導讀

在那些擁有卓越績效的組織背后，都隱藏著一個清晰的規(guī)則——無形的事物決定著有形的事物，雖然表面上看，總是有形的事物決定了無形的。

現(xiàn)實中，人們往往不會在口頭上反對變革，可變革一旦落實起來卻千難萬難。正確的理念加上強大的領導力，變革才可能獲得成功。

遙想當年，李健熙在接掌三星集團后，難以忍受繁雜而平庸的業(yè)務競爭態(tài)勢，更不能容忍抄襲日本企業(yè)的經(jīng)營策略，毅然舉起變革大旗——以質(zhì)量為突破口，用壓路機壓碎不合格的產(chǎn)品，以此震撼員工的心靈：“我就是要讓你們感到羞愧！拿出好產(chǎn)品來吧！”于是，就有了今天的三星。

變革管理之路有許多條，未必條條都能夠通到羅馬，但基于零缺陷管理的歐洲質(zhì)量獎模式卻受到歐美卓越企業(yè)的廣泛青睞，被認為是企業(yè)通過質(zhì)量獲得持續(xù)競爭力的基本套路。

企業(yè)難掩對“卓越績效”的渴望，但“與生活中任何事物一樣，絕大多數(shù)商業(yè)機構(gòu)的經(jīng)營表現(xiàn)不過介于平庸與優(yōu)秀之間，真正做到卓越的只是極少數(shù)”（美國作家吉姆·柯林斯<Jim Collins>在暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》一書中語）。

可問題在于，“卓越績效”不是企業(yè)運營的目的，而是手段，或者說是一個過程——一個不斷挑戰(zhàn)自我，從平庸到優(yōu)秀、再從優(yōu)秀到卓越并持續(xù)保持卓越的過程，也是“質(zhì)量管理成熟度”從不成熟到成熟的發(fā)展過程。

企業(yè)一直在追求卓越表現(xiàn)，但是怎樣才能實現(xiàn)？很多企業(yè)領導強調(diào)紀律和控制，但發(fā)現(xiàn)效果并不好，于是轉(zhuǎn)而采取各種激勵措施，可惜還是不盡如人意，無奈之余最終發(fā)現(xiàn)：那些擁有卓越績效的組織都遵循了一個清晰的規(guī)則，即用無形的事物影響有形的業(yè)績。

什么是無形的事物？整個組織的價值觀、集體信念等看不見、摸不著的東西。雖然有些組織也有自己的報紙、電臺，甚至讓員工統(tǒng)一著裝，制定了企業(yè)準則和統(tǒng)一的口號、標語，可員工還是行動遲緩，企業(yè)的預期績效還是無法達成。為什么會如此？

從圖中我們可以清楚地得到答案。表面來看，企業(yè)的經(jīng)營管理活動決定著經(jīng)營結(jié)果，但實際上，“看不見”的六種“文化要素”決定著經(jīng)營管理活動的成敗性或者說有效性。六種文化要素中，核心是企業(yè)固守的價值觀和信念，這也是卓越企業(yè)的文化能夠影響其經(jīng)營績效的最根本原因。

那么，如何才能創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？答案是：組合使用六種“文化塑造力量”。

大量實踐表明，假如領導者不能嚴格規(guī)范自己的行為，希望在企業(yè)規(guī)章制度面前“網(wǎng)開一面”，員工就會認為領導說一套做一套，企業(yè)制度也沒那么重要。

有些領導人盡管自身非常自律，充滿了奉獻與團隊精神，但遺憾的是，企業(yè)的人事制度不合理。這樣一來，即使領導能做到制度面前一視同仁，但不合理的制度會讓員工深受打擊。

比如，有些企業(yè)的績效考核制度有失公平，或者朝令夕改，員工受到的自然是負面激勵。許多公司盡管口口聲聲倡導平等，創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化，加強團隊合作，但企業(yè)內(nèi)部早已成型的金字塔式組織結(jié)構(gòu)難以撼動......這些無形的東西會一而再、再而三地打擊大家的積極性，企業(yè)又如何能夠獲得預期績效呢？

既然找到了問題，接下來自然就是怎么解決了。我們要做什么？到底從哪里入手呢？答案很簡單：第一次就把事情做對，或者說第一次就把正確的做正確。

它包含三方面要點：正確的事、正確做事和第一次。它涉及管理的戰(zhàn)略與方向、執(zhí)行與效率以及效果與競爭力的問題。它需要在兩方面得到落實：關系管理和業(yè)務管理——關系管理的焦點在于誠信，也就是企業(yè)要能動態(tài)地識別并滿足客戶、員工和供應商及其他利益相關方的需求，以便獲取資源，實現(xiàn)企業(yè)的高效運營，保持自身的盈利狀態(tài)，獲得可持續(xù)增長。

而當我們處理業(yè)務時，管理的要點在于提升效率，無論是銷售、研發(fā)、采購、制造環(huán)節(jié)，還是物流、售后業(yè)務，都要求我們必須比競爭對手做得更好、更快、更經(jīng)濟，也就是第一次就把事情做對。

在那些擁有卓越績效的組織背后，都隱藏著一個清晰的規(guī)則——無形的事物決定著有形的事物，雖然表面上看，總是有形的事物決定了無形的。