核心提示：

電商與新零售的崛起迅速消解著大賣場(chǎng)龐大的身軀，以大賣場(chǎng)為核心業(yè)務(wù)的老牌零售企業(yè)也走在了調(diào)整與變革的路上。如何破冰，成為每個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)思考的難題。

傳統(tǒng)大賣場(chǎng)已到垂暮之年。

華潤(rùn)萬家近日連續(xù)剝離北京、山東兩地的大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)，分別托管于物美和家家悅，再次引起了行業(yè)對(duì)大賣場(chǎng)命運(yùn)的反思，什么樣的大賣場(chǎng)才能繼續(xù)活下去。

相關(guān)人士紛紛猜測(cè)，華潤(rùn)萬家正在逐漸淡化大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，進(jìn)而向小而精的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型?？v觀零售業(yè)近幾年的發(fā)展趨勢(shì)，華潤(rùn)萬家這一自我革命便可以得到理解。

傳統(tǒng)大賣場(chǎng)頹勢(shì)盡顯

2月28日，尼爾森最新發(fā)布的報(bào)告《中國(guó)購(gòu)物者趨勢(shì)報(bào)告-便利店》顯示，現(xiàn)代渠道商店的數(shù)量增長(zhǎng)較快，綜合超市（數(shù)量增長(zhǎng)10%）、小型超市（增長(zhǎng)9%）和便利店（增長(zhǎng)14%）的數(shù)量在過去三年內(nèi)增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，大賣場(chǎng)的數(shù)量則呈現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)（-1%）。

在資本裹挾下的新零售浪潮洶涌襲來與消費(fèi)升級(jí)持續(xù)升溫的大背景下，傳統(tǒng)意義上的大賣場(chǎng)迎來了暮年。

占地1萬平米左右的大賣場(chǎng)最核心的特點(diǎn)就是一站式購(gòu)物，它所容納的品類，由日用百貨到糧油副食再到針紡織品等應(yīng)有盡有，幾乎涵蓋了我們?nèi)粘Ｉ钪械乃行枨?。同時(shí)，各類商品的sku也非常豐富，在滿足顧客一站購(gòu)物的同時(shí)，還提供多樣化的品牌供其自由挑選。于是在上世紀(jì)90年代商品匱乏、品類單一的零售環(huán)境下，大賣場(chǎng)一進(jìn)入消費(fèi)者視線就非常受歡迎。

同時(shí)，低門檻的供應(yīng)鏈能力使大賣場(chǎng)擁有了批量復(fù)制的可能性。生鮮因?yàn)槊汀⒁讚p耗、維護(hù)成本高而不受店家青睞，出于為門店引流的考量順便上架，易保存、便于管理的非食才是重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)象，并且只要有穩(wěn)定的供應(yīng)商合作，拓店便不是問題。因此大賣場(chǎng)一落地后就四處開花結(jié)果。

然而，隨著時(shí)代發(fā)展、電商迅速崛起，憑借品類齊全、價(jià)格低廉、網(wǎng)上下單送貨上門的特點(diǎn)不斷瓦解著大賣場(chǎng)僅剩的優(yōu)勢(shì)，成為零售業(yè)的主力軍。

前不久，星巴克一款春季限定的“貓爪杯”引起大家哄搶，更有甚者為其大打出手，以致原價(jià)199元的杯子被黃牛抬到上千元，仍有人為其買單。這類以顏值取勝網(wǎng)紅產(chǎn)品引得消費(fèi)者趨之若鶩，說明消費(fèi)者的消費(fèi)觀念已經(jīng)轉(zhuǎn)向，在商品過剩、同質(zhì)化嚴(yán)重的當(dāng)下，消費(fèi)者更愿意為商品的附加值買單。這么來看，消費(fèi)的本質(zhì)依然處于升級(jí)狀態(tài)，精細(xì)化、個(gè)性化的消費(fèi)模式所占比會(huì)越來越大。

