來源：武漢市一起創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司

PPS平臺(tái)合伙制管理咨詢事業(yè)部

作者：曾慶學(xué)

問：企業(yè)管理中，如何避免“救火式”的惡性循環(huán)？

曾慶學(xué)答：這個(gè)問題其實(shí)很簡(jiǎn)單。

1、出現(xiàn)經(jīng)常救火，是因?yàn)闆]有規(guī)劃預(yù)測(cè)和防范于未然，當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)再臨時(shí)抱佛腳解決，頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。因此，做好規(guī)劃，提前建立好預(yù)防系統(tǒng)，盡量做事前控制和事中控制，而不是事后控制。

2、企業(yè)管理不單純是處理問題（緊急問題除外），而是追求進(jìn)步和成長(zhǎng)。焦點(diǎn)在哪里，哪里就會(huì)被放大和持久。焦點(diǎn)在問題上，問題就會(huì)被放大，如果我們的焦點(diǎn)放在解決問題上，企業(yè)遲早會(huì)被問題解決了。因此，我們的焦點(diǎn)要放在進(jìn)步和成長(zhǎng)上，要學(xué)會(huì)容忍問題和包容問題，與問題和平共處，就像不要總看到別人身上的缺點(diǎn)和不足一樣，我們也不要總看到企業(yè)的缺點(diǎn)和不足，要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)和放大企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)。企業(yè)有問題很正常，沒有不存在問題的企業(yè)，也沒有不存在問題的人，問題往往是來幫助我們的，問題有利于我們才會(huì)發(fā)生。

3、要做好規(guī)劃，區(qū)別輕重緩急。當(dāng)某些問題不在規(guī)劃中也不緊急時(shí)，發(fā)生了也當(dāng)沒有發(fā)生。不處理時(shí)就睜一只眼閉一只眼。當(dāng)要處理時(shí)就一定要處理好，找到問題原因、責(zé)任人、解決問題的方法、構(gòu)建解決問題的系統(tǒng)。也就是要么拿起處理好，要么視為不存在。比如遲到，不處理時(shí)就容許遲到存在著，存在很長(zhǎng)時(shí)間了再存在一段時(shí)間也不會(huì)影響公司發(fā)展。當(dāng)要決定處理時(shí)，就把其他問題先放下，一次性處理好。

4、不要為了處理問題而處理問題，不要頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，要系統(tǒng)深度思考問題發(fā)生背后的深層次原因，解決根問題，樹立戰(zhàn)略思維。

問：有人說現(xiàn)在企業(yè)留人不輕松，招人也很不容易，企業(yè)客戶又不好維護(hù)，企業(yè)該如何維持？

曾慶學(xué)答：你反映的現(xiàn)在企業(yè)留人不輕松，招人也很不容易，企業(yè)客戶又不好維護(hù)等問題，應(yīng)該是比較普遍的現(xiàn)象。

2018年11月11日，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰教授在湖畔大學(xué)進(jìn)行了關(guān)于中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)最新走勢(shì)的演講，魏教授提出了一個(gè)觀點(diǎn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)際上沒有進(jìn)入衰退期，而是進(jìn)入了調(diào)整期（注意是調(diào)整期）。

他在演講中提到了今年經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了6個(gè)嚴(yán)重問題：

1、大量中小企業(yè)反映企業(yè)非常難做、壓力很大。

2、企業(yè)違約的情況越來越嚴(yán)重。

3、非銀行金融機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了大量問題。

4、股市出現(xiàn)了非理性下滑。

5、投資人都比較恐慌。

6、人們都感到很迷茫，預(yù)期都不看好。

魏教授同時(shí)提出，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在做三件事，穩(wěn)金融、穩(wěn)增長(zhǎng)和穩(wěn)開放。把這三件事都做好，中國(guó)會(huì)度過2018、2019、2020年三年調(diào)整期，告別過去粗放型增長(zhǎng)，走向新的高質(zhì)量增長(zhǎng)階段。也就是中國(guó)經(jīng)濟(jì)處在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)當(dāng)然也就要跟著轉(zhuǎn)型升級(jí)。

