大部分企業(yè)之所以無法另辟蹊徑、靈光閃現(xiàn)地飛躍發(fā)展，正是由于企業(yè)家只知道在所謂“常識”范圍內(nèi)開展事業(yè)。

——《京瓷哲學：人生與經(jīng)營的原點》

企業(yè)經(jīng)營其實非常簡單。只需致力于如何擴大銷售額，如何縮小費用。利潤就是銷售額與費用的差額，利潤不過是結(jié)果。因此，我們只要不斷思考如何“銷售最大化，費用最小化”這一點就行了。

所以，我們不可拘泥于常識和固定觀念，比如“材料費”應(yīng)當占“總產(chǎn)值”的百分之幾，“促銷費”必須花多少，等等。為了實現(xiàn)銷售最大化、費用最小化這個目標，必須每天鉆研創(chuàng)新，堅韌不拔，努力再努力，這是十分重要的。

在京瓷成立之初，我最初碰到的經(jīng)營難題是“企業(yè)家必須看懂財務(wù)提供的利潤表和資產(chǎn)負債表”。我是技術(shù)人員出身，對于產(chǎn)品的研發(fā)制造非常熟悉，再加上對于自家產(chǎn)品的性能了如指掌，所以能夠向客戶講解和推銷?？蓪τ跁嫼拓攧?wù)，我既無經(jīng)驗也無知識，完全是個門外漢。

在聽了公司財務(wù)人員的說明后，我愈發(fā)云里霧里，覺得連看懂利潤表都是一件難事。于是，我決定不把企業(yè)經(jīng)營復(fù)雜化。哪怕它原本就很復(fù)雜，我也要盡量以簡單明了的方式去認識和理解它。

于是，我對財務(wù)人員說：“所謂企業(yè)經(jīng)營，就是實現(xiàn)‘銷售最大化、費用最小化’，而其差值便是賺取的利潤?？梢赃@么理解嗎？”

“簡單來說的話，的確如此?！必攧?wù)人員答道。

“既然這樣，那就好辦了。我今后就朝著這個方向努力。”

這正是我經(jīng)營理念的原點，也是我堅持至今的經(jīng)營原則。

在京瓷成立的首個財年，銷售額為2600萬日元可見，稅前利潤為300萬日元?？梢?，在公司創(chuàng)立之初，稅前利潤率就超過了10％。之后，稅前利潤率一路攀升，最高曾達到40％左右。之后業(yè)績稍顯低迷，在15％~20％之間擺動。但在公司成立至今的40年間，一直保持著不低于10％的稅前利潤率。

40年后，公司的合并結(jié)算銷售額超過7000億日元。在如此巨大的銷售額基數(shù)之下，還能使稅前利潤率保持10％以上的企業(yè)可謂鳳毛麟角。一般來說，如果銷售額有幾千億日元，那么即便利潤率的百分點在個位數(shù)徘徊，其業(yè)績也已經(jīng)相當可觀了。

京瓷之所以能夠維持這樣的高收益，正是由于“追求銷售額的最大化和費用支出的最小化”。我起初對財務(wù)一竅不通，因此只能以單純的方式理解企業(yè)經(jīng)營，可這么做反而帶來了好的結(jié)果。公司首個財年的稅前利潤率就超過了10％。之后，我一直堅持貫徹這樣的方針，因此實現(xiàn)了持續(xù)性的高收益。

   01

確立“阿米巴經(jīng)營”

在持續(xù)貫徹“銷售最大化、費用最小化”的經(jīng)營方針的過程中，數(shù)年之后，“單位時間核算制度”（“阿米巴經(jīng)營”的企業(yè)管理體系）開始在我腦中萌芽。

銷售額減去包括材料費在內(nèi)的諸項費用，其余額便是附加價值。把附加價值除以包括加班在內(nèi)的員工總勞動時間，便能求得員工平均每小時創(chuàng)造的附加價值。在京瓷，我們把它稱為“單位時間效益”。“創(chuàng)造能夠量化的單位時間效益”便是阿米巴經(jīng)營的系統(tǒng)原理。