借助消費(fèi)升級(jí)這股東風(fēng)，注重產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)的新零售異軍突起，逐步蠶食著零售業(yè)的市場(chǎng)份額，已見天花板的電商行業(yè)也在湍急的新零售河流里紛紛試水，致力轉(zhuǎn)型。

可想而知，在電商與新零售的腹背夾擊下，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)這幾年并不好過，這條路確實(shí)已越走越窄。要想謀求發(fā)展，只有兩條出路，要么放手，要么轉(zhuǎn)型。

沃爾瑪：大賣場(chǎng)“瘦身”、線上“增肥”

沃爾瑪自2016年就在中國(guó)邁入關(guān)店關(guān)口，大賣場(chǎng)關(guān)店數(shù)量直逼開店數(shù)量。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年上半年沃爾瑪新開6家店，但關(guān)店數(shù)量是開店數(shù)量的兩倍。媒體戲稱，這是一場(chǎng)敦刻爾克式的大撤退。

瘦身大賣場(chǎng)，沃爾瑪將重心放在了電商與新零售業(yè)態(tài)上。2016年開始，沃爾瑪牽手京東，在線上、線下、全球采購(gòu)、物流配送、O2O電商等多個(gè)領(lǐng)域頻頻出手。

其旗下高端零售品牌山姆會(huì)員店入駐京東線上商城，一年后即實(shí)現(xiàn)銷售額同比三倍增長(zhǎng)。沃爾瑪全球官方旗艦店也入駐京東全球購(gòu)，隨后沃爾瑪實(shí)體門店上線京東到家O2O生活平臺(tái)，2018年6月，沃爾瑪在京東到家平臺(tái)上的銷售額是去年同期的3.5倍，位居平臺(tái)第一。沃爾瑪超強(qiáng)的供應(yīng)鏈與京東線上巨大的流量平臺(tái)互補(bǔ)，這是一樁審時(shí)度勢(shì)、各取所需的生意。

2018年6月，沃爾瑪與騰訊合作，引入小程序“掃碼購(gòu)”和微信支付，不僅能優(yōu)化消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，還能納入大數(shù)據(jù)收集樣本內(nèi)。騰訊為沃爾瑪在自家的小程序、社交廣告及其他平臺(tái)向用戶提供其商品信息、價(jià)格等電商服務(wù)。

除了觸達(dá)線上，一直走在時(shí)代前沿的山姆會(huì)員店迎來了它的主場(chǎng)。憑借高端進(jìn)口商品、獨(dú)特購(gòu)物體驗(yàn)與獨(dú)家會(huì)員權(quán)益筑起了差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘，使核心會(huì)員續(xù)卡率超過80%。山姆會(huì)員店提出“1小時(shí)達(dá)”的配送速度離不開云倉(cāng)“前置倉(cāng)”的支持。云倉(cāng)面積約200-300平米，800-1000個(gè)SKU是會(huì)員高頻購(gòu)買商品和高滲透率的商品，包括生鮮、母嬰、個(gè)護(hù)、干貨，以及網(wǎng)紅爆款休閑零食類商品?；竞w生鮮全品類，為周邊3-5公里的用戶提供1小時(shí)的“極速達(dá)”服務(wù)。據(jù)悉，運(yùn)營(yíng)成熟的云倉(cāng)坪效已超13萬元/平米，高出傳統(tǒng)超市十幾倍，客單價(jià)也超過200元。

緊跟新零售步伐，沃爾瑪還延伸了旗下業(yè)態(tài)版圖，去年4月新開小業(yè)態(tài)“惠選超市”，定位社區(qū)超市，選址于居家人口較密集的居民社區(qū)，面積約1200平米，商品SKU8000多種，其中7000多種商品同步上線京東到家。店內(nèi)全面覆蓋免費(fèi)WIFI，接入電子價(jià)簽及小程序掃碼購(gòu)等智能服務(wù)，靈活高效。

