(diào)各部門的工作、考核階段績(jī)效等，林林總總，不一而足。

從這個(gè)角度說，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者需要具備“面面俱到”的管理才能，以及認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度。高層領(lǐng)導(dǎo)：營(yíng)造氛圍。一些規(guī)模較大的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)屬于企業(yè)中的高級(jí)管理者。他們需要考慮的問題是：做任何一件事對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響。執(zhí)行、管理和領(lǐng)導(dǎo)這三種角色在每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都缺一不可。

對(duì)于管理者來說，所處階段不同，這三種角色的分配也不同：如果你是初級(jí)管理者，核心任務(wù)是完成任務(wù)，取得信任；中級(jí)管理者辛苦些，需要既能解決問題，又能營(yíng)造氛圍；高級(jí)管理者就要多營(yíng)造氛圍，借助其他人來達(dá)成目標(biāo)。

4.優(yōu)秀管理者必然是營(yíng)造氛圍，凝練團(tuán)隊(duì)精神的高手。

第3章 構(gòu)建游戲化組織，讓工作變得更有趣

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來的新一代員工，金錢和夢(mèng)想已經(jīng)不是吸引他們工作的最重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個(gè)不錯(cuò)的方式。

1.設(shè)定明確的團(tuán)隊(duì)愿景

在新時(shí)代的環(huán)境下，管理能力的突出表現(xiàn)在善于營(yíng)造氛圍，讓工作變得有趣。具體而言，就是將工作流程游戲化，即用游戲的結(jié)構(gòu)來組織工作流程。這聽起來有些不可思議，工作和游戲完全不同，一個(gè)端正嚴(yán)肅，一個(gè)玩世不恭，怎樣將這兩種截然不同的行為有機(jī)結(jié)合，將游戲的思維運(yùn)用到團(tuán)隊(duì)管理上呢？

指數(shù)型組織的核心就是撬動(dòng)杠桿資產(chǎn)，就是在愿景的激勵(lì)下發(fā)揮每個(gè)人的力量?！案軛U資產(chǎn)”擁有巨大的魔力，在共同的宏大愿景下，不僅每名員工都會(huì)感覺企業(yè)與自己有關(guān)，社會(huì)上的其他人也會(huì)覺得這個(gè)企業(yè)與自己息息相關(guān)，并愿意為企業(yè)提供更多幫助。企業(yè)便會(huì)以非常低的成本獲得源源不斷的高價(jià)值資源，最終越來越接近自己的宏大愿景。即便最終難以實(shí)現(xiàn)，也會(huì)大大提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)高度。

2.制定清晰的游戲規(guī)則。

如激勵(lì)體系、晉升通道、業(yè)務(wù)流程。將員工打造成業(yè)務(wù)站點(diǎn)的海星模式，是中國(guó)企業(yè)未來的發(fā)展方向，而企業(yè)的職責(zé)就是為員工提供清晰且富有吸引力的規(guī)則。

在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)的管理者需要不斷優(yōu)化規(guī)則，包括團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)結(jié)算方式和授權(quán)方式等都需要不斷地提升。傳統(tǒng)管理方式下，員工要對(duì)上司負(fù)責(zé)，工作進(jìn)度向上司匯報(bào)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些人為的效率損失；而在新的管理方式下，員工只需要對(duì)游戲規(guī)則負(fù)責(zé)，不用刻意去討好管理者，工作效率就會(huì)大大提升。

3.建立即時(shí)反饋系統(tǒng)

及時(shí)反饋是工作流程中非常重要的一個(gè)方面。管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作的及時(shí)反饋，既是對(duì)員工以往工作的巨大肯定，也是對(duì)員工本身的肯定，并能為員工將來的工作指明方向。

4.自愿參與的游戲機(jī)制

游戲的最后一個(gè)重要特征就是自愿參與、隨時(shí)退出，不存在強(qiáng)迫性。試想，打游戲的時(shí)候如果受到脅迫，還有哪一個(gè)玩家會(huì)有興致繼續(xù)玩下去呢？

第4章 理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性

團(tuán)隊(duì)不應(yīng)被稱為“家”，而應(yīng)是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團(tuán)隊(duì)打造成激烈商戰(zhàn)中無堅(jiān)不摧的鐵軍。

