我們在要做出“嚴(yán)厲批評”或者“幫助改善”的動作前，一個(gè)核心的問題是：

針對這個(gè)問題，我進(jìn)行了關(guān)鍵點(diǎn)拆解，我的思考路徑如下：

關(guān)鍵點(diǎn)一：他犯了什么錯？為什么犯錯？

關(guān)鍵點(diǎn)二：我們的組織目標(biāo)是什么？以終為始的看這個(gè)問題

關(guān)鍵點(diǎn)三：怎么對這個(gè)員工采取行動？“嚴(yán)厲批評”、“幫助改善”，還是其他。

一、他犯了什么錯？為什么犯錯？

人，都會犯錯，自古如此。

職場人也是如此，從2010年進(jìn)入職場至今，大大小小也犯過很多錯誤。

問題中的這個(gè)員工，是犯了什么錯呢？

第一種錯：高壓線的錯

這個(gè)錯誤就好解決了，既不用“嚴(yán)厲批評”，也不用“幫助改善”了，直接聯(lián)系人力資源部接觸勞動合同。對于這種敢于越過雷池的，直接干掉是最好的選擇。

第二種錯：過程管理的錯

這種錯誤，是職場中最多的一種過錯。因?yàn)槊恳豁?xiàng)工作都要涉及多個(gè)部門、眾多干系人、相對較長的流程，在流程中總會遇到各種各樣的問題。

在處理問題時(shí)，難免會犯錯。

為什么會犯錯？

第一種原因：能力問題

員工在解決問題的能力上有短板，可能是通用能力、專業(yè)能力；

第二種原因：態(tài)度問題

員工也是人，人就會有個(gè)人的態(tài)度因素。在我所經(jīng)歷的很多案例中，員工的過錯很大一部分都是態(tài)度問題。就是不想干，或者懶的干了。

二、我們的組織目標(biāo)是什么？

忽然提及組織目標(biāo)，不要認(rèn)為我在這里秀專業(yè)術(shù)語。

因?yàn)檫@個(gè)問題是一個(gè)管理問題，涉及到管理的策略/動作制定，都必須依托于組織目標(biāo)。沒有以終為始的看待問題，方向很可能就會跑偏。

我們的組織目標(biāo)就是策略落地和持續(xù)提升組織能力。

為什么把“策略落地”放在前面？沒有結(jié)果，我們什么都不是。

為什么有提及“持續(xù)提升組織能力”？因?yàn)闆]有組織能力，后續(xù)還是拿不到結(jié)果。

我非常欣賞一句話：

“我們的使命是打勝仗，而不是讓所有人都活下來。”

這應(yīng)該是一個(gè)管理者必須要有的霸氣。

三、怎么對這個(gè)員工采取行動？“嚴(yán)厲批評”、“幫助改善”，還是其他。

既然已經(jīng)確定了“結(jié)果當(dāng)先”的組織目標(biāo)，也明確了過錯的幾個(gè)分類，那我們一一解讀一下怎么辦：

一個(gè)大的原則，一定要非常正式的指出員工的問題所在，至于是不是嚴(yán)厲，就看個(gè)人風(fēng)格。

（一）能力問題

讓員工從結(jié)果上認(rèn)清自己的能力短板，領(lǐng)導(dǎo)者幫助其指定下一個(gè)考核周期的績效目標(biāo)和改善動作。一定要符合SMART原則。

過程中，讓員工有表達(dá)的渠道，反饋?zhàn)约河龅降膯栴}和需要的資源。

作為管理者，就是幫助員工整合資源，達(dá)到自己的績效提升目標(biāo)。

如果，一個(gè)考核周期結(jié)束，員工還是沒有達(dá)標(biāo)，怎么辦呢？

我認(rèn)為，就可以判定為不勝任了。

（二）態(tài)度問題

對于態(tài)度上有問題的員工，不同管理者有不同的處理風(fēng)格。

有的會直接優(yōu)化，因?yàn)榭紤]到改變一個(gè)人的心智真的很難。

有的會予以幫助，因?yàn)楦杏X每個(gè)人出來工作，養(yǎng)家糊口都不容易。

我也是做管理的，我建議有“惻隱之心”的領(lǐng)導(dǎo)再看看我們的第二條組織目標(biāo)是什么，直接優(yōu)化可能會更好一些。不要說我狠，這就是管理。

總結(jié)起來，員工犯了過錯不要緊，我們要分析原因找到要點(diǎn)，然后基于組織目標(biāo)來看這個(gè)問題。這樣的思考路徑，作為管理者可能就不那么糾結(jié)了。

我的一些思考，希望可以幫助到你。

介紹一下我自己：

我是職乎哲也，一個(gè)30歲有余的職男。曾經(jīng)自己創(chuàng)過業(yè)、在小城市小公司做過職員，2014年不甘于現(xiàn)狀選擇北漂，目前在一家國內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)公司工作。

平時(shí)喜歡讀書、思考和分享，希望將我的總結(jié)分享給你，和大家一同成長。

關(guān)注職乎哲也，我們一起完成職場超越。