在沃爾瑪披露2019年的Q4財(cái)報(bào)中，沃爾瑪2019年總營(yíng)收為5144億美元，同比增長(zhǎng)2.8%；排除匯率變動(dòng)影響，沃爾瑪總營(yíng)收為5151億美元，同比增長(zhǎng)3.0%。可見，不愧是全球零售巨頭，擁有不可比擬的前瞻性與穩(wěn)妥性，以至于在這場(chǎng)零售業(yè)的洗牌中，它依然陣腳穩(wěn)當(dāng)，有序調(diào)整。

家樂福：尚未跑通“后大賣場(chǎng)時(shí)代”

曾在半年前還被傳退出中國(guó)的家樂福，其近期發(fā)布的2018年業(yè)績(jī)報(bào)一掃此前處于疲態(tài)的業(yè)績(jī)，家樂福集團(tuán)全年銷售額較去年同比增長(zhǎng)1.4%至850億歐元，利潤(rùn)提升4.6%；2018年中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)表現(xiàn)利好，利潤(rùn)較去年同比勁增11倍達(dá)3.5億元。財(cái)報(bào)中表示：“利潤(rùn)提升主要?dú)w于改造大型超市商業(yè)模式的舉措，包括開設(shè)Le Marche、在數(shù)字化市場(chǎng)方面的加強(qiáng)以及關(guān)閉虧損店鋪等?！?/p>

2018年5月，家樂福與騰訊聯(lián)手打造的全國(guó)首家智慧零售旗艦店Le Marche落地上海，面積為4000多平米，共有超過2.5萬個(gè)單品。其中，食品類占比超過78%，而當(dāng)中進(jìn)口食品占比約17%。主打生鮮、餐飲、進(jìn)口與有機(jī)產(chǎn)品的同時(shí)，融入自助收銀、人臉識(shí)別付款、小程序掃碼購(gòu)、電子標(biāo)價(jià)簽等全新技術(shù)，店內(nèi)還開辟了“生鮮+餐飲加工+堂食”區(qū)，面積超過700平米。這類智慧型零售門店及數(shù)字化支付方式將逐步在全國(guó)范圍推廣。

家樂福的線上商城也發(fā)展強(qiáng)勁。據(jù)悉，“家樂福網(wǎng)上商城”現(xiàn)已覆蓋全國(guó)50多個(gè)城市，推出網(wǎng)上商城小程序。除了自建APP平臺(tái)外，家樂福還聯(lián)手三大主流外賣平臺(tái)美團(tuán)、餓了么及京東到家，推出1小時(shí)送貨服務(wù)，以便消費(fèi)者隨時(shí)隨地享受家樂福的在線購(gòu)物，截止2018年8月已覆蓋家樂福所有門店，多數(shù)門店日訂單量破千。不僅如此，家樂福還推出屬于自己的支付方式——Carrefour Pay，這也是家樂福在互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的一項(xiàng)全新嘗試。

除了不斷關(guān)閉虧損店鋪及時(shí)止損外，家樂福還與國(guó)美合作，聯(lián)手打造“店中店”模式，在大賣場(chǎng)內(nèi)部引入國(guó)美電器，嘗試豐富店內(nèi)的家電產(chǎn)品，并采用O2O模式經(jīng)營(yíng)。此外，家樂福還試水折扣店“奧特萊斯”、布局便利店“家樂福easy”，雖然目前收效甚微，但也表示出了家樂福嘗試多業(yè)態(tài)發(fā)展的決心。

在外資企業(yè)頻頻瘦身的同時(shí)，本土企業(yè)卻逆勢(shì)擴(kuò)張，他們更能近距離感知當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，并不懼怕已成業(yè)績(jī)包袱的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，反而將其收歸麾下，企圖為其脫胎換骨，以新面目示人。