把全體員工的平均工資除以他們的勞動時間，便能求得他們每小時的平均工資。假設(shè)每小時的平均工資為1000日元，就要考察在時薪1000日元的情況下，員工創(chuàng)造了多少附加價值。

換言之，企業(yè)家必須審視員工在單位時間內(nèi)的工資和其為企業(yè)創(chuàng)造的價值。附加價值越高，說明員工為企業(yè)所做的貢獻越大。倘若一名員工得到的工資和其為企業(yè)創(chuàng)造的價值持平，則等于是“正負歸零”，說明該員工沒有發(fā)揮作用。

企業(yè)不僅要為社會負責，還要為投資者負責。因此既要為社會做出貢獻，也要給予股東相應(yīng)的分紅。員工創(chuàng)造的效益必須遠高于企業(yè)支付的人力成本。而阿米巴經(jīng)營則通過計算“員工每小時所創(chuàng)造的附加價值”來量化效益。

在京瓷，員工不會說“我在自己的崗位上創(chuàng)造了這么多財富”，而會說“我在自己的崗位上平均每小時創(chuàng)造了這么多附加價值”。這個概念在后來成了一個專有名詞——單位時間效益，它成了阿米巴經(jīng)營體系的基礎(chǔ)。

   02

不拘泥于所謂的“常識”，以高收益為目標

在京瓷剛成立不久，我看到報紙上刊登著大企業(yè)的結(jié)算書，于是在心中萌生了這樣的想法。

當時的客戶幾乎都是制造電器、機機械類產(chǎn)品的大企業(yè)，我發(fā)現(xiàn)它們的利潤率基本都在3％～4％，雖然各家之間存在若干差異，但整體利潤幅度大致相同。

而當時京瓷的稅前利潤率高達20％~25％。這讓我切身感受到“常識”的可怕。大多數(shù)企業(yè)家并不具備像我這種追求“銷售最大化、費用最小化”的經(jīng)營理念，而是基于先入為主的觀念和所謂的“常識”——“業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)的利潤率都在3％～4％，和我們公司差不多，所以我們還算不錯”。

換言之，許多企業(yè)家拘泥于這樣的常識——“這個業(yè)界，這個行業(yè)，保持這樣的利潤率就可以了”。如果以這種觀念經(jīng)營企業(yè)，最多只能獲得行業(yè)內(nèi)的平均利潤。在我看來，大部分企業(yè)之所以無法另辟蹊徑、靈光閃現(xiàn)地飛躍發(fā)展，正是由于企業(yè)家只知道在所謂“常識”范圍內(nèi)開展事業(yè)。

有一個實例能夠證明我的觀點。我們知道，除去那些從事高附加值業(yè)務(wù)的企業(yè)，一般來說，同一行業(yè)的各企業(yè)之間“材料費與銷售額的比率”往往大同小異，之所以會出現(xiàn)高達數(shù)個百分點的利潤率差額，原因往往出在銷售費用和一般管理費用上。有的公司的銷售費用和一般管理費用較高，占銷售額的18％；有的公司則極力縮減這部分費用支出，把其比率控制在12％～13％。這導(dǎo)致了各企業(yè)之間稅前利潤率的差別。

我在看了其他公司的結(jié)算公告后，立即發(fā)現(xiàn)了這個本質(zhì)性的問題。由于同一行業(yè)內(nèi)的各家企業(yè)往往使用類似的原材料，因此制造成本也相近。除了擁有低價釆購渠道的企業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)的原材料購入價格往往與市場牌價相差不大。與之相對，廣告費、招待費等銷售費用則彈性較大，根據(jù)使用方式的不同，會出現(xiàn)兩到三個百分點的差額。因此，我首先把“如何控制銷售費用”視為提高利潤率的關(guān)鍵。

此外，我還在“控制管理費用”上下功夫。當時的京瓷規(guī)模尚小，作為擔任技術(shù)部門專務(wù)的干部，還得早起打掃會客室，有時甚至還打掃廁所。如果雇用保潔人員干這些活兒，則會增加企業(yè)的費用。在創(chuàng)業(yè)初期，我通過這種讓員工“一人身兼數(shù)職，互相分工配合”的方式，節(jié)省了不少管理費用。

