俗話說：生意好做，伙計難搭。古往今來，因權、利分配不均而引發(fā)的矛盾數(shù)不勝數(shù)。所以在分股權時，“面子、人情、眼前利益……”都是浮云，統(tǒng)統(tǒng)需要放下。以規(guī)則為導向。

1/真切的案例

還記得新東方的“三駕馬車”嗎？他們一起創(chuàng)業(yè)，賺了大把的票子，終于過上了水滸里大口喝酒、大口吃肉的日子，然而兄弟情誼抵不過利益沖突……

俞敏洪、王強、徐小平，三人是大學同學。俞敏洪在找王強和徐小平之前，就已經(jīng)先干了5年。所以即使徐小平是俞敏洪的大學文化部長、王強是俞敏洪的大學班長，但新東方的第一領導人是俞敏洪。

初創(chuàng)時，俞敏洪把新東方的業(yè)務三分天下，他自己做英文培訓，徐小平做留學咨詢，王強做口語，互不干涉。三駕馬車各司其職，可謂是黃金搭檔。但不久矛盾就凸顯出來了。

首當其沖的就是利益問題。在北京，他們還可以控制業(yè)務均分成三份，但是當業(yè)務擴展到上海、廣東時，業(yè)務算誰的？

其次，就是三人關于新東方管理和經(jīng)方面營的分歧。俞敏洪曾多次就新東方上市表示過后悔，但是王強和徐小平認為若是他們還在新東方，一定會拳打腳踢的促進新東方并購其他公司、加速上市進程。

2000年俞敏洪對新東方進行股份制改革，通過增發(fā)股份、預留期權池等措施，經(jīng)過4年的時間，不斷地周旋在管理層、地方和部門之間，終于把松散的股份制變成了真正的股份制。但是隱患仍然存在，大家對分得的股份仍是存在分歧。

有時江湖地位比金錢更重要。對于總裁，大家沒有疑問選了俞敏洪，但第一副總裁和第二副總裁該由誰擔任呢？王強和徐小平的地位并沒有確定，這就是股權均分帶來的后遺癥。

由于管理層一直無法達成共識，新東方發(fā)生了多次沖突和動蕩，甚至俞敏洪還離開過管理層，只夾著一本書去上課，其余股東輪流當老大。新東方有長達數(shù)年一直處在斗爭中，最終王強、徐小平離開新東方，戰(zhàn)爭才宣告結束。

2/三人合伙創(chuàng)業(yè)，這些雷區(qū)不要踩

1、均分：33.3%：33.3%：33.3%

從新東方的例子中可以看出，三人合伙均分股權甚至是權責不明，后患無窮啊。合伙的時候想的簡單，兄弟三個把股權均分，到創(chuàng)業(yè)后期就需要費盡心思彌補這個漏洞，而且還可能會失敗。

在這里，提供一些關于打破均分股權僵局的建議：一是與股東溝通，以合理價格回購部分股權；二是簽訂股權的委托權協(xié)議；三是增發(fā)股份，引入新股東；四是建立持股公司，將股東納入持股平臺；五是進行股權激勵，納入更多新的股東。

2、博弈型

三位創(chuàng)始人股權比例為35%：18%：18%，期權池和投資人的股權比例為29%。

二股東和三股東股權之和大于大股東，如果二股東和三股東意見一致，和大股東意見相反，但是大股東股權超過三分之一，有一票否決權，這時就會形成決策僵局。

3、創(chuàng)始人吃獨食：95%：3%：2%

一家獨大的股權設計，會嚴重打擊聯(lián)合創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)熱情，聯(lián)合創(chuàng)始人容易撤退。

4、三股東綁架大股東和二股東

大股東：二股東：三股東=40%：40%：20%或者49%：47%：4%。這種股權結構在決策時，如果大股東和二股東存在分歧，最終的決定權將落在三股東手里，三股東把砝碼放在哪一方，天平就會傾向哪一方，三股東輕松地用20%甚至是4%的股權“綁架”兩個大股東。

三人合伙創(chuàng)業(yè)，從以上案例中，我們可以看出三人分股權的基本原則是：大股東持股比例>二股東持股比例+三股東持股比例，比如70%：20%：10%或者60%：30%：10%，這樣的股權結構老大清晰，決策迅速。

在那段爭執(zhí)的日子里，新東方三位創(chuàng)始人都非常痛苦，俞敏洪一度要靠安眠藥入睡。兄弟情誼在一次次爭斗中迅速消耗，而企業(yè)卻很難更進一步。后來，徐小平和王強選擇離開，今天，他們反而可以坐在北京城墻下，伴著夕陽西下，品茶聊天。

哲人說：“一棵樹要長得更高，接受更多的光明，那么它的根就必須更深入黑暗。” 只有建立清晰的利益規(guī)則，才會有光明的精神世界。 三人行，且行且珍惜。