 我的第一位采訪對(duì)象是谷歌技術(shù)開發(fā)副總裁布賴恩·麥克倫頓(Brian McClendon)，他負(fù)責(zé)谷歌地圖、谷歌地球及街景(Streetview)等業(yè)務(wù)。2004年期間，麥克倫頓是3D地圖服務(wù)商Keyhole的聯(lián)合創(chuàng)始人。麥克倫頓說：“我們當(dāng)時(shí)向谷歌兩位創(chuàng)始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)演示我們的產(chǎn)品，第二天他們就向我們發(fā)出了收購請(qǐng)求?！贝藭r(shí)谷歌尚未進(jìn)行首次公開招股(IPO)，且未向外界公布其盈利模式，“對(duì)于谷歌提出的收購請(qǐng)求，我們感到壓力很大，原因他們的估值真是太瘋狂了?！?/div>
但最終促使麥克倫頓及其團(tuán)隊(duì)愿意加盟谷歌的因素并不是金錢，“我們對(duì)于谷歌提出的收購價(jià)格及財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)都沒有底。而我們?cè)敢饧用说睦碛墒?，谷歌?duì)于規(guī)?；占瘮?shù)據(jù)很感興趣?！?/div> 在谷歌早期發(fā)展階段，該公司就總結(jié)出一條寶貴經(jīng)驗(yàn)：并不僅僅是對(duì)網(wǎng)絡(luò)上的各類信息建立索引很有意義，而且對(duì)于網(wǎng)民如何搜索這些產(chǎn)品的詳細(xì)紀(jì)錄也非常具有價(jià)值。數(shù)百萬網(wǎng)民在谷歌搜索框中鍵入數(shù)十億條關(guān)鍵詞，這些活動(dòng)為谷歌提供了可供谷歌翻譯(Google Translate)使用的原始材料。正因?yàn)槿绱?，谷歌翻譯推出后，其市場(chǎng)份額迅速超過了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。  谷歌地圖部門主管布賴恩·麥克倫頓“谷歌能讓收購的公司再上一層樓。” 麥克倫頓說：“谷歌早期發(fā)展過程中所獲得如何有效利用用戶數(shù)據(jù)的經(jīng)驗(yàn)，在我們后續(xù)成功中扮演了重要角色。谷歌轉(zhuǎn)變成一個(gè)可承載全球所有信息的平臺(tái)。對(duì)于Keyhole業(yè)務(wù)，我們有著很大夢(mèng)想。如果將該業(yè)務(wù)擴(kuò)展開來，它就能成為強(qiáng)大的工具，比如幫助科學(xué)家研究亞馬遜河流域的生態(tài)環(huán)境，或人員緊急撤離等情況。我們希望能夠發(fā)揮出這種作用，但我們當(dāng)時(shí)確實(shí)無法相信這些能夠變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。” 麥克倫頓透露，目前每天被添加到谷歌地圖上的數(shù)據(jù)量，已超過2006年谷歌整個(gè)系統(tǒng)所擁有的數(shù)據(jù)。在這些被添加數(shù)據(jù)中，大部分又是來自用戶。麥克倫頓說：“對(duì)于各創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人而言，他們之所以愿意被谷歌收購，通常是覺得自己的創(chuàng)意已被谷歌看中，因此自己也獲得了將創(chuàng)意出售然后再重新創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。但這些創(chuàng)始人真正愿意做的事情，還是希望將原先創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)一步做大。而谷歌就能幫助創(chuàng)始人實(shí)現(xiàn)這一愿望。如果你擁有了全球的數(shù)據(jù)，事情將會(huì)變得怎樣？如果你能夠運(yùn)行一個(gè)由10萬個(gè)CPU組成的Mapreduce編程模型，你是否將感受到人性中的一些基礎(chǔ)性東西？答案是肯定的?！?/div> 麥克倫頓指出，通過谷歌Docs等項(xiàng)目，谷歌開始收購其他外部公司，這些公司主營業(yè)務(wù)就是我們當(dāng)前所說的云應(yīng)用程序，“谷歌這種基礎(chǔ)架構(gòu)非常適合初生的網(wǎng)絡(luò)公司，它們能夠在云計(jì)算領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)快速增長(zhǎng)。