因此，你提出的問題是比較普遍的現(xiàn)象，這是對(duì)于目前中國(guó)企業(yè)群體普遍而言的。但是，目前中國(guó)也存在著很多企業(yè)主動(dòng)擁抱新經(jīng)濟(jì)、新零售、新制造、新營(yíng)銷、新模式轉(zhuǎn)型升級(jí)成功跑出30%、50%甚至100%以上年復(fù)合增長(zhǎng)的高鐵甚至火箭速度的企業(yè)。

也就是說，總體情況不好，不意味著個(gè)體情況就一定不好。真正的創(chuàng)新者和企業(yè)家，總是看到困難中的機(jī)會(huì)，而普通經(jīng)營(yíng)者只能看到機(jī)會(huì)中的困難。社會(huì)總要發(fā)展，時(shí)代總要進(jìn)步，推陳出新是很正常的現(xiàn)象。

留人不輕松，招人不容易，企業(yè)客戶不好維護(hù)，這些問題無外乎都可以歸結(jié)為一個(gè)問題，就是企業(yè)未來增長(zhǎng)空間的預(yù)期不看好，就會(huì)導(dǎo)致員工就沒有信心，老員工留不下來，新員工招不進(jìn)來，企業(yè)的客戶也不好維護(hù)等一系列現(xiàn)象。企業(yè)發(fā)展好、增長(zhǎng)快時(shí)，可以掩蓋很多問題，但是企業(yè)一旦發(fā)展不好，很多問題就會(huì)接二連三的出來，讓企業(yè)應(yīng)接不暇。

因此，我給的建議是，抱怨是沒有用的，好好靜下心來潛心學(xué)習(xí)新時(shí)代的新趨勢(shì)，戰(zhàn)略要隱于九地之下，戰(zhàn)術(shù)要?jiǎng)佑诰盘熘?。做好擁抱新模式（包括?span>商業(yè)模式和管理模式）創(chuàng)新變革的充分準(zhǔn)備，爭(zhēng)取一舉轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新變革成功，讓員工和客戶看到希望，相關(guān)問題就迎刃而解了。

問：股權(quán)激勵(lì)和績(jī)效管理一樣嗎？

曾慶學(xué)答：股權(quán)激勵(lì)與績(jī)效管理雖然兩者之間可能會(huì)存在有聯(lián)系，但是兩者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中是完全兩個(gè)不同的范疇。股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象是員工是人，績(jī)效管理的對(duì)象是事。

股權(quán)激勵(lì)是通過股權(quán)這種工具或者手段激勵(lì)員工努力工作推動(dòng)公司發(fā)展，實(shí)現(xiàn)既定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的過程。股權(quán)激勵(lì)的方式方法包括股權(quán)期權(quán)、虛擬股權(quán)、經(jīng)營(yíng)股權(quán)、身股激勵(lì)、持股計(jì)劃、限制股權(quán)、業(yè)績(jī)股權(quán)、業(yè)績(jī)單位、時(shí)間單位、管理層收購（MBO）等。

績(jī)效管理PM是企業(yè)的重要管理系統(tǒng)，是人力資源管理的重要組成部分。雖然每個(gè)企業(yè)都會(huì)實(shí)施績(jī)效管理，但是每個(gè)企業(yè)對(duì)績(jī)效的定義和選擇都會(huì)有差別，比如行為績(jī)效、過程績(jī)效、成果績(jī)效、關(guān)系績(jī)效、成長(zhǎng)績(jī)效、文化績(jī)效、目標(biāo)績(jī)效，還有關(guān)鍵績(jī)效、基礎(chǔ)績(jī)效、能力績(jī)效、考勤績(jī)效、品德績(jī)效、戰(zhàn)略績(jī)效等等。

每個(gè)企業(yè)選擇的績(jī)效管理系統(tǒng)的工具也不一樣，比如MBO績(jī)效管理、KPI績(jī)效管理、BSC績(jī)效管理、OKR績(jī)效管理、PBC績(jī)效管理等。最后，每個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的用途也不一樣，比如用于績(jī)效工資/獎(jiǎng)金，發(fā)展機(jī)會(huì)、員工晉升、年終獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)等等。

因此，股權(quán)激勵(lì)一般都會(huì)需要用到績(jī)效管理/評(píng)價(jià)作為工具，但績(jī)效管理不一定用于股權(quán)激勵(lì)。

