企業(yè)成長的道理很簡單，為什么大多數(shù)企業(yè)都跨越不過去，成長不起來？命運不佳，沒有趕上風口、大市場，這是一個原因。

更重要的原因是，企業(yè)沒有找到對的方式，才沒有跨越過去。對于大部分沒辦法跨越的小企業(yè)來說，讓它按照大企業(yè)的方式去做是害了它。它沒有這個質(zhì)地，沒有市場基礎(chǔ)。

大量的企業(yè)是小企業(yè)，小企業(yè)的管理方式是什么？大致也有三條：

第一，服務(wù)定制化

小企業(yè)的邏輯是，客戶就是上帝，我要聽客戶的，客戶要什么我給什么，我專門給你定制，我比別家好就是我的體驗好。

所以能力永遠是小企業(yè)的瓶頸，因為它任由客戶折騰。華為當年也說所有都按照客戶要求做，客戶給訂單，客戶是衣食父母。

華為請IBM提供咨詢，IBM說除非你不想做大企業(yè)，否則就不能無條件滿足客戶的要求。華為引入IPD，實現(xiàn)業(yè)務(wù)標準化，解決的就是這個問題。

第二，用人灰度化

小企業(yè)認為資源就是財富，所以遷就個人。發(fā)現(xiàn)某個人可用，可以為其量身定制福利體系，量身定制工資體系，量身設(shè)計職務(wù)、工作。

小企業(yè)的這種方式，就是用人灰度化，容易導致山頭主義，老板都沒辦法搞定。1994年華為也出過這種問題，任正非的辦法是削藩，搞市場大辭職。不解決這個問題小企業(yè)永遠做不大。

第三，管理機制化

做咨詢時，你跟小企業(yè)說管理必須簡單，不能折騰，它一定很高興。你說經(jīng)營大于管理，它就更高興了，就會認為不用搞管理了。它們的管理機制化，不重視管理。銷售用提成制，生產(chǎn)用計件制，研發(fā)也搞提成，等等。

機制先于管理，機制是很重要的一件事，但是沒有管理，就走不到大企業(yè)的水準。

管理過于簡單，追求極致的簡單是小企業(yè)的方式。沒有機制，管理無效，我們也無法通過機制的方式協(xié)調(diào)很多事，況且在企業(yè)內(nèi)部，不是什么事情都可以用機制協(xié)調(diào)。它必須借助于管理的手段推進。

小企業(yè)的可能情況是，做每個事情都先考慮錢怎么分，還沒琢磨明白呢，其實仗早打完了。大企業(yè)遇到事情，必須靠管理，讓你做某個工作，你不去的話就換人。如果小企業(yè)不改變方式，就無法長成大企業(yè)。

4小企業(yè)想成為大企業(yè)，一定要有成長思維

小企業(yè)面臨著一個悖論：管理上如果向大企業(yè)看齊，成本就會很高，但一味按照小企業(yè)的方式去做，它就長不大。

如果一個小企業(yè)想做大，應(yīng)該怎么做？從小企業(yè)到大企業(yè)，這個過程當中我們應(yīng)該怎么辦？2014年我講過咨詢中的成長思維、動態(tài)思維。前兩年也在會議上講過增長思維，以及如何用增長的思維看管理。

小企業(yè)想成為大企業(yè)，一定要有成長思維。

什么叫成長思維？

首先，以未來視角，在現(xiàn)實當中妥協(xié)

成長思維一定是著眼于未來的。華為在做基本法之前做考核咨詢時，彭老師就給華為提了一個解決方案：廢除提成制，啟用業(yè)績評價體系。1994年以后，華為就沒有提成制了。當年的KPI顯示，一個業(yè)務(wù)員的銷售收入指標在考核中占比不超過20%，其他多是過程性的、非財務(wù)的指標。

這個結(jié)果根源于任正非的未來導向思維。他認為，評價一定是基于戰(zhàn)略的，搞提成制其實等同于降低了管理的合法性，很容易形成一種錯誤的認識，我完成了指標，拿我該拿的錢，沒完成指標，你扣我該扣的錢，其他事少管。

當年華為基于戰(zhàn)略做的評價體系，也不是一步建起來的，早期它的戰(zhàn)略管理能力沒那么強，到了2000年才用平衡計分卡的方式，陸續(xù)建立起基于戰(zhàn)略的評價體系。華為一直是按照未來導向，同時基于現(xiàn)實的條件，一版一版地在迭代。

我們給企業(yè)做顧問時，會設(shè)計一個方案給它，但其實這個方案不是最重要的，重要的是我們要跟客戶談，未來你要達到什么狀態(tài)，現(xiàn)在這個方案只是向現(xiàn)實條件妥協(xié)的狀態(tài)，我們要放眼未來往前走。

現(xiàn)在很多企業(yè)遇到的麻煩，是它把這個方案一直當成一成不變的、100年不動搖的方案。

建立一種機制，搭一個平臺，讓別人都干，我袖手旁觀還能掙大錢，這是一種理想的狀態(tài)，但這個狀態(tài)其實不可能存在。

企業(yè)有一個理想、觀念，循路前行的時候，它的評價體系是不斷接近那個理念的，這才是以未來視角引領(lǐng)現(xiàn)實。

其次，以動態(tài)的視角，在滾動中迭代

沒有一成不變的方案，比如華為的價值觀所推崇的奮斗者，其識別的標準是有迭代的。

華為只知道理想的人才是奮斗者，但是在早期公司有今沒明的時候，識別奮斗者的標準很簡單：誰買公司的股權(quán)誰就是奮斗者。你敢把錢砸在這里就是奮斗者，就是公司的命運共同體。

后來華為遇到了難題，股票值錢了，投資變成了一種福利，而不是奮斗者的象征了，新的識別標準變成了無條件加班。華為奮斗者的標準是在現(xiàn)實當中動態(tài)調(diào)整的。

成長思維是一種不斷反思和改進的狀態(tài)。

作為一個小企業(yè)，要走向未來，必須不斷審視自身的管理系統(tǒng)，否則你的管理系統(tǒng)將從基因上限制你的成長。

從這個角度看，成長思維中包含著變革的思維。下圖是我做的華為變革的系統(tǒng)架構(gòu)，可以看出，華為強大的變革基因所推動的迭代更新。

其實在小企業(yè)的狀態(tài)下，很難預(yù)見到何時能成為一個大企業(yè)，前面提到的數(shù)據(jù)已經(jīng)說明成為大企業(yè)是小概率事件。

但是一旦發(fā)現(xiàn)大的機會來了，風口來了，你提前站在那里了，怎么辦？你要變革，要有走向大企業(yè)的方式。

所以在我們的企業(yè)成長模型里，創(chuàng)業(yè)階段到機會成長階段，變革的要點是活下去。創(chuàng)業(yè)的時候其實不知道自己能成為大企業(yè)，活下去是最重要的。

不是所有企業(yè)都能夠成為大企業(yè)，少部分企業(yè)遇到機會窗打開的時候，能不能在管理上適時變革，從而走向大企業(yè)？

比如華為，如果不整理它的業(yè)務(wù)，把原來小企業(yè)的習慣進行變革，它就沒辦法擁有今天在行業(yè)領(lǐng)域的地位。

變革很重要，變革過程中，組織怎么保證，機制上怎么建，有沒有自己的方法論、價值觀、哲學基礎(chǔ)，這些都是關(guān)鍵問題。

變革思維要以系統(tǒng)為視角、專業(yè)的方法去做，即使在操作過程中專業(yè)必須向現(xiàn)實打一點折扣，做一點妥協(xié)，它仍然會有效地推動企業(yè)成長。