1.團(tuán)隊(duì)就是“球隊(duì)”，目標(biāo)就是“贏球”

團(tuán)隊(duì)與家庭完全不同，團(tuán)隊(duì)的存在是要達(dá)成使命，需要每個(gè)成員勠力同心。管理者對(duì)于團(tuán)隊(duì)中不太積極的成員做出處理時(shí)，仍然是為了團(tuán)隊(duì)更好地發(fā)展。很多公司經(jīng)常會(huì)將公司比喻成“員工的家”，這種提法太多了，什么“以廠為家”“以司為家”，貌似富有激勵(lì)意義，其實(shí)并不妥當(dāng)。

大家有沒有發(fā)現(xiàn)，家里的矛盾其實(shí)是最多的，夫妻之間，父母和孩子之間，兄弟姐妹之間，有的矛盾非常嚴(yán)重，有的夫妻吵了一輩子架，有的孩子埋怨自己是不是投錯(cuò)了胎。

比如，聯(lián)想當(dāng)年的口號(hào)就是“聯(lián)想是一個(gè)大家庭”，后來聯(lián)想由于發(fā)展需要，大量裁員，聯(lián)想前員工在社交媒體上公開發(fā)文《聯(lián)想不是我的家》，引發(fā)了社會(huì)各界對(duì)聯(lián)想公司的口誅筆伐，對(duì)企業(yè)的整體形象造成了不少負(fù)面影響。

“以和為貴”的東方思維時(shí)時(shí)刻刻都傳遞出“團(tuán)隊(duì)是家”的信息，讓員工產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺：領(lǐng)導(dǎo)即使不滿意，也是睜一只眼閉一只眼，不會(huì)斤斤計(jì)較，不會(huì)撕破臉，因?yàn)榕卤煌馊丝葱υ挕?/p>

而以杰克·韋爾奇為代表的西方管理者眼中，員工的目標(biāo)必須跟團(tuán)隊(duì)一致：作為球隊(duì)，目標(biāo)就是贏球，“比賽第一，友誼第二”。每個(gè)成員為了這個(gè)目標(biāo)都必須竭盡全力，需要成為虎狼，而不是綿羊。

2.把你要員工做的事，變成他自己要做的事

強(qiáng)化員工為自己工作的觀念。對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理來說，第一級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)便是強(qiáng)化員工為自己工作的觀念。第二級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)是用共同的目標(biāo)管理。我們無法讓大家擁有共同的價(jià)值觀，但可以讓大家擁有共同的目標(biāo)。第三級(jí)推動(dòng)系統(tǒng)是適度、有效授權(quán)。適度授予他一些相應(yīng)的權(quán)力，如此一來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的賣力程度和能力超乎你的想象！

3.前員工是熟人，而非路人

建立前員工聯(lián)盟。很多著名跨國(guó)公司都有前員工聯(lián)盟這類組織，每一年都會(huì)邀請(qǐng)所有前員工參加聚會(huì)，為大家分享業(yè)內(nèi)合作機(jī)會(huì)，增進(jìn)前員工與企業(yè)之間的聯(lián)系。這種做法在西方管理體系中被稱為“前員工計(jì)劃”，是企業(yè)擴(kuò)展商業(yè)領(lǐng)域的重要手段之一。

投資創(chuàng)業(yè)員工。除了另謀高就，員工離開企業(yè)也有可能是因?yàn)樗胱约簞?chuàng)業(yè)。企業(yè)要做的事情就是，評(píng)估前員工的項(xiàng)目，爭(zhēng)取為員工提供創(chuàng)業(yè)支持，對(duì)員工的項(xiàng)目進(jìn)行投資，并調(diào)動(dòng)一切資源，幫助新項(xiàng)目獲得成功。

第5章 用目標(biāo)管人，而不是人管人

目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始。對(duì)于個(gè)人來說，目標(biāo)是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱；對(duì)于企業(yè)來說，目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的最大驅(qū)動(dòng)力。

1.企業(yè)管理說到底就是目標(biāo)管理。

目標(biāo)管理貫穿整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)，對(duì)每個(gè)成員都能起到積極作用。目標(biāo)管理就是要從目標(biāo)層面調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)各成員的工作積極性，完成共同的使命。由于團(tuán)隊(duì)中人員層級(jí)不同，各自任務(wù)目標(biāo)的設(shè)置方法也不一樣。