你根據(jù)谷歌要求重新編寫一下代碼庫，然后接入谷歌系統(tǒng)，轉(zhuǎn)眼間你就實(shí)現(xiàn)了全球性規(guī)模化發(fā)展。”  從2001年起至今，谷歌已經(jīng)收購和整合的公司數(shù)量已超過110家。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人佩奇于2011年4月出任公司CEO后，他砍掉了一些小項(xiàng)目，并將谷歌各項(xiàng)業(yè)務(wù)重組為7個(gè)核心產(chǎn)品部門。在下圖顯示的所有公司中，都已被整合到這7個(gè)部門當(dāng)中，但這些被收購對(duì)象的最終歸宿，卻并不一定與谷歌最初預(yù)想目標(biāo)相一致。   對(duì)于許多企業(yè)而言，他們?cè)谕瓿蓪?duì)外部公司的收購后，所面臨的重要難題之一是：如何讓那些創(chuàng)業(yè)者在保持狂熱創(chuàng)業(yè)精神的同時(shí)，又能融入更大規(guī)模的企業(yè)管理結(jié)構(gòu)當(dāng)中，且不成為“搗亂者”。 美國科技投資公司主管索邁什·達(dá)什(Somesh Dash)說：“如果你是一名科技創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人，你最擔(dān)心的事情，莫過于失去對(duì)所創(chuàng)建業(yè)務(wù)的控制權(quán)。從以往歷史經(jīng)驗(yàn)看，大型上市公司收購小型創(chuàng)業(yè)公司之后，通常都會(huì)發(fā)生雙方企業(yè)文化沖突的現(xiàn)象。即使雙方在財(cái)務(wù)方面達(dá)成一致，但創(chuàng)業(yè)公司通常比常規(guī)公司更有活力。而谷歌創(chuàng)造了這樣一個(gè)生態(tài)環(huán)境：允許收購對(duì)象的創(chuàng)始人加盟之后，仍能保持對(duì)原有業(yè)務(wù)的較大控制權(quán)，并能夠從谷歌其他部門挑選相關(guān)人才，從而加強(qiáng)該部門的實(shí)力，如此就能保持該業(yè)務(wù)在谷歌這家大型公司之中的應(yīng)有活力。” 谷歌這種非同尋常的企業(yè)文化，也成為那些冒險(xiǎn)者向往的天堂。美國IT雜志《連線》記者史蒂文·列維(Steven Levy)曾披露，谷歌助理產(chǎn)品經(jīng)理維斯利·錢(Wesley Chan)曾在谷歌網(wǎng)絡(luò)工具欄增加了一個(gè)彈出式廣告攔截工具，而該創(chuàng)意此前遭到了各創(chuàng)始人的否決。于是維斯利·錢偷偷潛入佩奇的辦公室，并將該工具安裝到佩奇的電腦上。佩奇再打開瀏覽器時(shí)，感覺運(yùn)行速度快了不少，于是維斯利·錢向他匯報(bào)了該攔截工具的創(chuàng)意，并表示這是自己利用20%工作時(shí)間而開發(fā)的工具。佩奇不但沒有怪罪維斯利·錢，反而批準(zhǔn)了該項(xiàng)目。 在谷歌于2007年以31億美元收購美國網(wǎng)絡(luò)廣告公司DoubleClick過程中，尼爾·莫漢(Neal Mohan)發(fā)揮了重要作用。莫漢表示，在整合諸如維斯利·錢這類A型人才過程中，谷歌有其獨(dú)一無二的方式。莫漢說：“在我們加盟谷歌之初，通行的做法是，讓DoubleClick成為AdSense業(yè)務(wù)的下屬部門，畢竟AdSense業(yè)務(wù)規(guī)模比我們大得多。但他們沒有這樣做，而是讓我同時(shí)負(fù)責(zé)這兩個(gè)部門。這就說明他們對(duì)我非常信任。你剛剛收購了一家外部公司，然后就把核心業(yè)務(wù)交由一個(gè)外人管理。我覺得這正是谷歌取得成功的秘訣所在：疑人不用，用人不疑?！?/div> 這種信任的第二個(gè)方面，就是谷歌將權(quán)力下放給剛剛加盟谷歌的創(chuàng)始人，并由他們來制定后續(xù)收購策略。正因?yàn)槿绱?，莫漢也曾參與谷歌一系列收購策略的制定，其中包括收購Invite Media、Admob、Admeld以及最近的Wildfire等等。Keyhole聯(lián)合創(chuàng)始人麥克倫頓也有著類似經(jīng)歷，并曾參與8起收購策略的制定，具體涉及地圖、計(jì)算機(jī)視覺以及相機(jī)領(lǐng)域等。一位不愿透露身份的谷歌高管表示，這種信任甚至已影響到谷歌高管層的結(jié)構(gòu)組成，“在谷歌所有員工中，大部分人來自常規(guī)招聘而非外部并購。