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俞敏洪 | 現(xiàn)任新東方教育科技集團(tuán)董事長(zhǎng)、北京大學(xué)企業(yè)家俱樂(lè)部理事長(zhǎng)、洪泰基金創(chuàng)始合伙人。第十一屆、第十二屆、第十三屆全國(guó)政協(xié)委員，民盟委員，民盟教育委員會(huì)副主任。

封面設(shè)計(jì) | 子墨  責(zé)編 | 嘉琪

第  3527  篇深度好文：4973 字 | 7 分鐘閱讀

創(chuàng)業(yè)公司倒閉，常常是由于創(chuàng)始人不懂核心業(yè)務(wù)導(dǎo)致的。

我們常?？吹揭蝗喝艘黄饎?chuàng)業(yè)，開(kāi)始有一個(gè)人是核心，另外幾個(gè)人負(fù)責(zé)技術(shù)。技術(shù)發(fā)展到一定程度后，如果核心創(chuàng)始人不愿意給出更多的股權(quán)激勵(lì)的話，那么這些人可能就開(kāi)始有不滿情緒。

最后的結(jié)果就是他們有可能會(huì)另立門戶，自己出去再開(kāi)一家公司。而原來(lái)的創(chuàng)業(yè)公司就會(huì)被抽空，甚至倒閉，這種事情是經(jīng)常發(fā)生的。

類似的情況在新東方也發(fā)生過(guò)。在剛開(kāi)始做培訓(xùn)的時(shí)候，新東方就只有一個(gè)GRE數(shù)學(xué)邏輯老師。剛好這一門是俞敏洪不會(huì)教的。

結(jié)果這個(gè)老師就“造反”了，提出了更多的要求，甚至最后出現(xiàn)了老師罷課，新東方不得不把學(xué)費(fèi)退還給學(xué)生的局面。后來(lái)俞敏洪就給每門功課都配備了多位老師。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，當(dāng)有一件事情你不能做的時(shí)候，一定要找?guī)讉€(gè)人同時(shí)幫你做，讓他們彼此之間能互相制衡。

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換句話說(shuō)就是：

想要做成一件事，必須把人才配置到位，并且不能讓人才最后把你所創(chuàng)立的事業(yè)翻過(guò)來(lái)，而是要讓大家共同獲利。

這也是俞敏洪在創(chuàng)業(yè)初期最深刻的感悟了。當(dāng)一個(gè)人向你提出過(guò)分的要求時(shí)，你會(huì)怎么處理，這在某種意義上代表你的能力和智慧。

對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，利益分配的方式至關(guān)重要，它決定了一個(gè)創(chuàng)業(yè)者能否把公司做好、做興旺。

許多創(chuàng)業(yè)公司到最后之所以散架或者倒閉，往往也是因?yàn)槔娣峙洳还交虿坏轿?。而企業(yè)在不同發(fā)展階段的利益分配也是最難的，所以應(yīng)該在不同時(shí)期采取不同的分配體系。

正是由于有這種因時(shí)制宜的機(jī)制，新東方所以到今天還沒(méi)有出現(xiàn)太大的問(wèn)題。

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其實(shí)不管是國(guó)家、組織，還是家庭，只要有人的地方，就有利益問(wèn)題。而從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，只有把利益的問(wèn)題擺正了，人與人之間的關(guān)系才能長(zhǎng)久。

創(chuàng)業(yè)公司想要留住人才，除了要有合理的利益分配機(jī)制外，還要給新人提供“三個(gè)臺(tái)”：工作的舞臺(tái)、發(fā)展的平臺(tái)和可靠的后臺(tái)。

因?yàn)閯e人之所以不去獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，而選擇跟隨你，也是因?yàn)檫@樣事情可以變得更加簡(jiǎn)單，這就是后臺(tái)的力量。

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關(guān)于用人，俞敏洪認(rèn)為還有一個(gè)原則，那就是隊(duì)伍的年輕化永遠(yuǎn)是正確的選擇。雖然年輕人有時(shí)做事情還不成熟，甚至不靠譜，但是只要給他們足夠的時(shí)間和鍛煉，他們的成長(zhǎng)速度是40多歲中年人的好幾倍。

任何商業(yè)模式都是一個(gè)道理，就是要搞清楚在其中最核心的東西到底是什么。把最核心的東西想清楚后，再把它做到極致，那么需要這種核心服務(wù)的用戶自然而然就會(huì)被吸引過(guò)來(lái)。

關(guān)于這一點(diǎn)，俞敏洪就深刻意識(shí)到，在教育培訓(xùn)行業(yè)中，優(yōu)秀老師等于一切。

于是他通過(guò)提高薪資和親自培養(yǎng)老師的方式，把優(yōu)秀的人才留在了新東方，也讓所有的老師都學(xué)會(huì)了輕松幽默、勵(lì)志的授課方法，所以才有了比較一致的教學(xué)風(fēng)格和穩(wěn)定的新東方文化，也有了學(xué)生們喜歡的老師隊(duì)伍。