具體來講，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)包含以下三大類型：方向型目標(biāo)、過程型目標(biāo)、具體型目標(biāo)。

2.目標(biāo)管理的四大難題

成員參與度不夠，執(zhí)行積極性不高—要想讓員工在目標(biāo)管理的作用下爆發(fā)最大的激情和干勁，首先就要保證這個(gè)目標(biāo)是在全體團(tuán)隊(duì)成員的共同參與下制定出來的。

資源匱乏-用突破性思維方式去尋找解決問題的辦法。

目標(biāo)拆分不合理-設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理者需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行具體評(píng)估，再做出合理的規(guī)劃。

目標(biāo)總在變化-提前做好預(yù)案。

3.明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)

SMART原則

套用公式制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

為了更好地為團(tuán)隊(duì)成員制定目標(biāo)，我總結(jié)了一個(gè)簡(jiǎn)單易學(xué)的工具——目標(biāo)書寫公式，團(tuán)隊(duì)管理者不妨直接套用。這個(gè)公式的整體形式如圖5-3所示，即目標(biāo)書寫=動(dòng)詞+任務(wù)+指標(biāo)+目標(biāo)。

一些難以用量化指標(biāo)來考核的部門，比如人力資源部門、財(cái)務(wù)部門和行政部門等，其指標(biāo)的制定相對(duì)較難。這類團(tuán)隊(duì)的衡量指標(biāo)一般與時(shí)間周期相關(guān)，分為三種：

第一種是主要職能的完成情況，
第二種是對(duì)上級(jí)衡量目標(biāo)的貢獻(xiàn)，
第三種是對(duì)其他部門衡量目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

這類部門的考核指標(biāo)一般都是一些比率性指標(biāo)。

4.目標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化

第一步，利用目標(biāo)書寫公式寫出目標(biāo)。
第二步，列出阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。
第三步，列出可以幫助目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件。
第四步，寫下個(gè)人特征，便于做到知人善用。個(gè)人特征是指?jìng)€(gè)人突出的品質(zhì)，比如聰明、善于交際、善于思考等。
第五步，按照?qǐng)?zhí)行、管理、領(lǐng)導(dǎo)這三種角色，列出各自要做的事情。

第6章 利用溝通視窗，改善人際溝通

人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個(gè)象限，有效溝通就是這四個(gè)象限的有機(jī)融合。

溝通視窗，也稱喬哈里視窗，是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識(shí)的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”。溝通視窗可分為隱私象限、盲點(diǎn)象限、潛能象限和公開象限四大區(qū)域，涵蓋了管理者日常溝通的所有內(nèi)容。

隱私象限：正面溝通，避免誤解。
盲點(diǎn)象限：利用反饋看到自身局限。
潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能。
公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你。

第7章 學(xué)會(huì)傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道

傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對(duì)信息進(jìn)行解析，并給出積極的回應(yīng)。

1.用心傾聽，建立員工的情感賬戶

什么叫作“罵人的資本”？

在建立起與員工的情感賬戶之后，管理者由于某件事情批評(píng)員工的時(shí)候，員工就不會(huì)輕易生氣，反而感覺管理者是真心為他好，這種批評(píng)可以接受。

然而，事實(shí)上更多管理者遇到的情況是：?jiǎn)T工在受到批評(píng)之后，心中委屈、抱怨，覺得管理者只會(huì)仗著自己職位高耀武揚(yáng)威，并沒有什么了不起。

2.傾聽的要點(diǎn)是吸收對(duì)方的信息

在溝通中我們經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)問題——溝通漏斗：管理者心里想的是100%，在眾人面前用語言表達(dá)時(shí)，已經(jīng)漏掉了20%，只剩下80%。而這80%的事情被傾聽者接受后，由于文化水平、知識(shí)背景等關(guān)系，只留下了60%。