問：怎么看待企業(yè)的薪資保密制度？

曾慶學(xué)答：我是非常贊同企業(yè)中的薪酬保密制度的，可以從兩個(gè)方面來解釋。

首先、從企業(yè)制度理論角度來解釋。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)是為了節(jié)約市場(chǎng)交易費(fèi)用作為市場(chǎng)的替代而出現(xiàn)的，企業(yè)的產(chǎn)生是用一系列內(nèi)部契約代替了一系列的外部市場(chǎng)契約，促成了更大規(guī)模人員的合作。因此，企業(yè)就是一系列契約的集合體，包括股東之間的契約、股東與董事會(huì)的契約、董事會(huì)與經(jīng)理層的契約、企業(yè)與供應(yīng)商和經(jīng)銷商的契約，企業(yè)與合作伙伴的契約及企業(yè)與員工的契約等。一個(gè)企業(yè)簽的契約越多，證明其發(fā)展?jié)摿υ酱蟆?/p>

因此，公司每個(gè)員工跟企業(yè)簽署的勞動(dòng)合同就是一份契約，每份契約的甲乙雙方都有不同的談判議價(jià)能力，每個(gè)人跟公司簽了契約后，就應(yīng)該嚴(yán)格遵守契約，而不應(yīng)該也無權(quán)去操心或干預(yù)企業(yè)跟其他員工簽的協(xié)議合不合理（當(dāng)然包括薪酬）。怎么制定和發(fā)放薪酬那是企業(yè)的事，員工不需要也無權(quán)了解。越是強(qiáng)調(diào)契約精神（這樣的企業(yè)越有生命力）越會(huì)強(qiáng)調(diào)薪酬的保密性，甚至規(guī)定打聽討論薪酬直接辭退。

第二、從對(duì)個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來解釋。如果在企業(yè)中，形成薪酬可以打聽和討論的氛圍，這樣是不利于員工成長(zhǎng)的。因?yàn)?，這樣會(huì)形成員工一天到晚過度的在乎“公平”，患得患失、斤斤計(jì)較、生怕吃虧的現(xiàn)象。員工會(huì)跟這個(gè)比較跟那個(gè)比較，影響對(duì)工作的投入和自己的成長(zhǎng)。這種現(xiàn)象一旦形成，公司就很難培養(yǎng)梯隊(duì)人才了，因?yàn)檫@種氛圍下普遍員工的格局境界都很難提高。

當(dāng)然，在奮斗拼搏、共創(chuàng)共享文化塑造比較好，管理比較透明的企業(yè)，薪酬是可以允許有一定程度的透明的，主要針對(duì)部分薪酬透明而不是整體薪酬透明（能夠透明的就透明，不能透明的堅(jiān)決不透明），這樣可以形成標(biāo)桿榜樣更好激勵(lì)更多的員工（比如當(dāng)著員工面發(fā)獎(jiǎng)金刺激員工努力），但是即使這樣做也千萬不能忘了薪酬本身不需要透明的本質(zhì)。

問：如果你是公司的管理者，你會(huì)怎么管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)？

曾慶學(xué)答：如何回答這個(gè)問題取決于對(duì)管理本質(zhì)的把握。對(duì)管理本質(zhì)理解不同，這個(gè)問題就回答不同。我對(duì)管理本質(zhì)的理解是，管理就是激活人的善良和潛能，進(jìn)而讓人盡可能活出生命的意義和價(jià)值。

理解管理的本質(zhì)后，就可以掌握管理的定義了。什么是管理？管理就是激發(fā)/激活人的善良和潛能，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成共同目標(biāo)，并通過完成共同目標(biāo)來成就團(tuán)隊(duì)成員各自小目標(biāo)，進(jìn)而讓團(tuán)隊(duì)成員活出自己活出生命意義和價(jià)值的過程。

因此，簡(jiǎn)單的理解，管理就是管團(tuán)隊(duì)和管目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)彼此成就，但最終成就團(tuán)隊(duì)，即目標(biāo)是工具，用目標(biāo)激活團(tuán)隊(duì)成就團(tuán)隊(duì)是目的。管理就是用團(tuán)隊(duì)共同的大夢(mèng)想成就團(tuán)隊(duì)成員的小夢(mèng)想。

