一路舍命狂奔的盒馬鮮生首次急剎車，在5月31日正式關(guān)閉蘇州昆山吾悅店，由此引發(fā)業(yè)界對生鮮新零售又一波的反思和質(zhì)疑。然而不到一周后，北京朝陽區(qū)新一家生鮮超市T11卻低調(diào)開業(yè)。

從表面上看，T11以生鮮、一般食品為主打，同時經(jīng)營中西餐、日料、烘焙、咖啡、酒水、日用百貨等品類。在“超市+餐飲”的模式下提供3公里到家服務(wù)和自助無人收銀，與盒馬等生鮮新零售的店內(nèi)標配并無太大區(qū)別。

但去年5月份才成立的T11，在2018年10月底便拿下由IDG、光大控股新經(jīng)濟聯(lián)合領(lǐng)投的1億人民幣天使輪融資，其背后的團隊也頗有來頭。

T11創(chuàng)始人杜勇曾是京東7FRESH首位操盤手，從7FRESH離職后帶領(lǐng)部分原班人馬創(chuàng)辦了T11。這位在LG、伊萊克斯、施耐德零售板塊任職的“老兵”，擔任過北京生鮮超市果蔬好的高管，面對外界卻一直鮮有曝光。

此次杜勇帶隊“另辟山頭”也讓外界頗為好奇：作為后來者的T11要亮什么牌？

T11店內(nèi)大致可劃分成果蔬區(qū)、海鮮區(qū)、肉禽區(qū)、零食區(qū)、日雜區(qū)、糧油醬料、酒水區(qū)、鮮花區(qū)、餐飲區(qū)。各區(qū)域的品類選品精細，價格在可接受范圍內(nèi)。

近5000平方的面積下，T11有8000個SKU，杜勇在盡力克制。“能不能用3個SKU打敗別人的200個SKU？”這是T11內(nèi)部開會避不開的問題。

在杜勇看來，3個SKU和200個SKU之間的博弈，關(guān)鍵在于對消費需求的認知和商業(yè)模型的組配能力。

T11首店臨近北京CBD商圈，周邊覆蓋辦公樓、購物中心以及高級住宅社區(qū)。杜勇團隊會重點研究商圈3-5公里內(nèi)的核心消費者建立出人群模型，并對應(yīng)做出商品和品位的大概規(guī)劃，然后再在規(guī)劃的基礎(chǔ)上做更加細化的商品，讓傳統(tǒng)的“人找貨”轉(zhuǎn)向“貨找人”的零售邏輯。

“T11將品類劃分為12個一級類目，到四級類目就已有800個，而800個四級類目下又對應(yīng)著幾萬個商品。”面對龐雜的商品，T11遵循的是優(yōu)選邏輯，T11將各個類目拆分后找到每個類目對應(yīng)的全球TOP 20企業(yè)，借鑒其經(jīng)營模式。

以酒水品類為例，其面積占比達15%，SKU有2500多個，占比近30%。“很多之前在國內(nèi)找不到的酒，可以在T11找到。”其中日韓酒品種齊全，日本的很多酒一般只在全店基礎(chǔ)之上才允許售賣，但T11作為超市可以引進。

肉禽海鮮等作為T11的核心品類，參照的是全球主流趨勢，相比于以豬肉為主的傳統(tǒng)商超，T11牛肉的比例占絕大多數(shù)且直采于澳洲。而在水產(chǎn)區(qū)可以見到鮮活黃花魚，生蠔則全部采自國外，大多數(shù)都是法國生蠔。

T11的休閑零食區(qū)76%以上為進口零食，其中設(shè)有日本北海道商品特色區(qū)，兒童健康零食專區(qū)比較少見的日本手工零食、趣味零食都能看到。與一般超市乳酸制品區(qū)主要以蒙牛伊利為主相比，T11引進了日本明治酸奶以及酸奶界的“勞斯萊斯”黑天鵝希臘式酸奶。