實(shí)際上，真正被傾聽者消化理解的大概只有40%。等到員工遵照領(lǐng)悟的40%具體行動(dòng)時(shí)，已經(jīng)變成了20%

3.肢體動(dòng)作比語言更重要

傾聽的范圍包括說出來的話以及沒有說出來的部分。在沒有說出來的部分中，肢體動(dòng)作是非常重要的成分。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者，不只在傾聽語言，也在觀察行為。解讀肢體動(dòng)作的重要性在某種程度上甚至已經(jīng)超越了語言本身。

以下是管理者在傾聽員工談話時(shí)需要格外重視的四種肢體動(dòng)作：眼神、手勢(shì)、腿部、距離。

4.用認(rèn)同化解對(duì)方的失控情緒

有很多管理者善于用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）來考核，其中最重要的原因是應(yīng)對(duì)艱難談話的能力有限，在出現(xiàn)談話困難的時(shí)候不知道應(yīng)該怎么辦。

現(xiàn)在我們就來說一下這個(gè)問題：如何面對(duì)對(duì)方的情緒失控。

面對(duì)艱難談話的第一關(guān)是反映情緒。它可以讓員工認(rèn)清自己的情緒狀態(tài)。管理者一旦認(rèn)可了員工的情感，就能讓員工在團(tuán)隊(duì)中獲得歸屬感，這種歸屬感是團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要來源，也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)中至關(guān)重要的內(nèi)容。

第8章 及時(shí)反饋，讓員工尊重你、信任你

激勵(lì)可以讓員工業(yè)績(jī)翻倍，訓(xùn)斥會(huì)讓員工陷于低迷，不同的反饋技巧結(jié)果千差萬別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力。

1.別用績(jī)效考核代替反饋

管理工作最重要的是與員工之間的溝通，也就是怎么跟員工說話。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者應(yīng)該將及時(shí)反饋視為日常管理工作中的重要內(nèi)容，它可以確認(rèn)員工過去的工作成果，指導(dǎo)未來的工作方向，使員工始終保持積極的工作狀態(tài)。員工做錯(cuò)了要反饋，員工做對(duì)了也要反饋。

2.警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害

鑒于反饋對(duì)于工作進(jìn)程的巨大促進(jìn)作用，管理者有必要學(xué)習(xí)如何正確進(jìn)行反饋。

一般而言，反饋分為兩類，一類叫作鼓勵(lì)性反饋，即正面反饋，另一類叫作糾正調(diào)整式反饋，即負(fù)面反饋。顧名思義，鼓勵(lì)性反饋是在員工做對(duì)事情時(shí)管理者給予的反饋，俗稱表?yè)P(yáng)；糾正調(diào)整式反饋就是在員工做錯(cuò)事情時(shí)管理者給予的反饋，俗稱批評(píng)。

3.通過正面反饋，引爆你的團(tuán)隊(duì)

反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種，其中對(duì)員工的工作進(jìn)行正面反饋，即我們俗稱的表?yè)P(yáng)。

有些人認(rèn)為，與負(fù)面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個(gè)錦上添花的過程，對(duì)于員工的工作沒有實(shí)際的作用。然而，事實(shí)并非如此。

4.負(fù)面反饋時(shí)，對(duì)事莫對(duì)人

與正面反饋相比，對(duì)員工進(jìn)行負(fù)面反饋是管理者工作中最棘手的部分。

在日常工作中，很多管理者認(rèn)為員工“說不得”。為了避免引起員工的情緒反彈，管理者在對(duì)員工進(jìn)行負(fù)面反饋時(shí)，通常都會(huì)采用“三明治式”反饋模式：肯定成績(jī)、指出不足、共同研究提出解決辦法及改進(jìn)后的語氣成就。

第9章 有效利用時(shí)間，拒絕無效努力

管理者只有科學(xué)地安排好事務(wù)的處理順序，才能使工作效率的提高成為可能。涉及團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，管理者要有激發(fā)成員的熱情和創(chuàng)意的能力，以提高整體決策的效率和質(zhì)量。

1.把時(shí)間用在關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)上

作為對(duì)團(tuán)隊(duì)和全體成員未來負(fù)責(zé)的管理者，在紛繁復(fù)雜的眾多任務(wù)中，一定要知道哪一件事情是當(dāng)下必須全力以赴的關(guān)鍵要?jiǎng)?wù)。