然而有時(shí)核心的東西并不那么容易守住，尤其是面對(duì)市場(chǎng)和資本青睞的時(shí)候。因?yàn)?strong>資本本身就是逐利的，這也就決定了大部分資本一定會(huì)“短視”。

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一旦開(kāi)始盲目擴(kuò)張，無(wú)法安心做好核心產(chǎn)品，企業(yè)往往是走不長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

總體而言，新東方是能夠清楚認(rèn)識(shí)和把握住這條底線。

比如剛開(kāi)始招生時(shí)，盡管想要報(bào)名的學(xué)生人數(shù)很多，但俞敏洪嚴(yán)格要求教師隊(duì)伍，堅(jiān)持只有名師才能開(kāi)課。

結(jié)果這個(gè)無(wú)意之舉，卻產(chǎn)生了一種“饑餓營(yíng)銷”的效果，幫助新東方獲得了極高的人氣，直接導(dǎo)致一年以后開(kāi)課的班，一年前就已經(jīng)全部報(bào)滿了。

很多創(chuàng)業(yè)者在選擇事業(yè)伙伴的時(shí)候，往往會(huì)考慮自己的同學(xué)朋友。和朋友一起創(chuàng)業(yè)的話，互相之間都知根知底，對(duì)對(duì)方的人品，道德和能力都有比較準(zhǔn)確的判斷，彼此也更為信。有話可以直說(shuō)，對(duì)事情的討論也更充分，大大節(jié)約了溝通成本。

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但與此同時(shí)也存在很多問(wèn)題的，比如到底要聽(tīng)誰(shuí)的話。朋友之間不太容易建立明確的上下級(jí)關(guān)系，這也導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的效率低下，彼此間還容易陷入感情的旋渦，很難就事論事。

這種利弊在新東方合伙人身上可以說(shuō)體現(xiàn)得淋漓盡致。電影《中國(guó)合伙人》里同學(xué)間的激情創(chuàng)業(yè)，并肩作戰(zhàn)，到后來(lái)的糾葛爭(zhēng)吵，甚至號(hào)啕大哭，在現(xiàn)實(shí)中的新東方也確實(shí)發(fā)生過(guò)。

所以關(guān)于和朋友一起創(chuàng)業(yè)，俞敏洪也給出了幾點(diǎn)建議——

解決好這幾個(gè)問(wèn)題，才比較會(huì)產(chǎn)生好的結(jié)果。

一家公司在創(chuàng)立發(fā)展過(guò)程中，必然免不了和政府官員打交道。這也可以說(shuō)是創(chuàng)業(yè)者的一門必修課。

那么其中的核心原則是什么呢？俞敏洪把它叫作友情相交。也就是說(shuō)你可以跟政府官員建立起很好的個(gè)人感情，比如說(shuō)在一起吃飯聊天，讓他對(duì)你的人品人格予以認(rèn)可，最后對(duì)方把你視為朋友。

但這絕對(duì)不是利益相交。比如說(shuō)遇到事情就拎一大捆錢往政府官員家里跑。那么即使對(duì)方幫你解決了，這種事情最后也會(huì)帶來(lái)比較大的后遺癥。

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所以想要沒(méi)有后遺癥，就要做合理合法的，清白的事情。而萬(wàn)一遇到明目張膽要錢、要東西的情況，那么對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，寧可放棄利益，或者事情不做了，也不要走上歪路。所以一定要把握好原則。

正如《增長(zhǎng)五線》的作者王賽所說(shuō)，“增長(zhǎng)是一切企業(yè)發(fā)展的核心”。

當(dāng)一家公司發(fā)展到一定階段的時(shí)候，要想促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，就需要想方設(shè)法把蛋糕做大。而這就離不開(kāi)要對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)的布局。在新東方，生源的改變促使了其業(yè)務(wù)模式發(fā)生了革命性的變革。

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在2000 年前后，中國(guó)的中學(xué)生也開(kāi)始出國(guó)了。俞敏洪敏銳地意識(shí)到中學(xué)業(yè)務(wù)會(huì)是一個(gè)重大市場(chǎng)，于是率先要求新東方成立中學(xué)業(yè)務(wù)部。新東方因此從以大學(xué)生為主要客戶群體，開(kāi)始向其他年齡層的生源擴(kuò)招。

就是這樣一個(gè)想法，后來(lái)發(fā)展成了新東方一項(xiàng)重大的業(yè)務(wù)。

先不說(shuō)中學(xué)生的出國(guó)考試業(yè)務(wù)，光后來(lái)成立的優(yōu)能中學(xué)部，迄今為止已經(jīng)承擔(dān)了新東方至少三分之一的業(yè)務(wù)量。