物美：多點(diǎn)助力做活“大賣場(chǎng)”

與沃爾瑪關(guān)店動(dòng)作截然不同的是本土零售企業(yè)物美與永輝。3月剛過，物美就被爆出托管華潤(rùn)萬家在北京的5家大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)。無獨(dú)有偶，永輝超市執(zhí)行董事與法人張軒松在2018年底的股東大會(huì)上公布，2019年永輝超市將新開150家大賣場(chǎng)。在此之前，物美還以14.2億元的價(jià)格收購(gòu)了樂天瑪特的21家店鋪。

物美似乎天生就帶有IT基因，創(chuàng)始人張文中開首家物美的意圖其實(shí)在于推廣POS機(jī)，沒成想?yún)s帶火了物美。這一“無心插柳柳成蔭”的操作，似乎注定了物美在后來數(shù)字化引領(lǐng)零售潮流的時(shí)代里，要比別家傳統(tǒng)零售更容易注入數(shù)字化的血液。

1月21日，物美集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官許少川表示，2018年物美的年度銷售額突破500億大關(guān)，這得益于全面商業(yè)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，包括會(huì)員、商品、供應(yīng)鏈和營(yíng)銷等方面的數(shù)字化。

顯而易見，在實(shí)體零售整體疲軟的大背景下，物美這場(chǎng)數(shù)字化革命可以說是大獲全勝了。對(duì)這一戰(zhàn)略布局做出突出貢獻(xiàn)的，當(dāng)屬新零售多點(diǎn)Dmall，這是一家線上線下一體化全渠道新零售平臺(tái)。這位新生力量深諳技術(shù)驅(qū)動(dòng)之道，一進(jìn)入大賣場(chǎng)就對(duì)其進(jìn)行了大刀闊斧的改革。

首先是壓縮店鋪面積，7000-12000平米的大賣場(chǎng)如今被貼上了“低坪效”的標(biāo)簽，為了改變這一現(xiàn)狀，第一步就要瘦身。同時(shí)，商品sku也要同步壓縮，以降低冗余的供應(yīng)鏈與物流成本。

壓縮sku數(shù)量意味著企業(yè)要對(duì)消費(fèi)者的需求有精準(zhǔn)判斷，這就需要借助大數(shù)據(jù)與人工智能的力量，通過搭建數(shù)字化架構(gòu)嚴(yán)密記錄到店顧客的購(gòu)物痕跡，才是確保在減少sku的情況下依然能提高復(fù)購(gòu)率的基礎(chǔ)保障。

基于此，對(duì)于數(shù)據(jù)分析中高頻購(gòu)買的商品，多點(diǎn)將其集中前置，這類模式被稱為“前置倉(cāng)”，省去了供應(yīng)鏈角色，能有效節(jié)省成本，提升揀貨效率，這也是物美提出“線上下單兩小時(shí)達(dá)”的自信來源。

借助多點(diǎn)app，物美有效打通了線上線下的一體化，覆蓋了一部分喜歡網(wǎng)購(gòu)的用戶。據(jù)了解，物美與多點(diǎn)會(huì)員打通不到1年的時(shí)間，會(huì)員增長(zhǎng)量便超過了物美過去22年的總和，而且使其會(huì)員的平均年齡下降了3歲。

除此之外，雙方還致力于打造倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)銷、門店管理、供應(yīng)鏈、支付收銀一體化。物美相繼推出自由購(gòu)、自助購(gòu)、電子標(biāo)簽的支付方式，在提升購(gòu)物體驗(yàn)的同時(shí)縮減了人力開支。

永輝：厚筑“供應(yīng)鏈”壁壘

后起之秀永輝在互聯(lián)網(wǎng)基因上就差點(diǎn)火候，但這個(gè)善于取長(zhǎng)補(bǔ)短的后起之秀，在其引以為傲的線下資源上下了不少功夫。生鮮是永輝最核心的優(yōu)勢(shì)，永輝曾用5年的深耕細(xì)作，筑起了一座易守難攻的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