但如果我們研究一下谷歌高管層的組成結(jié)構(gòu)，尤其是那些能夠決定產(chǎn)品和公司方向的高管，顯而易見，加盟谷歌的創(chuàng)業(yè)者們無疑發(fā)揮著更大作用?！?/div>  尼爾·莫漢 在谷歌收購DoubleClick中發(fā)揮巨大作用  我此次采訪的接待人、谷歌公關(guān)部門員工凱特琳(Katelin)帶著我走過谷歌園區(qū)之時(shí)，谷歌員工們正騎著色彩明亮的自行車，繞過他們從一年一度的火人節(jié)上買回來的雕塑。在谷歌食堂里排隊(duì)買飯之時(shí)，我聽到不同團(tuán)隊(duì)的谷歌員工說著德語和漢語，后來我又從兩位講印地語的員工身旁經(jīng)過。谷歌始于斯坦福大學(xué)的一個(gè)博士研究項(xiàng)目，因而該公司在山景城的總部更像是一所國際大學(xué)，而不是一家巨型企業(yè)。 就像藝術(shù)學(xué)院中思想前衛(wèi)的院領(lǐng)導(dǎo)一樣，谷歌兩位創(chuàng)始人希望谷歌技術(shù)工程師去追尋自己感興趣的項(xiàng)目。在谷歌早期階段，員工可以隨意移動(dòng)自己的辦公桌。這也就這意味著當(dāng)時(shí)新任CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)會(huì)時(shí)不時(shí)發(fā)現(xiàn)，自己辦公桌旁又增加了一張陌生的面孔。谷歌員工還能砸掉辦公室之間的墻壁，以便更好地了解其他部門的工作情況。雖然有時(shí)候一些外部并購并沒有達(dá)到預(yù)期效果，但這種自由散漫的工作方式，卻在留住人才方面發(fā)揮了重要作用。  就像早期谷歌員工可以隨意移動(dòng)辦公桌一樣，谷歌目前仍然保留著“靈活機(jī)動(dòng)”的企業(yè)文化。IVP的達(dá)什對(duì)此表示：“谷歌有著大量輪換性項(xiàng)目，產(chǎn)品經(jīng)理在不同項(xiàng)目中進(jìn)行輪轉(zhuǎn)。即便是管理人員，也會(huì)在不同業(yè)務(wù)中輪崗。由于谷歌創(chuàng)建于Web 1.0時(shí)期，該公司并沒有制定所謂的員工星級(jí)評(píng)級(jí)制度。谷歌員工實(shí)際上都是在從事X項(xiàng)目?！倍鴮?duì)照微軟，該公司每個(gè)部門都必須為員工打出優(yōu)、良、中、差的評(píng)級(jí)。而這種員工大排名制度，導(dǎo)致微軟頂級(jí)高管不愿與最優(yōu)秀的開發(fā)人員共事。 在加盟谷歌之前，伊利亞·格里戈利克(Ilya Grigorik)身份為PostRank聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席技術(shù)官(CTO)。PostRank主營業(yè)務(wù)為社交分析工具，并于2011年6月被谷歌收購。格里戈利克來到谷歌后發(fā)現(xiàn)，谷歌另一團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在負(fù)責(zé)PostRank此前負(fù)責(zé)處理的問題，且相關(guān)工作做得很不錯(cuò)。格里戈利克解釋道：“這兒的員工已經(jīng)習(xí)慣于崗位流動(dòng)，因此參與別的項(xiàng)目也不是什么丟人的事情。”格里戈利克最終加盟Chrome團(tuán)隊(duì)，并從事如何提高瀏覽器速度的技術(shù)開發(fā)，“在不少公司內(nèi)部，轉(zhuǎn)崗?fù)ǔ１徽J(rèn)為是‘不妙’之事，但谷歌卻鼓勵(lì)員工轉(zhuǎn)崗，直到員工發(fā)現(xiàn)自己的工作激情所在為止?！?/div> 谷歌對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的上述整合方式，我們也可視為谷歌自身技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)理念的自然延伸。在谷歌開始組建其第一個(gè)數(shù)據(jù)中心時(shí)，該公司就認(rèn)為，無需購買由惠普、思科等生產(chǎn)的高端零部件。谷歌不愿付出更多溢價(jià)費(fèi)用，以把服務(wù)器故障率由10%降至4%，而更愿意將故障視為系統(tǒng)的功能之一，并在此基礎(chǔ)上將數(shù)據(jù)中心建好。