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華為研究專家余勝海:華為的成功主要做對了兩件事

 蘇格柏圖 2019-02-17


華為公司創(chuàng)立于1987年9月,起步時只有5名員工,2.1萬的創(chuàng)始資本,歷經(jīng)三十年艱苦奮斗,從一個毫不起眼的小作坊發(fā)展成為全球信息與通信技術行業(yè)的領導者,業(yè)務遍及170多個國家和地區(qū),員工總數(shù)達到18萬人。


在過去的三十年中,華為在“槍林彈雨”中始終保持著高速穩(wěn)健增長,抓住了通信產(chǎn)業(yè)每一個爆發(fā)的節(jié)點,并在每一個涉足的細分領域迅速趕超對手,成為世界巨頭。2018年銷售收入突破7000億元,名列《財富》世界500強第72位,今年有望躋身世界500強前50名,創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。


那么華為的成功秘訣究竟是什么?作為潛心研究華為二十多年資深專家,我認為,華為由弱變強,從小到大的成功秘訣主要做對了兩件事:用好人,分好錢。


正如華為創(chuàng)始人、總裁任正非所說:“二十多年來,我最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了,把干部管好了,把錢和權分好了,很多管理問題都解決了?!?/span>


我在最近出版的《用好人,分好錢:華為知識型員工管理之道》一書中,全面系統(tǒng)地剖析了華為人力資源管理、人才培養(yǎng)、績效管理、薪酬管理、激勵機制、干部選拔等方面的經(jīng)驗,幫助企業(yè)突破管人、用人、團隊激勵和績效管理的難題。


華為創(chuàng)始人、總裁任正非


“用好人”就是尊重知識,用好人才,做到任人唯賢,人盡其才,才盡其用,同時要建立科學的人才培養(yǎng)、選拔、激勵機制,用機制牽引員工成長,給最好的人才提供最大的機會,同時將金錢分配在最適當?shù)奈恢谩?/p>


“分好錢”,指的是企業(yè)需要建立一套公平的薪酬分配體系,使員工在這個體系中受到激勵,感到公平,得到滿足,獲得回報,贏得尊重。


華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè),其人力資源管理體系就是華為30年來持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的關鍵。


早在1996年,華為創(chuàng)始人、總裁任正非邀請中國人民大學六位教授起草《華為基本法》的時候,就創(chuàng)造性地提出了“知本”主義的觀點,并指出,“‘知本’永遠是高于資本的,一定要讓人力資本的增值大于財務資本的增值?!笨梢娝麑θ瞬诺母叨戎匾?。


華為在創(chuàng)業(yè)初期對于技術人才的招聘可謂不惜一切代價,對國內重點理工大學的應屆畢業(yè)生甚至采取了“掠奪式”的策略。任正非要求華為要用人所長,不求全責備,不拘一格降人才,創(chuàng)造條件使優(yōu)秀人才和專家快速成長,讓天下英雄盡入吾彀中。


《華為知識型員工管理之道:用好人,分好錢》余勝海/著


華為是中國第一個引入“五級三通道”任職資格體系的企業(yè)。在員工培訓上,華為倡導“因材施教,注重實踐,訓戰(zhàn)結合,學以致用”,把那些最優(yōu)秀的派駐外國的代表(前線負責人)召集在一起,由他們來編教材、當老師,讓最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。這些“老狼”把培訓課堂當作“前敵作戰(zhàn)指揮部”,帶領學員進行實戰(zhàn)學習,培養(yǎng)、復制出了一批又一批搶灘登陸、能打勝仗的勇士。


華為強調在全球進行能力布局,把能力布在人才聚集的地方,在有鳳的地方筑巢,而不是筑巢引鳳。任總認為“離開了人才生長的環(huán)境,鳳凰就變成了雞,而不再是鳳凰”。人才在哪里,資源在哪里,華為就在哪里,這就是華為的組織管理邏輯。


華為建立了科學的人才激勵機制,用機制牽引員工成長和職業(yè)提升。同時堅持以奮斗者為本,為奮斗者提供舞臺,將利益分配向奮斗者傾斜,并以貢獻來評價員工,考核選拔干部,把合適的人放在最合適的崗位上。這種激勵機制逼著所有的人必須奮力劃船,爭取不斷進步。


“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗”是華為的核心價值觀。在共同的價值觀指引下,企業(yè)的愿景和使命,與員工個人的追求契合在一起,讓人才的價值創(chuàng)造有了方向。人才有了方向引領,就能夠奔跑得更快、更遠。


華為在干部選拔過程中有一句話叫作“猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡”,意思是說華為的干部一定是要來自于基層一線,沒有基層一線實踐經(jīng)驗的人員是不能當干部的,華為的中高層管理干部都是從一線摸爬滾打,逐步成長起來的。在華為,只要你努力奮斗,只要你積極進取,就可以從“士兵”成長為“將軍”。


認識到人才的價值,還要給人才合理的回報。任正非認為,“未來的競爭,一定是人才與人才的競爭,企業(yè)的競爭力也決定于是否擁有最優(yōu)秀的人才。如果不給人才新機會和有競爭力的薪酬,就吸引不來真正有競爭力的人才?!币虼?,華為愿意給優(yōu)秀人才提供有競爭力的薪酬回報。