正常情況下，一般超市的生鮮商品大約有1000多個(gè)單品，而永輝的生鮮品項(xiàng)達(dá)4000-6000個(gè)，已成為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)最大的組成部分。永輝每家門店生鮮面積都達(dá)40-50％，營(yíng)收占比長(zhǎng)期維持在45％左右。

這得益于一支強(qiáng)大的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，他們專業(yè)素質(zhì)很高，并采用源頭直采方式直接與種植商、養(yǎng)殖戶合作，減少了中間環(huán)節(jié)，縮短了供應(yīng)鏈長(zhǎng)度。此外，對(duì)消費(fèi)潛力大的產(chǎn)品，永輝直接通過入股或并購(gòu)方式，拿到上游資源的主動(dòng)權(quán)，雙管齊下的操作幫助永輝在定價(jià)上有更多可調(diào)空間。

物流領(lǐng)域永輝也在加大馬力，數(shù)據(jù)顯示，永輝超市的物流中心已覆蓋17個(gè)省市，根據(jù)溫度帶分為常溫、低溫中心。主要采用配送方式將采購(gòu)回來的商品首先交由配送中心處理，隨后再發(fā)往各店。這使得永輝能有效控制生鮮品的庫(kù)存量與損耗率。

值得關(guān)注的是，區(qū)別于大多數(shù)超市聯(lián)營(yíng)或租賃的模式，永輝堅(jiān)持以自營(yíng)為主，實(shí)際控制商品的陳列、價(jià)格、質(zhì)量等，也利于企業(yè)積累運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

但永輝并沒有止步于此，打通供應(yīng)鏈上下游產(chǎn)業(yè)后，隨即對(duì)外界表示要做一家食品供應(yīng)鏈公司，供貨于B端零售商、企事業(yè)單位食堂以及線上平臺(tái)等。開發(fā)彩食鮮品牌、入股全球最大的零售商服務(wù)企業(yè)達(dá)曼國(guó)際均可看出永輝在B2B板塊的野心。

如此強(qiáng)大的生鮮供應(yīng)鏈為永輝在電商與新零售的天下贏得了一席之地，也成為其在傳統(tǒng)大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型路上的推手。永輝憑借強(qiáng)大的內(nèi)生力給傳統(tǒng)零售企業(yè)上了一課，即使不是含著互聯(lián)網(wǎng)的金湯匙出生，也能憑借后天努力在風(fēng)云驟變的零售江湖中站穩(wěn)腳跟。

相比于全國(guó)性的連鎖企業(yè)，區(qū)域性連鎖企業(yè)近年來發(fā)展速度不容小覷，其最大的特點(diǎn)就是本土化競(jìng)爭(zhēng)力。一二線城市競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售巨頭，感受到了以小鎮(zhèn)青年為代表的三四線城市消費(fèi)能力直線上升，瞄準(zhǔn)了這片藍(lán)海大舉進(jìn)攻，受到?jīng)_擊的區(qū)域零售企業(yè)如何安身保命？或許能從湖南香江百貨與福建冠超市的經(jīng)營(yíng)思路中一探緣由。

香江百貨：全方位升級(jí)大賣場(chǎng)

位于湖南衡陽(yáng)的香江百貨，已切分了衡陽(yáng)70%的零售市場(chǎng)份額。

2017年11月，在實(shí)體零售不景氣的背景下，香江百貨的升級(jí)改造似乎為大賣場(chǎng)帶來了新的生命力。

精彩生活廣場(chǎng)是由香江百貨光輝店改造升級(jí)而來，立足于外部環(huán)境以及內(nèi)部消費(fèi)者的變化，通過引入多模塊業(yè)態(tài)來打造集休閑、購(gòu)物、娛樂于一體的大賣場(chǎng)。

