作為阿里巴巴的前任銷售副總裁，后來帶領美團殺出千團大戰(zhàn)重圍的領軍人物，到如今高瓴資本運營合伙人，干嘉偉（中歐EMBA2009）的履歷可謂光彩熠熠。他相信，不管個人還是企業(yè)，要想快速成長，都需要“利用第一性原理，從事物的本質(zhì)去思考”。

例如他曾提到，很多公司會模仿阿里巴巴給員工取花名，但并沒有取得什么效果?！拔以谥袣W學到了不同類型的企業(yè)管理模式，非常受用。取花名的本質(zhì)作用是維持組織扁平化，如果一家企業(yè)實行的是科層式或者泰勒式管理，就沒必要生搬硬套這種做法?！?/p>

如何成為卓有成效的管理者？如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力？如何穿越成功的窄門？近日，自媒體 42章經(jīng)發(fā)布了干嘉偉關于這些問題的深層思考，引起了創(chuàng)投圈的熱議。

來源：42章經(jīng)（公眾號 ID: myfortytwo），轉(zhuǎn)載已獲授權。

方法論有大小之分

重要的是從本質(zhì)去思考

大家知道，阿里重視團隊之間的情義。我認為，這種文化跟業(yè)務本身的特點有關。

阿里那時B2B業(yè)務的價值點并不明顯，預付費、客單價高、效果也不確定，而且那時候互聯(lián)網(wǎng)還沒普及，所以它的進入門檻很高，銷售難度也非常大，對團隊攻堅能力要求很高。于是就需要整個團隊相互幫助、分享、鼓勵，否則很難走下去。

在這種背景下，阿里有情有義的文化在整個團隊中確實發(fā)揮了很大的價值，但我不認為它是一個普遍的規(guī)律。它只是一個小方法論，方法論有大小，更重要的是從本質(zhì)去思考。

在阿里，我本人不太參與各種圈子，聚會也比較少。有情有義是好的，但是這個更多是管理人員的個人風格，或說是阿里那個階段的業(yè)務特點導致有這種風格的人密度偏高一些。

一家公司是怎樣的，一定跟創(chuàng)始人有關。HR和財務等職能崗位，都只是在它們的專業(yè)領域落地或放大創(chuàng)始人的想法，真正決定大方向的決策者還是創(chuàng)始人——因為公司是你的，不是別人的。

戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)術執(zhí)行更重要

做企業(yè)需要執(zhí)行落地。我把執(zhí)行分為兩種，“戰(zhàn)略執(zhí)行”和“戰(zhàn)術執(zhí)行”。它們的重要性是不一樣的，相當于小數(shù)點的前面和后面。

戰(zhàn)術執(zhí)行環(huán)節(jié)出問題很正常，就像頭痛感冒，都是小毛病。但戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)往往關乎企業(yè)的生死。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)別瞎折騰，別頻繁變動。

最近看到很多企業(yè)動不動就講戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，動不動就all in，一年all in好幾次。除非他在瞎說，或是想讓大家賣力。如果是真的all in，一年幾次很嚇人，對組織傷害很大。絕大多數(shù)企業(yè)都是自己折騰死，而不是被別人搞死的，這就是在戰(zhàn)略執(zhí)行上出了問題。

除了“戰(zhàn)略執(zhí)行”和“戰(zhàn)術執(zhí)行”，創(chuàng)業(yè)還有一些常見的思考方式。

? 第一是縱向和橫向的整合。做平臺就是要橫向整合，但是早期不具備條件時，可能就需要先縱向整合，從一個業(yè)務出發(fā)。比如美團外賣，先解決吃的問題，把這個業(yè)務做起來之后，再把配送養(yǎng)起來，等組織能力溢出之后才能成為一個送衣服、藥品等所有物品的平臺。

? 第二就是聚焦。最開始做團購收益很可觀，一下子就能賣掉幾十萬條牛仔褲，但是美團就是堅持只做本地生活，因為資源和能力很有限。一個企業(yè)最核心最稀缺的資源不是錢，而是創(chuàng)始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。

? 第三是波特競爭戰(zhàn)略。波特競爭戰(zhàn)略把所有企業(yè)分成三類，第一類做差異化產(chǎn)品，比如奢侈品和蘋果公司；第二類做成本領先產(chǎn)品，比如中國制造、亞馬遜、美團；第三類做聚焦類產(chǎn)品，比如聚焦某一群體。選擇成為哪一類企業(yè)，一方面跟企業(yè)業(yè)務本身性質(zhì)有關，另一方面跟競爭狀況也有關系。

? 第四是巴菲特的四大護城河，品牌、轉(zhuǎn)移成本、網(wǎng)絡效應和結構性成本優(yōu)勢。有護城河的企業(yè)不容易被跨界打劫，比如美團酒店。相比大象一樣的攜程，當時的美團酒店就是一只老鼠。但我們的優(yōu)勢是，在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜20塊錢就能獲客，而攜程的同期獲客成本已經(jīng)超過200元，這就是美團酒店的結構性成本優(yōu)勢。

生意本身和你聰明與否

努力程度沒有關系

2012年年中我就基本確定，美團會在千團大戰(zhàn)中勝出，否則我也不會去美團。做這一判斷時，我主要思考了三個問題：第一，這事兒大不大？第二，這哥們兒（王興）以后能不能排到互聯(lián)網(wǎng)前十？第三，他們是不是正好缺我？

團購這事大不大？看生意本身的機會有多大，是“戰(zhàn)略執(zhí)行”的第一步，可以用“三層四面”分析法。“三層”指市場現(xiàn)狀、在線率和市場占有率；“四面”指客戶數(shù)、頻次、客單價和貨幣化率。這個思考框架不見得是最好的，但比較保險，能確保沒有因素重疊或者漏掉。