理解了管理的本質(zhì)和定義，在工作中怎么管理團(tuán)隊(duì)就非常清晰和簡(jiǎn)單了。管理大師德魯克說過，卓越經(jīng)理人第一要?jiǎng)?wù)就是制定有效的目標(biāo)。我認(rèn)為，管理不好目標(biāo)、用不好目標(biāo)這個(gè)工具的管理者一定不是好管理者。

工作中我怎么帶團(tuán)隊(duì)？帶團(tuán)隊(duì)就是帶夢(mèng)想和目標(biāo)！

第一步，了解團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人的夢(mèng)想和目標(biāo)，如果沒有夢(mèng)想和目標(biāo)，就要首先激活，激活不了的就只能離開團(tuán)隊(duì)，這叫道不同不相為謀。

第二步，把每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的夢(mèng)想和目標(biāo)加起來做優(yōu)化調(diào)整，制定一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同的夢(mèng)想和目標(biāo)。

第三步，跟團(tuán)隊(duì)成員說，我們一起努力把這個(gè)共同的目標(biāo)完成，就可以成就我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員了，我們彼此成就和賦能，團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)都是成就我們的工具。

第四步，告訴大家為了完成目標(biāo)，我們哪些地方還要努力進(jìn)步和精進(jìn)，制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，瘋狂學(xué)習(xí)成長(zhǎng)進(jìn)步。反復(fù)以上過程，一般就可以帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

最后分享一點(diǎn)，目標(biāo)是從未來到現(xiàn)在，計(jì)劃是從現(xiàn)在到未來。管理就是用生命激活生命，用夢(mèng)想照亮夢(mèng)想，用激情點(diǎn)燃激情。

問：如何簡(jiǎn)單說明“管理”的作用是什么？

曾慶學(xué)答：管理最大的作用不在于管理本身，否則那就會(huì)陷入為了管理而管理，而失去管理的真正目的和價(jià)值。我認(rèn)為，管理最大的作用在于為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，為戰(zhàn)略保駕護(hù)航。

一個(gè)企業(yè)中一般可以從廣義上分為兩大系統(tǒng)，即經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)，至于戰(zhàn)略既可以納入經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)也可以歸入管理系統(tǒng)。

企業(yè)存在的價(jià)值在創(chuàng)造顧客并為顧客創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)公司小的時(shí)候，應(yīng)該以經(jīng)營(yíng)為主，這個(gè)時(shí)候太強(qiáng)調(diào)管理就會(huì)束縛住經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)靈活創(chuàng)新的能力。我們可以總結(jié)為，在公司從0到1的過程中，企業(yè)應(yīng)該以經(jīng)營(yíng)為主導(dǎo)。

當(dāng)公司實(shí)現(xiàn)了從0到1之后，要實(shí)現(xiàn)從1到n，這個(gè)階段就要充分發(fā)揮管理的作用了，這個(gè)時(shí)候企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入管理主導(dǎo)的階段。把企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)、模式等沉淀下來，不斷復(fù)制和擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。因此，管理起到的作用就是復(fù)制和放大經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的成功。

一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)就是企業(yè)的生產(chǎn)力，一個(gè)企業(yè)的管理系統(tǒng)就是企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的管理大于經(jīng)營(yíng)，生產(chǎn)關(guān)系大于生產(chǎn)力時(shí)，就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。不以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向的管理就是耍流氓。

因此，管理的最大作用就是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，經(jīng)營(yíng)最大的作用就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)最大的作用就是通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值成就更多員工的生命。

問：“人單合一”模式是如何顛覆管理的？

曾慶學(xué)答：首先，人單合一顛覆的過去傳統(tǒng)的公司制組織模式，人單合一是新時(shí)代的平臺(tái)制組織。在公司制組織中，員工與企業(yè)之間的關(guān)系是雇傭關(guān)系，即公司雇傭員工工作為公司賺錢，是一種不平等的合作關(guān)系。而人單合一平臺(tái)型組織強(qiáng)調(diào)的是給員工賦能，員工跟企業(yè)的關(guān)系不再是雇傭，而是合伙關(guān)系。公司提供的不再是就業(yè)崗位而是創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。

其次，人單合一顛覆的是過去科層制管理關(guān)系，人單合一強(qiáng)調(diào)的是自主經(jīng)營(yíng)和自主管理，是倒金字塔式結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)管理中，是高層管中層，中層管基層，基層管員工，層層管理，層層控制。在人單合一管理中，是員工自我管理，平臺(tái)管理者提供賦能而不是控制。