如上所述，當時的京瓷為了徹底削減銷售費用及一般管理費用，可謂付出了所有努力。

   03

為了實現(xiàn)“費用最小化”，需要細分經(jīng)費項目

要想實現(xiàn)“銷售最大化”，只有努力爭取顧客的惠顧，拼命進行有效的推銷，沒有安逸的捷徑可走。

由于京瓷初期的主打產(chǎn)品是各種工業(yè)用部件，因此既無法像大眾消費品那樣通過成功的市場預(yù)判而一炮打響，也無法通過廣告宣傳來立竿見影地提高銷售業(yè)績。唯一的辦法是不辭辛勞地四處拜訪客戶，耐心地推銷我們的陶瓷產(chǎn)品。換言之，實現(xiàn)“銷售最大化”的唯一途徑是“努力跑業(yè)務(wù)”。

與之相對，“費用最小化”則是企業(yè)經(jīng)營的樂趣所在。其實現(xiàn)方法可謂多種多樣，利潤率也會隨之發(fā)生變化。

為了實現(xiàn)“費用最小化”，我努力做過各種嘗試。其中，“細分經(jīng)費項目”是一種行之有效的方法。對于利潤表中經(jīng)費項目的明細，我的要求甚至超過了公司財務(wù)部門。

京瓷的制陶工序流程是：原料部門把調(diào)配好的原料交給成型部門；成型部門把原料加工成陶坯后，交給燒制部門；燒制部門把成型的陶坯放入爐中燒制，之后再交給下個部門……如果想計算在這一系列流程中所產(chǎn)生的諸項成本，比如電費和燃氣費，就必須做到“細分項目”。

一般來說，財務(wù)報表上只會記錄工廠整體產(chǎn)生的相關(guān)費用。至于哪些是原料部門花費的，哪些是成型部門花費的，哪些是燒制部門花費的，哪些是質(zhì)檢工序中產(chǎn)生的，就不得而知了。

由于燒制陶瓷的高溫爐是電爐，因此肯定是“用電大戶”，但如果經(jīng)費項目不夠詳細，那么就無法掌握諸如“燒制過程中產(chǎn)生了多少電費”之類的重要數(shù)據(jù)。

要削減什么費用？在哪個環(huán)節(jié)削減？削減多少？如果無法搞清這些細節(jié)，那么一切只能淪為空談。僅僅呼吁員工“要節(jié)約水電費”并無效果，因為員工完全不知道具體該怎么做。

為了解決這個間題，我不惜投入一定的前期費用，在原料、成型和燒制等各部門都安裝了電表。這樣一來，我就一目了然地掌握了“每個部門各用了多少電費”。

于是就能實現(xiàn)行之有效且具有針對性的成本控制：“你們部門一直把燒制陶瓷的高溫爐開著不關(guān)，所以這個月的電費比上個月多了不少。你們要嚴加管理，注意節(jié)能。”

在不少企業(yè)，都能看到這樣的情景——到了午休時間，社長在工廠內(nèi)來回轉(zhuǎn)悠，關(guān)掉辦公室和廁所里開著的燈。這樣的舉措或許能夠培養(yǎng)員工的節(jié)約意識，但如果真想有效節(jié)約成本，就不要只是一味地在公司里來回關(guān)開關(guān)，而必須準確把握“各部門所浪費的電力”，擺出具體的事實數(shù)據(jù)，從而對員工進行有效的批評指正。

電費也好，燃氣費也好，企業(yè)家不要只是茫然地看著項目上的數(shù)據(jù)，而應(yīng)該在明確把握浪費源頭的前提下親赴現(xiàn)場，向相關(guān)負責人指明問題，從而達到節(jié)約用電和節(jié)約用氣的目的。

我經(jīng)常一邊查看寫有各項經(jīng)費明細的核算表，一邊在工廠巡視，從而向員工指出問題的根源。總而言之，企業(yè)家要想有效削減經(jīng)費，就必須在號召員工節(jié)約成本的同時，實現(xiàn)經(jīng)費項目的高度明細化，從而使基層員工和“問題當事人”也能清楚認識到問題的根源。

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