倒閉！欠薪！跑路！獲罪！

當(dāng)這些落到網(wǎng)紅餐廳Win House身上，沖擊力立刻放大百倍。這不僅是一家曾因“全日制早午餐鼻祖”而火爆上海的網(wǎng)紅餐廳；更在于其兩位創(chuàng)始人，均是知名餐飲老炮。

林猷澳作為永和大王的創(chuàng)始人，曾將豆?jié){油條賣到年?duì)I業(yè)額3億而被稱為餐飲業(yè)的神話。而Win House的另一名創(chuàng)始人亦擁有赫赫之名——百勝中國前總裁蘇敬軾，曾帶領(lǐng)肯德基從4家門店擴(kuò)張至4000多家店。退休時(shí)，業(yè)內(nèi)評(píng)論贊其：“功成名就，全身而退?！?/p>

可是，Win House現(xiàn)在一地雞毛旗下14家門店全部處于關(guān)閉歇業(yè)狀態(tài)！拖欠340余名員工薪資330萬！房租亦處在拖欠狀態(tài)！林猷澳處于失聯(lián)狀態(tài)，將被移交公安機(jī)關(guān)，欠薪入罪的同時(shí)還將列入“黑名單”。

那么，擁有兩位餐飲大佬支撐的Win House為何會(huì)最終走向沒落，對(duì)于餐飲品牌來說，“網(wǎng)紅”難道真的無法變?yōu)椤伴L紅”？餐飲老將再創(chuàng)業(yè)，也只能隨機(jī)成功？

今天，獸哥就跟大家解析一下Win House到底做錯(cuò)了什么，讓W(xué)in變成了Losing？

（林猷澳和店員合照）

曾經(jīng)風(fēng)靡全上?！对缥绮褪ソ?jīng)》

2014年，Win House橫空出世，一經(jīng)開業(yè)就火爆上海，甚至還被譽(yù)為“全日制早午餐鼻祖”！曾經(jīng)也是大排長隊(duì)，它們家的早午餐簡西餐很受歡迎，比如，班尼、歐姆蕾、煎餅都好評(píng)如潮。

相對(duì)于一些依靠概念噱頭火起來的網(wǎng)紅餐飲，Win House是想為餐飲業(yè)做點(diǎn)“實(shí)事”的，所以即使餐廳倒閉，還是有很多消費(fèi)者直呼太遺憾，并且在網(wǎng)絡(luò)上懷念Win House。因此，Win House確實(shí)“紅”之有因，在運(yùn)營上有著可圈可點(diǎn)之處。

經(jīng)營模式新穎時(shí)尚。Win House用林猷澳的話來說，“為都市年輕人打造的一個(gè)世外桃源?！辈蛷d主打美式早午餐（Brunch），并以一本《早午餐圣經(jīng)》和全新的“ALL-day Brunch”生活方式概念，受到年輕人的喜愛，短時(shí)間內(nèi)引爆上海人的朋友圈，并一度被媒體”譽(yù)為“一定要去的魔都Brunch餐廳”。

用餐環(huán)境受到年輕人的喜愛。Win House環(huán)境走時(shí)尚工業(yè)風(fēng)，簡約的木質(zhì)桌椅，設(shè)計(jì)感十足的燈飾，低調(diào)又時(shí)尚，曾是潮人們熱衷打卡的拍照圣地。半開放式廚房，可以讓消費(fèi)者看到做菜的過程，讓人吃的放心，這也是其用餐空間的一大特色。

專業(yè)的菜品研發(fā)團(tuán)隊(duì)。Win House還是肉食者的天堂，除了班尼迪克蛋這種經(jīng)典菜品，還有各種漢堡、火腿、腸、培根，一周七天不間斷供應(yīng)。而且有著超20年廚師經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，定期更還會(huì)換新菜，讓消費(fèi)者在這的每一餐都充滿驚喜與活力。