在消費升級的大背景下，消費者的功能性需求轉(zhuǎn)向為差異化、品質(zhì)化需求。“用3個SKU打敗200個SKU”，簡單來說是幫消費者提前做好篩選，把最好的東西直接告訴消費者，且保證高性價比。

T11選品的精細化為T11形成差異化壁壘，杜勇說道，“T11的選品邏輯和整個價格定位會是北上深廣等一線城市三五年后的主流”。

T11背后專業(yè)的供應(yīng)鏈團隊保證每個品類的精細優(yōu)質(zhì)外還能壓低價格。

例如酒品作為T11重點項目，其背后的項目負責人是專業(yè)酒商出身。在整個商品采購團隊中，有23個人持有國際葡萄酒二級證，所有酒類的采購都經(jīng)過有國際葡萄酒三級證書的員工之手。T11還設(shè)有酒吧，消費者可以在店內(nèi)購買酒后在酒吧飲用，或直接在酒吧購買調(diào)酒，現(xiàn)場有專業(yè)的調(diào)酒師提供服務(wù)。烘焙同樣設(shè)為單獨的區(qū)域，其項目團隊由法國MOF世界冠軍和國內(nèi)法國西點專業(yè)人士組成。

T11把各個品類成為獨立的模塊，每個模塊都有該領(lǐng)域的專業(yè)買手團隊，可以做到把每個品類單拉出來作為專賣店。這種專業(yè)的買手制模式一方面打造商品力，另一方面是構(gòu)建健康的供應(yīng)關(guān)系。

專業(yè)的買手團隊對市場有較強的把控能力，同時能找到最優(yōu)的短路供應(yīng)渠道，省去了部分中間商降低渠道流轉(zhuǎn)中的損耗和成本。

在一些進口商品的選擇上，T11選擇產(chǎn)地國TOP3的供應(yīng)鏈公司直接建立合作，構(gòu)建全球直采和供應(yīng)鏈管控能力。而針對地方特性較強的果蔬，T11和農(nóng)戶基地直接合作，把價格做到行業(yè)較低水平。

在傳統(tǒng)零售的代理制度下，以柜臺出租為主流，零售商向供應(yīng)商收取進場費、堆頭費、條碼費、促銷費等各種渠道費用來盈利，讓供應(yīng)商精力放在了應(yīng)付各種渠道費用，忽視了消費者最關(guān)注的商品質(zhì)量和價格。買手制模式下，T11不收取供應(yīng)商進場費、條碼費等雜稅，讓供應(yīng)商專注商品的研發(fā)，提供最具性價比的商品。

在杜勇看來，好東西不貴并不是悖論，“如果銷售能力很強，損耗很小，又沒有中間商，在成本有效控制后商品價格自然不會虛高。”

在采訪過程中，杜勇多次提到用產(chǎn)品思維。具體來說，T11從產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)等多方面都以產(chǎn)品思維做“精細化”管理與把控，降低成本和提高運營效率。

T11的果蔬從基地采摘后會經(jīng)過兩小時降溫的預(yù)冷倉庫，“如果不經(jīng)過預(yù)冷直接運輸，它在高溫狀態(tài)下會加速它的腐敗”，所以T11選擇有田間預(yù)冷技術(shù)的供應(yīng)商來降低損耗。

在果蔬預(yù)冷完后會直接運輸?shù)絋11店內(nèi)，大多數(shù)會通過店內(nèi)小加工間的挑選后按份包裝，實現(xiàn)非標品的標準化。“生鮮商品的挑挑揀揀帶來的損耗最大，包裝雖然加了包裝的成本，但是損耗大幅降低，其實是劃算的。”

在環(huán)境上，T11整體設(shè)計以簡約的北歐風(fēng)為基調(diào)，一是強調(diào)審美帶來的競爭力，二是保證員工的便利性，提高工作效率。每天閉店后T11要檢查所有的水槽、地漏、加工后場、倉庫。“消費者看不到的地方是T11更重要的管理重點。”在店鋪服務(wù)方面T11也不會過分地促銷或壓迫式地售賣。