為了分好錢,華為建立了“利益分享”機制,與員工共同分享公司發(fā)展成果。在過去30年里,華為一直在回避資本市場的誘惑,拒絕上市,實行“全員持股”。任正非作為華為公司創(chuàng)始人、CEO,他僅持有華為1.04%的股份,99%股份都分給了員工。


華為通過全員持股,將員工變成公司的股東,人人當老板,共同打天下。員工的身份變了,干勁自然更足了。這是華為擁有強大凝聚力和執(zhí)行力的核心所在。


在華為員工的收入中,除了工資和獎金之外,股權分紅占了相當大的比重,不少員工一年能獲得幾十萬,甚至上百萬元的股權分紅。


“效率優(yōu)先,兼顧公平”是華為薪酬分配的原則。任正非曾以“拉車人”和“坐車人”為例做過形象的比喻?!肮芾砗美嚾撕妥嚾说姆峙浔壤?,讓拉車人比坐車人拿得多,拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多?!痹谌A為,員工的貢獻越大,職級越高,獲得的收益就越高。


華為的利益分享機制基于一個核心——面向滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值的人,才能獲得更多的工資、獎金、股權以及晉升的機會。正是任正非懂得與員工共享成果,從而聚集了眾多的優(yōu)秀人才,讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。


管理本質上是關于欲望的悖論?!皢T工不愛錢,不是好員工”,聽起來有些極端,但它道出的是人性真締:饑餓感是個體活力和群體進取心的基礎驅動力,所以組織要基于普遍人性,最大程度、最有效地滿足員工對財富、權力和成就感的多元欲望,進而實現(xiàn)組織的價值擴張。


任正非不僅舍得分錢,還舍得分權,善于授權。華為采用“橫向分權,縱向授權”的組織結構,推行在董事會領導下的輪值董事長制度,實行集體決策。同時簡化業(yè)務流程,把決策權授予給一線團隊,讓“聽得見炮火的人來決策”,形成一個倒“鐵三角”式的組織管理結構,一線員工直接面對市場終端需求,倒逼企業(yè)體系提供資源,領導層為前線提供后勤支持保障,形成以項目為中心的團隊運作模式,讓整個組織形成了強大的戰(zhàn)斗力,正是這些樸素的管理理念將華為的執(zhí)行力推向了極致。


任正非就是一位罕見的人性激勵大師,他在華為建立了一套基于人性的多元化的激勵機制,與員工共享公司的發(fā)展成果。所以,大家都愿意跟著他干。因為,沒有人和“升官發(fā)財”過不去。


華為用利益分享的方式,將18萬名知識型員工的聰明才智黏合起來,形成了一個堅不可摧的利益共同體,給華為注入了強大的生命力,使團隊從上到下始終充滿活力與激情,工作的時候都像打了雞血一樣,所有細胞都被激活了,大家“力出一孔,利出一孔,”將華為推上世界之巔。


經(jīng)營企業(yè)無非就是賺錢、分錢的商業(yè)系統(tǒng)。所以,人力資源管理和薪酬分配是企業(yè)管理中最為重要的一環(huán)。


任正非在回顧自己30年的管理實踐時說:“華為公司的財富只有兩樣:一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系,二是對人的管理和激勵機制。華為相信,資金、技術、人才這些生產(chǎn)要素只有靠管理將其整合在一起,才能發(fā)揮出效應?!?/p>


在筆者接觸的企業(yè)過程中,發(fā)現(xiàn)不同的企業(yè),存在著相同的問題。一是用人的問題,二是分錢的問題。而解決這些問題說起來簡單,做起來很困難。因為人沒有用好,企業(yè)就沒有錢分,錢沒有分好,人就沒有事做。所以老板最重要的工作就是思考如何用人和分錢?


對管理者來說,如何“分好錢”是一門必知必會的學問。搞懂薪酬管理,自然可以讓企業(yè)付出的薪資發(fā)揮最大作用,提升企業(yè)的效益。當然,薪酬管理的本質不是大鍋飯,不是劫富濟貧,不是平均主義,而是能者多勞、多勞多得,保障強者利益,讓平庸者向強者過渡,讓弱者自動淘汰。管理者規(guī)劃薪酬體系時本著這一原則出發(fā),才能讓薪酬成本合理化、回報最大化,員工自動自發(fā),企業(yè)才會有生命力和競爭力,最終達到“分好錢”的最初目的。管理者只要像華為一樣“用好人,分好錢”,一切的管理問題都不再是問題。


任正非不是一個貪財?shù)娜?,也不是一個戀權的人,他最大的夢想,是讓華為成為一個基業(yè)長青、可以活上一百年的企業(yè)。他告誡管理者:“一定要把最基本的東西想明白。第一,財富這個東西越散越多;第二,權力、名聲都是你的追隨者賦予你的,假使哪一天你的追隨者拋棄你,你的權力,你的所謂成就感,你的聚光燈下的那些光輝形象,乃至財富,都會煙消云散,甚至灰飛煙滅?!?/p>


萬般神通皆小術,唯有空空是大道。舍得分錢,舍得放權,“舍得”是任正非的大智慧,創(chuàng)造了華為傳奇。華為基于人性的、現(xiàn)實的、簡單的管理實踐,為中國企業(yè)樹立了學習的標桿。


任正非重視組織的成就遠遠超過對自己的成就描述,他也沒有將自己放在組織的頂部,他做得更多的是托起這個組織,并用組織的整體力量成就華為。華為成功的背后,就是因為這個組織擁有強大的個體和群體奮斗精神,蓬生麻中,不扶而直!


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