消費(fèi)體驗(yàn)好，性價(jià)比高。Win House的套餐，設(shè)58、68、78三檔套餐，性價(jià)比高，以68元的套餐為例，3個(gè)主菜選一個(gè)，還能選一個(gè)沙拉、一份湯、一份美食咖啡。加22元，還能換購一個(gè)甜點(diǎn)。消費(fèi)者對(duì)其餐品的評(píng)價(jià)也很高，在Win House被報(bào)道歇業(yè)后的幾天，粉絲們甚至在網(wǎng)絡(luò)掀起了一股“懷念”風(fēng)潮，僅小紅書就有800多篇筆記。

受追捧的Win House為何黯然收?qǐng)?/strong>

憑借著不小的名氣，Win House在寸土寸金的上海先后開了4家店。之后又馬不停蹄地進(jìn)軍到了北京、武漢、杭州和長沙，一時(shí)間風(fēng)光無限。不過就在2018年11月初，有人發(fā)現(xiàn)Win House上海的4家門店已經(jīng)顯示歇業(yè)關(guān)閉，而外地的分店，也大多顯示歇業(yè)關(guān)閉。如此突然又大型的落幕，讓人不免感到驚訝。

Win House用餐場(chǎng)景潮流時(shí)尚，餐廳的概念符合年輕人的消費(fèi)趨勢(shì)，高性價(jià)比和用餐體驗(yàn)網(wǎng)羅了一大批忠實(shí)粉絲。另外，兩位創(chuàng)始人就是品牌營銷的金字招牌，這可謂集結(jié)了網(wǎng)紅店的必備元素。但依舊以慘敗收?qǐng)?，獸哥來跟大家分析一下原因。

1、眾籌不是原罪，背后隱藏的資金鏈斷裂才是。有分析說Win House是因?yàn)楸娀I股權(quán)分散導(dǎo)致管理問題，獸哥仔細(xì)研究下當(dāng)時(shí)的眾籌方案就會(huì)發(fā)現(xiàn)，眾籌不能背這個(gè)鍋。

Win House在2017年先后有4個(gè)眾籌項(xiàng)目，上海3個(gè)，杭州1個(gè)。每個(gè)項(xiàng)目的眾籌金額在400-550萬之間，有915人參與，累計(jì)眾籌1800多萬。它發(fā)起眾籌規(guī)則是，參與眾籌者只有分紅收益，并非股權(quán)！投資的年收益率6%，和銀行理財(cái)收益持平，還有每年7200元的消費(fèi)電子券（全國店鋪通用）。

4家眾籌店回購設(shè)定稍有不同，但統(tǒng)一的是共建期3年，之后Win Group會(huì)原價(jià)回購。有人曾質(zhì)疑收益率偏低，品牌的解釋是“更傾向于推廣品牌，反饋給更多喜歡我們的粉絲，同時(shí)吸引更多的吃貨?！?/p>

餐飲品牌眾籌離不開3個(gè)目的：首先是，品牌宣傳。這點(diǎn)確實(shí)達(dá)到，當(dāng)時(shí)有不少報(bào)道。

其次是，粉絲吸引。Win House客群是有一定消費(fèi)能力，喜歡新鮮事物的新中產(chǎn)，參與眾籌人也符合這兩點(diǎn)。給到的消費(fèi)金都是電子券，也易于他們分享給朋友，無形中拉動(dòng)營業(yè)額。不過以900多人為種子用戶帶來的客源是有限的，只能錦上添花。

最后，也是最根本的是，分擔(dān)資金壓力。Win House這種餐飲大佬創(chuàng)立的品牌，自由資金和風(fēng)險(xiǎn)基金肯定不會(huì)缺席。但餐飲業(yè)回收期長，且不是一次投入就結(jié)束了。Win House高投入、跑馬圈地式擴(kuò)張帶來的資金缺口必然不少，加上后期開的餐廳多數(shù)經(jīng)營業(yè)績不佳，風(fēng)險(xiǎn)基金是否有意愿跟進(jìn)，還要打個(gè)問號(hào)。