再次，人單合一顛覆的是與市場(chǎng)客戶的關(guān)系，弱化和模糊化了組織的內(nèi)外邊界。在傳統(tǒng)企業(yè)組織中，企業(yè)根據(jù)客戶需要進(jìn)行生產(chǎn)，把產(chǎn)品賣給客戶創(chuàng)造收入，員工是內(nèi)部的，客戶是外部的。在人單合一組織中，客戶變用戶和主人，并參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研發(fā)過程中，委托企業(yè)生產(chǎn)制造，并給員工發(fā)工資。過去是企業(yè)給員工發(fā)工資，現(xiàn)在是用戶給員工發(fā)工資。

總之，人單合一實(shí)現(xiàn)了組織平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化和用戶個(gè)性化，通過自組織、自創(chuàng)業(yè)和自驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了與企業(yè)共創(chuàng)共享，極大的激活了組織與員工的活力。

問：兩種營(yíng)銷思維，你更傾向哪種：從客戶需求出發(fā)或從營(yíng)銷話術(shù)出發(fā)？為什么？

曾慶學(xué)答：我的觀點(diǎn)，客戶需求是道、是根本、是價(jià)值觀，營(yíng)銷話術(shù)是術(shù)、是枝葉、是方法論，企業(yè)的營(yíng)銷毫不懷疑的要以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，當(dāng)然也不能完全否定營(yíng)銷話術(shù)的價(jià)值和重要性。離開客戶需求的營(yíng)銷話術(shù)那純粹是忽悠甚至是騙術(shù)，離開營(yíng)銷話術(shù)的客戶需求，也不能得到更好的滿足和實(shí)現(xiàn)。

不單純是企業(yè)的營(yíng)銷，包括企業(yè)的各種活動(dòng)都必須以客戶的需求作為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)存在的根本理由就是創(chuàng)造客戶并滿足客戶需求。

當(dāng)然，這里指的客戶需求包括顯性的需求和隱性的需求。顯性的客戶需求需要好的營(yíng)銷話術(shù)引導(dǎo)，隱性的客戶需求需要好的營(yíng)銷話術(shù)開發(fā)。只有從滿足客戶需求出發(fā)，結(jié)合好的營(yíng)銷話術(shù)，才能更好的做好銷售。

這里需要補(bǔ)充的是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷打法已經(jīng)跟傳統(tǒng)時(shí)代完全不一樣了。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷是營(yíng)·銷一體化，更加強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的個(gè)性化與精準(zhǔn)化數(shù)字營(yíng)銷。

問：公司的使命、愿景和理念，三者之間有什么區(qū)別？

曾慶學(xué)答：這個(gè)問題應(yīng)該是使命、愿景和價(jià)值觀，理念是價(jià)值觀進(jìn)一步的細(xì)化和解釋，是在價(jià)值觀指導(dǎo)之下制定的，是具體行為領(lǐng)域?qū)r(jià)值觀的遵守，比如組織理念、人才理念、管理理念、營(yíng)銷理念、文化理念等等。

回到問題本身，使命、愿景和價(jià)值觀是企業(yè)文化的三大件，或者稱為企業(yè)文化的三板斧。

使命的本意就是如何使用生命，對(duì)人對(duì)企業(yè)都是一樣。企業(yè)的使命是企業(yè)存在的最高和最終理由、動(dòng)機(jī)和目的，它解釋了為什么成立和創(chuàng)辦企業(yè)的根本原因。

愿景是企業(yè)存在的最高和最終目標(biāo)和宗旨，它解釋了企業(yè)履行使命要把企業(yè)做到的規(guī)模和程度。

價(jià)值觀是企業(yè)履行使命、實(shí)現(xiàn)愿景過程中要遵守的最高和最終思想與行為的準(zhǔn)則，它是為使命和愿景保駕護(hù)航的。

我們經(jīng)?？吹胶芏嗥髽I(yè)在招聘人才時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)志同道合，但是大部分企業(yè)都解釋不了什么是志同道合。其實(shí)，使命、愿景和價(jià)值觀就是對(duì)志同道合最好的解釋：共同的使命和愿景就是志同，共同的價(jià)值觀就是道合，我們找志同道合的人就是找使命、愿景和價(jià)值觀相同的人。