谷歌這種思路的結(jié)果是：成功組建出更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)據(jù)中心。 “你是一個(gè)致力于破解未知的谷歌人?！?/div> PostRank聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO伊利亞·格里戈利克 當(dāng)然，Youtube、Invite Media和Admeld等公司被谷歌收購后，其各自創(chuàng)始人最終還是離開了谷歌。谷歌也曾希望通過并購方式將埃文·威廉斯(Evan Williams)和比茲·斯通(Biz Stone)招至麾下，但兩人最終還是離職，隨后共同創(chuàng)建了Twitter。雖然有著不少成功例子，但谷歌在整合創(chuàng)業(yè)公司事宜上也出現(xiàn)過一些明顯失誤。Foursquare服務(wù)的先驅(qū)Dodgeball兩位創(chuàng)始人丹尼斯·克羅利(Dennis Crowley)和阿歷克斯·雷納特(Alex Rainert)均于2007年從谷歌離職，原因是兩人無法得到產(chǎn)品發(fā)展所需資源以及相關(guān)整合過程不佳，從而使Dodgeball無法獲得進(jìn)一步發(fā)展機(jī)會(huì)。 麥克倫頓對(duì)此表示：“克羅利和雷納特之所以沒有找到合適的發(fā)展機(jī)遇，主要原因是他們沒有呆在合適的地方。他們沒有來到谷歌總部，沒有靠近谷歌地理位置部門。他們留在紐約，而他們的團(tuán)隊(duì)規(guī)模很小，且無法得到相關(guān)支持。在不同地點(diǎn)辦公是一個(gè)很難解決的問題。盡管我們?cè)诳绲赜蚪涣鞣矫姹绕渌魏喂径甲龅酶?，但該問題要得以真正解決卻難度不小。正因?yàn)槿绱耍覀冨e(cuò)過了(很好整合Dodgeball)的機(jī)會(huì)?！?/div> 只是該錯(cuò)誤代價(jià)非常昂貴。時(shí)至今日，谷歌仍在地理位置服務(wù)領(lǐng)域苦苦追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并于前不久收購了Zagat和Frommers等媒體公司。與此同時(shí)，F(xiàn)oursquare還從谷歌挖走了一些員工。 在非常熱門的社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，谷歌似乎也有些落后。谷歌發(fā)布Wave和Buzz等社交網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品后，不但遭到媒體大加譏諷，而且也未受到用戶歡迎。麥克倫頓說：“從一開始，谷歌的使命就是對(duì)全球信息加以有序整理。但這種策略導(dǎo)致的問題是，你可以為自己進(jìn)入任何業(yè)務(wù)領(lǐng)域都找到正當(dāng)理由?！?/div>
佩奇于2011年4月出任谷歌CEO后，他顯然同意上述看法。佩奇上任之初，就開始對(duì)谷歌各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，并使業(yè)務(wù)方向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)品開發(fā)。佩奇對(duì)原有財(cái)務(wù)、法務(wù)、市場(chǎng)等職能部門進(jìn)行了調(diào)整，并將谷歌重新劃分為7個(gè)主要部門：移動(dòng)、社交、Chrome、Youtube、廣告、搜索以及地理商務(wù)(GeoCommerce)。 麥克倫頓對(duì)此表示：“我認(rèn)為谷歌原先的產(chǎn)品線拉得太長(zhǎng)太寬。因此佩奇提出了‘有的放矢’的戰(zhàn)略，從而使我們能夠更專注于產(chǎn)品開發(fā)，并簡(jiǎn)化產(chǎn)品布局?！?/div> 佩奇于2011年4月出任谷歌CEO后，他顯然同意上述看法。佩奇上任之初，就開始對(duì)谷歌各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，并使業(yè)務(wù)方向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)品開發(fā)。佩奇對(duì)原有財(cái)務(wù)、法務(wù)、市場(chǎng)等職能部門進(jìn)行了調(diào)整，并將谷歌重新劃分為7個(gè)主要部門：移動(dòng)、社交、Chrome、Youtube、廣告、搜索以及地理商務(wù)(GeoCommerce)。 