一般來說，生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關系，潛在市場是客觀存在的物理世界。

當時我看團購的“三層”，市場處于初期，在線率和市場占有率都低，我就覺得這是一個大好的機會。再看“四面”，用戶數(shù)非常大、交易頻次高、有一定客單價。當然，這個行業(yè)也存在一個問題，就是之前的貨幣化率非常低。

“三層四面”分析之后，就要盤點組織能力，也就是回答第二個問題，這人和團隊靠不靠譜？

組織能力涵蓋廣泛，但對公司來說，戰(zhàn)略能力毫無疑問是第一位的，這包括學習、產(chǎn)品、技術、管理、融資、營銷、文化等方面。從我的經(jīng)驗來看，一個創(chuàng)業(yè)公司只要清晰認識并建立起最核心的3至4個組織能力，就能戰(zhàn)勝賽道上大多數(shù)的競爭對手。

無論是看對互聯(lián)網(wǎng)的理解，還是看技術出身，王興都是靠譜的。從線上能力來看，王興團隊不能說是中國最強的，但團購賽場上5000多家競爭者和他們完全不在一個檔次上；從線下能力來看，如果我去，美團線下應該會提升一個段位?？偟膩碚f，美團線上線下兩塊核心能力都很強。只要賽道有機會，成功的概率比較大。

事兒大、人靠譜，這個事情就值得做。

管理經(jīng)驗不看數(shù)量而看方法

到了美團后，我當時的邏輯就是找到值得并且可以復制和規(guī)模化的銷冠，再通過管理把它復制到其他人身上。管理本身就是追求確定性的一個杠桿。只要讓80%的人達到最好的那個人 80%的水平，生活就能很幸福。

管理不是看你管過多少人，而是看你有沒有掌握基本方法。真正掌握了方法，管500人和管5萬人沒有本質(zhì)差別。如果基本方法不對，哪怕管50人也雞飛狗跳。

大的管理方法論并不多。我在美團五年，和大家講銷售管理時，用的就那幾份PPT，總共11頁。有效的底層方法就那幾種，應該十年如一日地盯著。

在這些PPT中，其中有一頁講述職。述職是管理的基本動作，是培養(yǎng)團隊、提升下屬的最重要的方法。說白了，述職就是上級幫下級對標。上級講一遍做什么、怎么做、怎么看，下級聽一遍，然后上級再手把手輔導他。

培訓也是個很有效的方法。2014年時，團購還是低毛利行業(yè)，但美團還是擠出錢給新員工做培訓。培訓的最后一個環(huán)節(jié)是分享，美團到現(xiàn)在還保留著這種做法。2014年我做了99場分享，每場2個小時以上，基本上每周2場。

我們對團隊的管理出過很多問題，包括招聘。人才招聘出問題，關鍵是因為缺少坐標。因此，我發(fā)明了一個人才三分法，即“野生純天然”“見過好體系”和“建過好體系”。

第一層是“野生純天然”，大多數(shù)人都屬于這種。雖然很多人看起來很資深，在某個行業(yè)干了很多年，簡歷也很漂亮，但其實那些事情也許就是會客觀發(fā)生，任何一個人在那個位置上干下去簡歷都會那么好看。

更厲害的一層是“見過好體系”，也就是在業(yè)界公認的領域里得到了基本的學習和鍛煉，比如我們公認的早年阿里的B2B銷售、騰訊的產(chǎn)品、美團的地推。除此之外，還能在領域內(nèi)足夠多的聰明人中有地位。要做到這一點，一個人一定有比較強的組織能力和系統(tǒng)方法論。

最頂尖的一層，就是“建過好體系”。不僅見識過好體系，還能用系統(tǒng)方法論，因地制宜建立一個好體系。很多空降高管之所以陣亡，就是因為不具備這一能力，只懂照搬之前的體系。

成功的窄門只有那么幾扇

回到個人成長方面，最重要的還是態(tài)度問題。所謂態(tài)度就是要有欲望或野心，太佛系的人很難有快速進步。如果一定要講方法論，那就是要有一顆肯折騰的心，要對自己有更高的期望。大部分人都是因為有了期望，才選擇不斷努力。只有少數(shù)人追求星辰大海和幸福，而這種人里只有很少數(shù)能成大事。

成功的窄門客觀上只有那么幾扇，應該想辦法擠進去，但太多的人把心思都花在怎樣找到一個更輕松的門上了。把墻當門，拳打腳踢，看起來在創(chuàng)新，實際上只是在做各種沒有意義的嘗試。企業(yè)不能頻繁折騰講all in，其實也是這個道理。

不管是個人還是企業(yè)，靠運氣很難持續(xù)地贏。只靠運氣，很可能到最后收獲勝利果實的不是你。能力和素質(zhì)才是根本。所以，企業(yè)最重要的就是創(chuàng)始人，這是毫無疑問的。如果沒有把這些事情想清楚，就算贏了也是碰運氣。

王興也好，馬云也好，他們的成功都很難復制，需要天時地利人和。坦白來講，最重要的還是時代。從更底層的角度，最重要的還是地理。有什么樣的地理，就有什么樣的國家和民族，也就會有什么樣的發(fā)展規(guī)律。歷史只是地理規(guī)律在時間上的延伸。相比之下，個人是渺小的。

我最愛讀的書是《全球通史》。很多時候，我們回頭看自己犯下的錯誤，本質(zhì)上都是在叢林中前進時手里沒有地圖。看更大層面的東西，不管是地理還是歷史，都能幫助我們建立起坐標體系，指引我們在時代這個大叢林中穩(wěn)步前進。

編輯| 岳頂軍 馬藝璇

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