學(xué)習(xí)華為有方法系列丨先“掙錢”，才有可能“分好錢”

萬里潮涌 2023-04-10 發(fā)布于浙江

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“ 企業(yè)的最低綱領(lǐng)是活下去，長期活下去，能夠活到最后的企業(yè)一定是最好企業(yè)。”

華為的管理被國內(nèi)企業(yè)認(rèn)可和追捧，“學(xué)習(xí)華為”也是蔚然成風(fēng)。華為公司對外界采用了非常包容的方式，不僅僅對外部開放對華為的游學(xué)參觀，也對離開華為的員工在市場上做咨詢，授課培訓(xùn)，出書等各種傳播華為管理的方式?jīng)]有過多干涉。我個人覺得這不僅僅是華為一直秉承著的開放、包容和灰度的理念的體現(xiàn)，更多的是一種管理上的自信，沒有哪個離開華為的人可以完整的再現(xiàn)華為全部的管理，也不可能哪個離開華為的高管可以再憑空創(chuàng)造出一個華為，華為把管理能力是建立在組織上，沉淀在平臺和流程里面的，華為不怕外界企業(yè)去學(xué)習(xí)它的管理，因為你只能模仿而不可能超越。

學(xué)習(xí)華為也是有技巧的，我覺得關(guān)鍵還是以對標(biāo)底層邏輯為主，不能完全照貓畫虎，完全照搬其現(xiàn)在很成熟的管理體系，更不能掐頭去尾的“挑”著學(xué)，那很可能會不得其法，我結(jié)合個人在華為的履職經(jīng)歷和輔導(dǎo)其他公司優(yōu)化管理體系的經(jīng)驗，這里談?wù)勎业囊恍└惺?，沒有任何針對性，供大家參考。

不要老是盯著華為錢分的好，評價體系的科學(xué)，人才管理的全面性，應(yīng)該先去對標(biāo)華為是怎么掙錢的。

這個還是要回到華為的核心價值觀“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”上來，我發(fā)現(xiàn)一個很有意思的現(xiàn)象，很多公司學(xué)習(xí)華為是把這四句話分裂著學(xué)，比如要么單方面講客戶價值創(chuàng)造，要么就是學(xué)華為怎么奮斗，甚至直接把華為的自我批判拿來直接用，這些都是有些斷章取義之嫌。華為的核心價值觀是華為三十多年取勝的經(jīng)驗沉淀，對應(yīng)的是華為創(chuàng)造價值、評價價值以及分配價值的內(nèi)部價值鏈管理理念，學(xué)習(xí)華為首先還是要把這些基本邏輯搞清楚。

我有時候回過頭來看華為曾經(jīng)的變革，其實這些變革的“管理”都非常重，也就是說附加的管理成本是極高的，如果企業(yè)沒有高效的價值創(chuàng)造能力就要用成本這么高的管理，那可能失敗的概率是非常高的，華為把握變革的節(jié)奏能力也是我們可以去重點學(xué)習(xí)的點，華為所有的變革都不是堆疊式的，特別是大的變革，總是根據(jù)業(yè)務(wù)的增長和痛點，完成一個，夯實一個，消化之后才會開啟另外一個，從較早的ISC、IPD、IFS到LTC，都是跟隨著業(yè)務(wù)增長產(chǎn)生的痛點才啟動的體系性的業(yè)務(wù)變革，而且先是模仿照搬，再逐漸本土化的一個過程，中間還融合了華為自己的研究，自己的管理沉淀，變成了“華為的管理”。

如果將華為的價值觀再細(xì)化一下，我們可以看到，“以客戶為中心，以奮斗者為本”是根本方向和底層邏輯，而“長期艱苦奮斗，堅持自我批判”是工具和方法，如果你想建立起屬于自己的“奮斗者”文化氛圍，那肯定就離不開以客戶為中心去創(chuàng)造價值，再用長期艱苦奮斗和自我批判把給客戶創(chuàng)造價值變成一種長期穩(wěn)定的狀態(tài)和運作機制，這才是我們學(xué)習(xí)華為的根本。