T11的產(chǎn)品思維還隱藏在各種細節(jié)中，盛具和POP展架如何搭配，是否有燈束直射消費者眼睛，T11都會考慮到。“消費者并不會被某一個特定的細節(jié)所左右，最終是對多方面的細節(jié)把握地足夠好，才能讓消費者買賬。”

為了識別用戶的購買決策全過程，更精準地描繪用戶消費行為，指導(dǎo)零售的精細化運營，T11近期與人工智能物聯(lián)網(wǎng)平臺“特斯聯(lián)”簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，實現(xiàn)“千人千面”的消費體驗。此外T11在武漢成立自己的研發(fā)中心和數(shù)據(jù)中心，已經(jīng)完成T11的商業(yè)操作系統(tǒng)S11的研發(fā)，S11系統(tǒng)包含門店選址、開店、供應(yīng)鏈等40多個子系統(tǒng)來保證T11的運營效率和快速擴張。

在配送方面T11自建物流團隊，通過小程序入口實現(xiàn)3公里免費配送。對于到店和到家未來的占比，杜勇并沒有設(shè)定，他認為當下最關(guān)鍵是把線下門店體感做好，“最終就是此消彼長的動態(tài)過程，時間越長，可能到家的業(yè)務(wù)占比大?！?/span>

杜勇談到一次去日本做調(diào)研的經(jīng)歷，他看到田間地頭的一根蘿卜收割后，第二天就能賣到超市，從采摘到包裝標準化、SKU化、再到物流中轉(zhuǎn)，各個環(huán)節(jié)都有序、高效。

“而從全世界范圍來看，中國和全世界零售發(fā)達國家的差距是三四十年。”這其中的差距首先體現(xiàn)在國內(nèi)生產(chǎn)種植科技機械化、標準化不完善，供應(yīng)鏈條中冷鏈、倉庫、運輸車、托盤中轉(zhuǎn)等基礎(chǔ)設(shè)備落后兩大方面。

對于生鮮零售而言要逐漸克服以上問題外，更重要地是整合出讓消費者持續(xù)喜愛的商業(yè)模型，且此模型并沒有特定標準，需要不停迭代來適應(yīng)變化的環(huán)境。

在歐洲，一個超市在當?shù)厣r市場占有率一般為30-40%，而中國的生鮮市場目前主要是農(nóng)貿(mào)市場，尚未有一家生鮮超市市場份額達到30%-40%。在中國生鮮零售領(lǐng)域，目前主要玩家有阿里系的盒馬鮮生、騰訊系的超級物種、京東系的7FRESH，但市場格局未定都尚在摸索期。侯毅在近一次的公開演講中也提到，中國的新零售想要成功至少還需要12年。

面對先入局的巨頭玩家，杜勇認為不在乎什么時候入場，最后還是要回到零售的本質(zhì)，給消費者好的體驗，讓企業(yè)控制好成本和效率。“無論是什么新舊模式，最后還是要看好不好。”

T11并沒有定位在小而美，而是想在消費升級下滿足未來3-5年的消費主流，做出行業(yè)零售的標準。T11未來的規(guī)劃是，前期從北京發(fā)力，隨后在中國一二線城市廣泛布局，主力面積在2000-6000平方，且之后有不同業(yè)態(tài)的門店形式來彈性布局，還會有根據(jù)門店的布局來設(shè)置衛(wèi)星倉來提升配送效率。

考慮到成本問題，T11未來會嘗試輕重結(jié)合的城市合伙人模式，共擔風(fēng)險共享收益。杜勇表示，T11并不追求速度，要保證每家門店必須盈利，在今年年底之前會在北京至少再開一家線下門店。

在業(yè)務(wù)模型打磨到一定程度后，T11會在包含選址、開店和供應(yīng)鏈等智能操作系統(tǒng)S11輔助下，保證T11未來的快速擴張。