所以，Win House的失敗，眾籌不能背這個(gè)鍋，但通過眾籌倒是能感受到品牌在資金上的壓力。

2、相比眾籌，獸哥認(rèn)為Win House的失敗關(guān)鍵在于，基礎(chǔ)沒打好就急速擴(kuò)張。資金為什么緊張？還是在于擴(kuò)店的速度過快，2014年開第一家店，到現(xiàn)在14家店，開店速度比同賽道的藍(lán)蛙、Wsgas要快的多?？上У氖?，在之后相繼開業(yè)的店面中，再難現(xiàn)第一家火爆的盛況。

而且，Win House官方曾說過，不開放加盟，所有門店都是直營店。門店采用高顏值的設(shè)計(jì)和貼心服務(wù)提升用戶體驗(yàn)，再加上房租和人工成本，使其運(yùn)營成本的激增，但當(dāng)表面的好營收帶不來好利潤時(shí)，“重模式”便成為品牌發(fā)展的絆腳石。

所以，獸哥告誡餐飲從業(yè)者，雖然規(guī)模是體現(xiàn)品牌實(shí)力的一大表現(xiàn)，當(dāng)連鎖模式?jīng)]有被充分打磨，當(dāng)賺錢能力還不能被充分地肯定，便急于將模式復(fù)制給更多的地域，太過燒錢的頻繁擴(kuò)張就是一種“自殺”式行為。

3、對(duì)市場(chǎng)錯(cuò)誤的判斷。不可否認(rèn)，蘇敬軾和林猷澳這兩位大佬都有足夠的餐飲從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，可一旦選擇再創(chuàng)業(yè)，就必須接受殘酷市場(chǎng)的公平考驗(yàn)。對(duì)餐飲的大飛和市場(chǎng)的判斷，必須及時(shí)更新，否則就會(huì)付出慘痛的代價(jià)。

蘇敬軾曾領(lǐng)導(dǎo)肯德基在中國迅速擴(kuò)張。他時(shí)常提到，擴(kuò)張是搶占市場(chǎng)非常有效的手段。寧可自相殘殺，也不會(huì)給對(duì)手一點(diǎn)兒機(jī)會(huì)。林猷澳同樣是擴(kuò)張的簇?fù)碚?。在永和大王時(shí)期，他讓“小本”變成“資本”，引入風(fēng)險(xiǎn)基金，快速擴(kuò)店，雖然連續(xù)虧損4年，但真如他預(yù)期，一旦沖破50家開店數(shù)，終于開始獲利。

（蘇敬軾）

但現(xiàn)在餐飲市場(chǎng)競爭非常激烈，再將過往快餐業(yè)快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略，無差別搬用到當(dāng)下高端西餐賽道，就有些刻舟求劍的意味了。

在52屆巴菲特股東大會(huì)上，被問及看待中國經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)，巴菲特說，中國作為一個(gè)比較新興的市場(chǎng)……可能會(huì)變得越來越投機(jī)，但我覺得投機(jī)是一個(gè)不太聰明的做法，你需要非常多的運(yùn)氣才能做這件事。

做餐飲也是這樣。只有單店掙錢才能擴(kuò)張，如果玩的邏輯是吸引資本進(jìn)入，靠運(yùn)氣和投機(jī)，肯定不能持久。品牌不同階段有不同打法，最終做大都要有系統(tǒng)支持，理念、制度、組織等缺一不可。

這兩年網(wǎng)紅店瘋狂生長，有的曇花一現(xiàn)，有的摸索前行，沒有哪家敢說站穩(wěn)了腳跟。做餐飲的通常這樣戲謔自己的行業(yè)：“一年紅火，兩年穩(wěn)中有降，三年就撐不下去。

”Win House的出局是令人惋惜的，因?yàn)榧幢阍诮裉炜磥?，Win House在某些方面的表現(xiàn)依然出色，它有著一些其他網(wǎng)紅餐飲品牌沒有產(chǎn)品靈魂，有著一個(gè)較高的起點(diǎn)。

但是，但高成本和低營收的矛盾，燒錢式地到外地拓店，再加上管理上存在缺失，讓W(xué)in House把手中的一把好牌慢慢“打爛”了。Win House的慘敗最終和網(wǎng)紅無關(guān)，但它值得每一位餐飲從業(yè)者去反思，這樣才能以史為鑒，走出一條網(wǎng)紅變長紅的路。