所謂奮斗就是要為客戶創(chuàng)造價值，以客戶為中心和以奮斗者為本兩者在文字表面看起來是矛盾的，其實底層邏輯是一致的。華為認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗，因此以奮斗者為本的前提是以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，為了保持這個狀態(tài)，就要持續(xù)奮斗，持續(xù)自我批判，找到為客戶服務(wù)的價值點。

華為任總曾經(jīng)在他的講話中也專門說過這個問題。

任總說“一個以客戶為中心，一個以奮斗者為本。有人問:“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎?”我說奮斗怎么了?我們?nèi)窍蚬伯a(chǎn)黨學(xué)的，為實現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗終生，為祖國實現(xiàn)四個現(xiàn)代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而奮斗，為了你的家鄉(xiāng)建設(shè)得比北京還美而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產(chǎn)黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什么?但手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。所以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質(zhì)鼓勵的手段，我認(rèn)為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了什么，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。過去我們可能是不自覺地執(zhí)行這個東西，但是我們現(xiàn)在比較自覺。這個文化里面應(yīng)還有:長期堅持艱苦奮斗，自我批判。”

從以上內(nèi)容可以看出華為的核心價值觀有著非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿?，奮斗者為本的前提是為客戶創(chuàng)造價值，既然有價值創(chuàng)造，那就有資源可以給奮斗者傾斜，這些資源不僅僅是物質(zhì)與榮譽激勵，還有發(fā)展機會，所以，學(xué)習(xí)華為的基本邏輯是先學(xué)華為怎么創(chuàng)造價值的，再來說在這個過程中如何牽引大家去奮斗，這也是華為價值創(chuàng)造的文化基礎(chǔ)。

但是價值創(chuàng)造不能光有文化氛圍，還是要有尋找機會點，變現(xiàn)機會點的能力，這個能力也是可以去向華為學(xué)習(xí)的。比如群體奮斗，比如華為提倡的狼性團隊。任總說過，企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。

企業(yè)要擴張，必須有這三要素。把目標(biāo)瞄準(zhǔn)世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。因此，公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和制，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會，擴張產(chǎn)品和市場。同時培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進(jìn)攻，形成狼狽之勢。狽在進(jìn)攻時與狼是形成一體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。但這種組織建設(shè)模式，不適合其他部門。

這就體現(xiàn)了華為價值創(chuàng)造的兩個輪子：管理第一和技術(shù)第二。這也是華為為什么不遺余力去做業(yè)務(wù)變革的根本動力。

華為很早的時候就體會到了“核心競爭力對一個企業(yè)來講是多方面的，技術(shù)與產(chǎn)品僅僅是一個方面，管理與服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力;沒有服務(wù)，管理就沒有方向。所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒有一流管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會退化;有一流管理，即使技術(shù)二流也會進(jìn)步?！?/strong>

華為認(rèn)為，作為一家技術(shù)型公司，技術(shù)重要，但管理更重要。企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標(biāo)。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業(yè)也不缺資源和要素，但是有效整合的企業(yè)就能更成功。未來的挑戰(zhàn)不是技術(shù)或產(chǎn)品，主要表現(xiàn)在基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新優(yōu)勢方面，根本是企業(yè)的管理上。我們所面臨的最大挑戰(zhàn)是內(nèi)部管理問題，即在組織、流程、IT(信息技術(shù))等方面建設(shè)適應(yīng)市場需求和及時滿足客戶需求的管理體系。否則，公司再擴張就會出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化和沉淀;另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡，并使這種平衡在動態(tài)中不斷地優(yōu)化。

通過前面的鋪墊，再來看以客戶為中心就非常清晰，圍繞著客戶需求來做價值創(chuàng)造才是企業(yè)生存的根本，華為的BLM、BEM，所謂的五看三定都是圍繞這個核心點具體展開的管理方法論，這才是對標(biāo)和學(xué)習(xí)華為最為關(guān)鍵和首要的內(nèi)容。

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