在讓谷歌變得更加專注的同時(shí)，佩奇還采取了壓縮業(yè)務(wù)范圍措施，并關(guān)閉了剛收購不久的社交項(xiàng)目Aardvark和Slide。如此一來，谷歌似乎變得不再那么寬容，即不再像過去那樣給予后來加盟創(chuàng)始人更多自由空間。美國網(wǎng)絡(luò)雜志《Slate》記者法哈德·曼約奧(Farhad Manjoo)這樣寫道：“谷歌對(duì)那些五花八門的創(chuàng)意已不再感興趣，該公司當(dāng)前真正關(guān)心的是如何做好各項(xiàng)業(yè)務(wù)?！?/div> 谷歌通過收購聘請(qǐng)了埃文·威廉姆斯和比茲·斯通，但他們都離開創(chuàng)辦Twitter。 “從很大程度上講，仍然是由你來自行決定哪個(gè)項(xiàng)目適合你。” 佩奇的上述新策略，是否仍將對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人具有吸引力？目前我們尚未能夠找到正確答案。以Aardvark為例，該公司兩名創(chuàng)始人依然還留在谷歌，目前他們Knowledge部門工作。Aardvark創(chuàng)始人之一馬克斯·文蒂拉(Max Ventilla)表示：“你并不是參與某個(gè)項(xiàng)目后就被孤立起來。從很大程度上講，仍然是由你來自行決定哪個(gè)項(xiàng)目適合你。” 這種情況也適用于社交應(yīng)用開發(fā)商Slide，該公司于2010年被谷歌以1.28億美元收購。Slide創(chuàng)始人馬克斯·萊弗琴(Max Levchin)曾在Paypal就職，并對(duì)谷歌正試圖大力進(jìn)入的社交網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)有著獨(dú)到見解。然而一年之后，谷歌關(guān)閉了Slide，萊弗琴隨后從谷歌離職。這種結(jié)果似乎也表明，谷歌通過收購方式進(jìn)入新市場(chǎng)的難度確實(shí)不小。 盡管如此，幾乎所有加盟谷歌的原Slide員工仍選擇繼續(xù)留在谷歌。前Slide首席技術(shù)官、現(xiàn)任Youtube技術(shù)開發(fā)主管的利博爾·邁克萊克(Libor Michalek)說：“應(yīng)該說90%的前Slide前員工都留了下來。如果我們將Slide視為產(chǎn)品收購，那么這起收購確實(shí)沒有取得成功。但如果從人才收購角度看，則谷歌仍取得了巨大成功?！?/div>
美國風(fēng)險(xiǎn)投資公司FirstMark Capital科技投資者勞倫斯·萊尼漢(Lawrence Lenihan)表示：“我個(gè)人認(rèn)為，平均看來，谷歌的小型并購交易效果相對(duì)較好。如果所并購產(chǎn)品沒能受到市場(chǎng)歡迎，谷歌仍能獲得相關(guān)人才。這種情況就好比下行保護(hù)(downside protection)。這類人才在諸如谷歌之類的平臺(tái)上，如果得到良好發(fā)展機(jī)遇，就能產(chǎn)生數(shù)百萬美元的利潤(rùn)?！?/div> 然而對(duì)于谷歌企業(yè)文化最難回答的一個(gè)問題是，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳情況下，不同業(yè)務(wù)可能會(huì)出現(xiàn)完全不同的結(jié)果。如果谷歌盈利能力本身不高，則該公司企業(yè)文化具備的寬容成分就會(huì)少了許多。谷歌并購部門主管戴維·勞對(duì)此表示：“谷歌創(chuàng)建初期，在公司沒有更多資源前提下，就非常注重長(zhǎng)期發(fā)展策略的制定。谷歌最初200名員工的努力，為公司企業(yè)文化定下了基調(diào)。谷歌創(chuàng)建的目的，就是為了改變世界。” 谷歌并購部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)整合的高管拉姆齊·阿靈頓(Ramsey Allington)也表示：“佩奇和布林兩人的身份都是科學(xué)家，因此他們信奉這樣的理念：允許人們失敗。盡管在此過程中會(huì)花費(fèi)大量時(shí)間和金錢，但正是諸如此類的實(shí)踐和探索，才確立了我們今天的地位?！?/div> 谷歌并購部門高管拉姆齊·阿靈頓 |
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