高效工作方法——GTD（Getting Things Done，把事情做完）。GTD的核心理念是必須記錄下來要做的事，然后整理安排并讓自己一一執(zhí)行，大致分為收集、整理、組織、回顧和執(zhí)行五大步驟。

2.告別氣氛沉悶、效率低下的會(huì)議

不滿足于一種解決方案。進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，尋求到最佳解決方案。

3.如何正確又高效地做決策

搜集到足夠多的解決方案是頭腦風(fēng)暴的第一步，接下來就到了會(huì)議的決策環(huán)節(jié)。這也是傳統(tǒng)會(huì)議流程中最容易出現(xiàn)矛盾的環(huán)節(jié)。

管理者需要在決策環(huán)節(jié)使用相應(yīng)的工具來獲得最后的結(jié)果，這個(gè)工具就是“六頂思考帽”。

在很多團(tuán)隊(duì)會(huì)議中，團(tuán)隊(duì)成員被迫接受管理者既定的思維模式，限制了個(gè)人的思維和團(tuán)隊(duì)的整體配合度，不能有效解決問題。

而在運(yùn)用“六頂思考帽”決策模式后，團(tuán)隊(duì)成員不再局限于某種單一思維模式，而且“思考帽”代表的是角色分類，是一種思維要求，而不是扮演者本人。

“六頂思考帽”所代表的六種思維角色，幾乎涵蓋了集體思維的整個(gè)過程，有助于團(tuán)隊(duì)管理者做出最正確的決策。從思維模式、方式方法、工具應(yīng)用、具體實(shí)踐中，形成一套行之有效的領(lǐng)導(dǎo)力提升體系。管理是思維方式的轉(zhuǎn)變，是標(biāo)準(zhǔn)化和體系化的推進(jìn)，是團(tuán)隊(duì)協(xié)同、分工協(xié)作、共贏目標(biāo)的保證。

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》總結(jié)

一、【一個(gè)公司最大的成本:重復(fù)做】

日常錯(cuò)誤如下:

?我讓你…怎么會(huì)是這樣的結(jié)果?，我以為…

?我給你布置的任務(wù)為何還不反饋我?你沒有說3天就讓我上交匯報(bào)…

?這么簡(jiǎn)單的問題還要我說嘛?…

?不要讓我重復(fù)第二遍…

?正確做法，布置工作5遍:

1）老板口述任務(wù)；

2）員工復(fù)述；

3）老板提問做事情的目的何在；

4）出現(xiàn)問題的一些應(yīng)急預(yù)案；

5）老板提問，如果換你自己做，有更好的解決方法或建議?

5步法去處理問題幾乎會(huì)達(dá)到你想要的結(jié)果。

二、【管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別】

1、領(lǐng)導(dǎo)者的核心:尊敬/信任（通過營(yíng)造氛圍來提升績(jī)效）

2、管理者的核心:怕/設(shè)定任務(wù)/有壓力（通過kpi、懲罰制度）

三、【游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力】

1）有明確的目標(biāo)

2）及時(shí)反饋

3）清晰明確的規(guī)則

4）自愿參與

四、【溝通視窗】

1、四象限:

我自己知道，別人知道——公開象限

我自己知道，別人不知道——隱私象限

我自己不知道，別人知道——盲點(diǎn)象限

我自己不知道，別人也不知道——潛能象限

2、獲得尊敬和信任的核心:

?隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限——自我揭示

?盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限——懇請(qǐng)反饋

五、【公司里的三種角色】

領(lǐng)導(dǎo)者——通過營(yíng)造氛圍來提高績(jī)效的人。

管理者——通過別人來完成工作，培養(yǎng)他人的成長(zhǎng)，而少親力親為的人。

執(zhí)行者——給出結(jié)果的人。

?總結(jié)—— 反饋是塑造員工的重要行為。

（正面反饋、反面反饋)

?要學(xué)會(huì)傾聽:多提開放式問題，少提封閉式問題，學(xué)會(huì)認(rèn)真反饋情感。0/1/2級(jí)反饋

?BIC工具:

1先說出行為事實(shí)，而不是評(píng)論。
2會(huì)產(chǎn)生那些影響
3長(zhǎng)期的后果，和對(duì)方利益掛鉤。

圖片發(fā)自簡(jiǎn)書App

每天學(xué)習(xí)一丟丟，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)！