香江百貨總經(jīng)理夏志秋對(duì)龍商網(wǎng)&超市周刊表示，香江百貨在大賣場(chǎng)升級(jí)改造上主要有三步戰(zhàn)略：

一是擴(kuò)大生鮮與食品營(yíng)業(yè)面積，對(duì)其品質(zhì)進(jìn)行升級(jí)與加強(qiáng)。這就要求對(duì)冷鏈、現(xiàn)場(chǎng)食品加工硬件設(shè)施等建設(shè)要同步跟上。在保證品質(zhì)的情況下，也要注重商品的營(yíng)銷與顧客的互動(dòng)。二是增加為顧客帶來體驗(yàn)的服務(wù)項(xiàng)目，增強(qiáng)消費(fèi)者的環(huán)境認(rèn)同感與歸屬感。三是對(duì)非食類商品進(jìn)行壓縮，對(duì)商品結(jié)構(gòu)、品質(zhì)、品相進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，區(qū)別于常規(guī)性電商平臺(tái)普遍品質(zhì)參差不齊的特點(diǎn)，為用戶提供更高質(zhì)量的商品。

廣場(chǎng)分為地上三層、每層3000多平米，共計(jì)1萬平米，在涵蓋品質(zhì)生活超市的商品功能基礎(chǔ)上，融合了餐飲、書吧、咖啡吧、兒童樂園、快閃、園藝等多種生活場(chǎng)景的體驗(yàn)業(yè)態(tài)，一共經(jīng)營(yíng)18000個(gè)sku，全部為自營(yíng)品類。

夏志秋特意強(qiáng)調(diào)，一定要對(duì)賣場(chǎng)內(nèi)所有商品進(jìn)行全方位升級(jí)改造，不要局限于某一品類，供應(yīng)鏈與各廠家的生產(chǎn)配套也要同步升級(jí)。目前，新零售業(yè)態(tài)的浪潮只有一些浪花打在了三四線城市上，還未全面波及。但區(qū)域零售企業(yè)一定要未雨綢繆，緊跟行業(yè)風(fēng)向進(jìn)行改變。

冠超市：緊扣“生鮮、自營(yíng)”核心

20歲的冠超市目前共有40家門店，跨越了福建、廣西、云南三省，年銷售額突破21億元，核心指標(biāo)20年增長(zhǎng)1000倍以上。

2015年是電商對(duì)實(shí)體零售沖擊較為嚴(yán)重的一年，在大家普遍遭遇“關(guān)店潮”時(shí)，冠超市卻一口氣開出12家大賣場(chǎng)，門店增長(zhǎng)幅度高達(dá)40%。

這家福建省零售巨頭逆勢(shì)生長(zhǎng)的訣竅，得益于對(duì)市場(chǎng)正確的認(rèn)知與調(diào)整。

冠超市董事長(zhǎng)林永強(qiáng)表示，大賣場(chǎng)凋零是行業(yè)重新洗牌的機(jī)會(huì)，尤其對(duì)一些立足于區(qū)域發(fā)展的連鎖企業(yè)更是機(jī)遇所在。

順應(yīng)消費(fèi)者對(duì)餐飲娛樂越來越重視的大趨勢(shì)，冠超市在大賣場(chǎng)內(nèi)部增加餐食、兒童娛樂等細(xì)分業(yè)態(tài)。林永強(qiáng)表示，將英文名改為“GUAN PARK”意在希望能為顧客提供一個(gè)全方位休閑娛樂的場(chǎng)所，讓消費(fèi)者總可以在門店中找到五六個(gè)坐下來休息的地方。

在這些位置，成人品味紅酒、快餐，兒童在娛樂區(qū)玩耍，這種較長(zhǎng)時(shí)間的“家庭式”停留也在無形中增加了二次消費(fèi)的概率。對(duì)不擅長(zhǎng)的家電、嬰童以及服裝等品類，冠超市做了減法，避開多角度競(jìng)爭(zhēng)，讓出成本專攻快消品與生鮮。