這項(xiàng)變革后來(lái)被商學(xué)院歸納為一整套理論，叫非連續(xù)性業(yè)務(wù)發(fā)展，又叫第一線和第二線。

什么是非連續(xù)性業(yè)務(wù)發(fā)展呢？

就是任何一個(gè)行業(yè)、任何一家公司想要有大發(fā)展的話，不能只做主營(yíng)業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@樣的話它的市場(chǎng)容量是有限的。

所以，如果想要新增一個(gè)業(yè)務(wù)模式，要么需要改變目標(biāo)客戶、擴(kuò)大業(yè)務(wù)模式，要么需要對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容做出改變，而這與前面的業(yè)務(wù)就是不連續(xù)的。

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所以，如果想做的業(yè)務(wù)和你的主營(yíng)業(yè)務(wù)沒(méi)有太多的瓜葛，在資源、產(chǎn)業(yè)鏈上又不能互用的話，那對(duì)這樣的業(yè)務(wù)就一定要小心謹(jǐn)慎。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，考核指標(biāo)相當(dāng)于整個(gè)公司的行動(dòng)指南。考核哪方面，員工就會(huì)往哪個(gè)方向用力氣。每一個(gè)考核指標(biāo)都決定了下面人的動(dòng)作。

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因此，考核指標(biāo)要滿足兩個(gè)條件：

第一，考核指標(biāo)必須跟企業(yè)的文化、戰(zhàn)略和未來(lái)緊密結(jié)合；

第二，所有的考核指標(biāo)從上到下必須保持一致。

關(guān)于考核，新東方也走過(guò)一個(gè)不斷調(diào)整的過(guò)程。比如在只考核收入和利潤(rùn)的粗獷期，很多分校為了完成指標(biāo)，動(dòng)作不斷變形，比如做過(guò)度營(yíng)銷，比如盲目開(kāi)校區(qū)，在老師沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的情況下就開(kāi)課，還推出了很多高價(jià)產(chǎn)品等。

這樣的考核指標(biāo)，盡管在一段時(shí)間內(nèi)能給企業(yè)帶來(lái)了收入的暴漲，但實(shí)際上則更多損害了企業(yè)的品牌和文化。因?yàn)槔习傩湛创┠懔?，他們最終還是會(huì)選擇用腳投票。

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有一句話說(shuō)：

與其向1 萬(wàn)個(gè)客戶提供產(chǎn)品，不如向100 個(gè)真正忠誠(chéng)于你的客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，而這100 個(gè)客戶自然會(huì)幫你帶來(lái)1萬(wàn)個(gè)客戶。

這也是新東方上市以后在跟資本較量的過(guò)程中得到的最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

制定好科學(xué)合理的考核機(jī)制，認(rèn)真打磨好核心產(chǎn)品，讓資本為產(chǎn)品助力而非淪為資本的奴隸，這樣創(chuàng)業(yè)公司才可能有良性健康的發(fā)展。

所謂商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。一家公司在成長(zhǎng)發(fā)展中難免會(huì)遇到挫折甚至是危機(jī)，因此化解危機(jī)，從危機(jī)中去尋找機(jī)會(huì)，也是一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該具備的能力。

而在新東方的發(fā)展史上，渾水公司的攻擊可以說(shuō)是最著名的危機(jī)事件。在受到攻擊后，新東方的股市大震，市值直接減少了60%。

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在這種危機(jī)關(guān)頭，越需要企業(yè)管理者要有冷靜清晰的應(yīng)對(duì)策略。

俞敏洪通過(guò)求助于馬云，柳傳志等企業(yè)家朋友，使得新東方的股價(jià)得以扭轉(zhuǎn)逆境；后又借助此次危機(jī)，給新東方骨干發(fā)放三年期權(quán)，在為公司節(jié)約成本的同時(shí)又將核心骨干留了下來(lái)。

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所以，困難當(dāng)頭不亂陣腳，能夠從不同角度看待問(wèn)題，積極尋找突破點(diǎn)，才是以不變應(yīng)萬(wàn)變的好方法。

科技對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的影響是毋庸置疑的。而在互聯(lián)網(wǎng)探索的道路上，新東方也做了諸多嘗試。它是全國(guó)最早做在線教育的公司之一。

此外，人工智能也被融入了新東方的在線教育中，使在線教育進(jìn)一步與科技結(jié)合的特征更加明顯。面向未來(lái)，多方面的在線教育依然是新東方的重要發(fā)展方向。

未來(lái)新東方的發(fā)展道路，也將是“科技+教育”，從而讓科技和資本力量更好地為產(chǎn)品服務(wù)和助力。

這10條避坑指南，既是俞敏洪對(duì)人生事業(yè)總結(jié)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也是對(duì)每一個(gè)奮斗者的賦能和致敬。