話題：新老業(yè)務(wù)員分配不均，HR如何設(shè)計(jì)解決方案？ 

提問：大家好，我們是一家初創(chuàng)公司，市場正處于開拓階段。由于公司業(yè)務(wù)基本都為項(xiàng)目型，很多業(yè)務(wù)沒有3年以上經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員根本搞不定，必須要銷售經(jīng)理或者資深業(yè)務(wù)員去協(xié)助。然而資深業(yè)務(wù)員總覺得輔導(dǎo)新人不如自己單干收益高，提成制度向資深業(yè)務(wù)員傾斜新人卻又不滿意。而提成總額又不可能增長太多，請問我該如何設(shè)計(jì)解決方案呢？

從案例提供的信息來看，沒有提到團(tuán)隊(duì)有多大，因此，就一般的管理措施，來談?wù)剬@個問題的解決建議。

要解決這個問題，需要打出“組合拳”的方式，來擺平這個事情。

第一拳，從崗位體系設(shè)計(jì)的角度，從管理層面來構(gòu)建一個良好的人才梯隊(duì)環(huán)境。

人才的建設(shè)，是企業(yè)發(fā)展的必要管理措施，不是某個崗位的員工可以自主決定的事情。所以，用人單位可以從崗位體系和職業(yè)發(fā)展通道的角度來進(jìn)行規(guī)范。

企業(yè)可以進(jìn)一步優(yōu)化銷售人員的發(fā)展通道，實(shí)行雙通道管理，即“管理通道”和“技術(shù)通道”。

我們在設(shè)計(jì)的時候，要多考慮員工本身的優(yōu)勢和性格特點(diǎn)。有的員工，做銷售可以，同時也希望未來成為銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)等，拓展自己的職業(yè)發(fā)展，這樣的員工可以往“管理通道”規(guī)劃；有的員工，銷售非常厲害，但是要他帶人、管人，他會覺得很煩躁，浪費(fèi)時間，這樣的員工可以往“技術(shù)通道”培養(yǎng)。

因此，兩個通道可以設(shè)計(jì)為：

管理通道：實(shí)習(xí)銷售員（試用期）--正式銷售員（非獨(dú)立）--銷售精英（獨(dú)立）--銷售主管（組長）--銷售經(jīng)理（總監(jiān)）。

技術(shù)線：實(shí)習(xí)銷售員（試用期）--正式銷售員（非獨(dú)立）--銷售精英（獨(dú)立）--金牌銷售。

這樣，不同的性格行為特質(zhì)的人，就有自己的發(fā)展空間，不必都往一條路上擠。當(dāng)然，如果企業(yè)處于初創(chuàng)期，銷售團(tuán)隊(duì)不大的，可以適當(dāng)刪減崗位，比如“銷售主管”或者“金牌銷售”等。

根據(jù)公司的特點(diǎn)，需要一定的經(jīng)驗(yàn)才能夠獨(dú)立開展銷售工作，因此主管、經(jīng)理崗位就必須帶非獨(dú)立的銷售人員，具體帶教的人數(shù)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際來確定，為新的銷售人員提供了一個很好的成長機(jī)會。

第二拳，從薪酬的角度，為帶教人員提供激勵因素。

銷售人員一般都采用“固定工資+提成”的方式來進(jìn)行激勵。

固定工資，是的在保障銷售人員的基本生活和對其過往的技能、經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)可的情況下，給予的一個相對確定的薪酬。這里，可以根據(jù)崗位的等級進(jìn)行區(qū)別對待。

提成，則是根據(jù)商品的銷售成本，分解出的用于激勵銷售人員的部分費(fèi)用。因此，針對獨(dú)立開展業(yè)務(wù)的人員，提成的制度應(yīng)當(dāng)一樣；對于還不能獨(dú)立開展業(yè)務(wù)的人員，其提成部分，應(yīng)當(dāng)根據(jù)獨(dú)立開展業(yè)務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)，劃出一定的比例來作為對帶教人員的帶教和業(yè)務(wù)協(xié)助的激勵。當(dāng)然，對于銷售部門經(jīng)理這樣的崗位，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從銷售成本中，再劃定一定的比例作為部門管理的激勵。

有了薪酬激勵，會大大增加希望走管理線，帶教新人的人的積極性，通過帶教新同事，也會有收益。

第三拳，準(zhǔn)確定義各崗位的任職合格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制培訓(xùn)期限。

培訓(xùn)，是一種管理措施，但也是一種成本。對員工，我們不可能無休止地培訓(xùn)下去。因此，對員工需要帶教的兩個階段，設(shè)定“帶教制”，強(qiáng)化帶教人和被帶教人的責(zé)任。

試用期人員，合理設(shè)定試用期，制定主管或者經(jīng)理帶教，人力資源管理部門或崗位人員嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。到期不合格的，不能夠轉(zhuǎn)正，終止試用。

非獨(dú)立銷售人員，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，設(shè)定獨(dú)立期。到期不能獨(dú)立上崗的，降薪降級，再次給予培訓(xùn)和帶教，人不合格的，調(diào)崗處理。這些內(nèi)容，需要寫入崗位管理規(guī)定里面。

第四拳，做好員工溝通管理，多方位協(xié)助員工發(fā)展，賦能員工。

談到員工溝通，從形式上，有正式溝通和非正式溝通。

正式溝通，可以通過培訓(xùn)、會議、案例分享等形式，增加員工的銷售技能，輔助提升銷售經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)其提高。

非正式溝通，企業(yè)可以適當(dāng)提供一些業(yè)務(wù)活動，增進(jìn)員工與企業(yè)，帶教人與被帶教人之間的感情，增強(qiáng)相互的了解。有的信息，通過正式溝通了解不到的，通過非正式溝通可以進(jìn)一步補(bǔ)充了解。比如，一些行業(yè)、市場的潛規(guī)則，正式溝通當(dāng)中，帶教人一般不會明說，但在非正式溝通當(dāng)中，他們都會提起。

針對溝通的內(nèi)容，要及時整理，發(fā)現(xiàn)有管理改善或者提升需求的，企業(yè)要立即落實(shí)，做大限度為銷售人員的成長提供條件。

以上通過崗位發(fā)展、崗位需求、薪酬、培訓(xùn)以及員工關(guān)系等角度，圍繞銷售團(tuán)隊(duì)的人才成長問題，形成組合型的內(nèi)部管理措施，多角度促進(jìn)銷售人才的進(jìn)步。當(dāng)然，還有其它的措施可以進(jìn)一步加入，比如銷售競賽等，讓管理更加活躍，員工的成長也更加有效。