生鮮是冠超市增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的秘密武器。在冠超市20周年慶典上，一組數(shù)據(jù)披露給外界，“冠超市生鮮占比已超40%，2018年生鮮毛利率達(dá)15.8%，損耗控制在2.9%以內(nèi)?！?/p>

冠超市的生鮮采購(gòu)有自己獨(dú)特的一套打法，作為螞蟻商聯(lián)的成員，冠超市與各成員間互補(bǔ)互助、高校對(duì)接，在商品質(zhì)量提高的同時(shí)，有效降低采購(gòu)了成本。為了配合生鮮輸送，冠超市還建立了5大物流中心，輻射到各區(qū)域乃至社區(qū)。

在強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈支持下，冠超市得以打造自有品牌”冠惠“，這是其差異化競(jìng)爭(zhēng)的另一手段。經(jīng)過三年錘煉，自有品牌已在品類業(yè)績(jī)中呈現(xiàn)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)有SKU260個(gè)，毛利率水平至少高出非自有品牌產(chǎn)品10-15%，同時(shí)零售價(jià)還低于一線品牌或者同等質(zhì)量商品的15-20%。

進(jìn)過冠超市的消費(fèi)者，可能都會(huì)忍不住感嘆，大賣場(chǎng)竟然也可以做得如此賞心悅目。在打造內(nèi)核的同時(shí)，冠超市也不放棄外在形式。大賣場(chǎng)的設(shè)計(jì)自帶獨(dú)特性，其很多門店動(dòng)線不是橫平豎直的方正動(dòng)線，而是弧線形環(huán)繞全場(chǎng)，將生鮮、干貨、鮮食、水產(chǎn)、休閑食品、日化等分區(qū)塊組合在內(nèi)，最大程度貼合消費(fèi)者的“逛”的習(xí)慣。

下沉需求，因“眾”制宜

以上6家大賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)型案例也為其他傳統(tǒng)零售企業(yè)提供了一些可借鑒的樣本。由于目前大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型還沒有形成一條清晰的商業(yè)模式，基于各企業(yè)自身差異性，只有根據(jù)自身能力下沉到當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)中，因地制宜、創(chuàng)新求變。

此外，企業(yè)必須打好供應(yīng)鏈建設(shè)與精細(xì)化管理的關(guān)鍵戰(zhàn)。面對(duì)日新月異的消費(fèi)者市場(chǎng)，只有打通供應(yīng)鏈才能及時(shí)感知市場(chǎng)變化，避免因多節(jié)信息延遲傳達(dá)造成“信息孤島”。數(shù)字化管理已成為零售業(yè)的大勢(shì)所趨，提前搭建大數(shù)據(jù)架構(gòu)，消費(fèi)者的需求才能得到精準(zhǔn)預(yù)判，有助于企業(yè)在消費(fèi)趨勢(shì)上先發(fā)制人。

北京工商大學(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)洪濤認(rèn)為，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)還是有自身優(yōu)勢(shì)的，其自帶一站式購(gòu)物的體驗(yàn)屬性仍然符合現(xiàn)在相當(dāng)一部分消費(fèi)者的需求。因此要主動(dòng)順應(yīng)雙線融合的大趨勢(shì)，可以借助阿里、京東等電商平臺(tái)觸達(dá)線上，輸入大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等智慧算法，與其形成相應(yīng)的生態(tài)圈，精準(zhǔn)定位服務(wù)群體，提高商品、服務(wù)與環(huán)境體驗(yàn)的質(zhì)量，及時(shí)配補(bǔ)貨物，快速適應(yīng)消費(fèi)市場(chǎng)，才能避免被電商與新零售各種業(yè)態(tài)邊緣化。

只要轉(zhuǎn)型速度夠快，其未來發(fā)展空間就夠大。