雙11已經(jīng)落下帷幕，作為高頻剛需的紙巾毫無疑問是最適合剁手的產(chǎn)品之一。

而維達(dá)紙巾是其中的佼佼者，連續(xù)幾年都霸占了天貓雙11個護(hù)家潔類榜單第一名，今年也不例外。

事實上，不只是天貓，在各大電商平臺的雙11，維達(dá)紙巾都是屬于屠榜的存在。

從瀕臨倒閉到一年銷售120億，“紙巾大王”維達(dá)是怎么實現(xiàn)逆襲的？

一張紙巾也能賣到上市

維達(dá)紙巾的前身是新會日用品廠，這是一家由當(dāng)?shù)厝倚」S合并而成的企業(yè)，看似強大，實則除了紙制品廠效益好點之外，合并前的包裝廠和日用品廠，已經(jīng)連年虧損。

而李朝旺就是紙制品廠的廠長，合并之后，他不出意外地被任命為新廠的廠長，彼時，李朝旺只有27歲。

許多員工都懷疑，一個年輕人怎么可能擔(dān)負(fù)得改革的重任呢？

但他們不知道，27歲的李朝旺已經(jīng)在紙制品廠干了10年時間，從普通員工做起，一直到成為廠長，而且紙制品廠還是合并前唯一一家盈利的工廠，他的能力之強可想而知。

維達(dá)紙巾的創(chuàng)始人李朝旺

新官上任三把火！

第一把火，李朝旺“燒”向了新廠的定位，合并前的三家廠生產(chǎn)的產(chǎn)品都不一樣，什么花露水、紙箱焚化品都有，產(chǎn)品線混亂，這顯然不利于公司發(fā)展。最好的辦法就是砍掉多余的產(chǎn)品線，聚焦其中一個。

李朝旺是紙制品廠出身，紙制品廠又是唯一盈利的工廠，且工廠生產(chǎn)的紙巾銷量很不錯，于是，新廠就定位為生活用紙廠。

第二把火，李朝旺“燒”向了產(chǎn)品的定位，光公司定位好了還不行，爆品在任何時代都是企業(yè)發(fā)展的利器。

彼時，小包裝紙巾在內(nèi)陸還屬于一種尚未開發(fā)的產(chǎn)品，李朝旺是在一次同香港客戶的交流中發(fā)現(xiàn)了這個商機，折疊成四方形的面巾紙，干凈衛(wèi)生，攜帶方便。

第三把火，李朝旺燒向了銷售部。這其實是一個無奈的選擇，因為工廠沒有能力生產(chǎn)紙巾，李朝旺只能退而求其次，做代理。

他發(fā)現(xiàn)上海利民造紙廠生產(chǎn)這種紙巾，叫“雪花牌”，80%外銷，不太看重國內(nèi)市場，他便申請了該品牌在廣東的代理權(quán)。

結(jié)果一如李朝旺所料，這種小包裝紙巾賣瘋了。合并后第一年，新會日用品廠就盈利了10多萬元，扭虧為盈了！

有錢了之后，李朝旺立刻就成立開發(fā)部，他親自領(lǐng)導(dǎo)新產(chǎn)品設(shè)計，并派人到上海進(jìn)行學(xué)習(xí)設(shè)計、營銷，他要自己生產(chǎn)紙巾。

1987年，第一款面巾紙“威牌”上市，1毛1包，這是中國內(nèi)陸第一款高檔盒裝面巾紙，專門賣給五星級酒店。

1990年，李朝旺注冊了維達(dá)商標(biāo)。

隨著銷量越來越火爆，維達(dá)對原紙的需求也越來越大，原料緊張成為了制約維達(dá)發(fā)展的因素。

為此，李朝旺興建了維達(dá)紙業(yè)城，命名維達(dá)1號，當(dāng)年產(chǎn)能達(dá)1萬噸，緊接著維達(dá)2號投入生產(chǎn)。

20世紀(jì)90年代末，年產(chǎn)原紙達(dá)2.4萬噸的維達(dá)已穩(wěn)居“紙巾大王”寶座！

2007年，維達(dá)正式登陸香港聯(lián)交所，實現(xiàn)了“一張紙巾也可以賣到上市”的目標(biāo)。

維達(dá)“紙巾大王”養(yǎng)成記

一個產(chǎn)品要想成為爆品，無非就兩點，一是品質(zhì)，二是營銷，維達(dá)紙巾在這兩方面把控都很好。

在品質(zhì)方面，維達(dá)是國內(nèi)第一家采用100%進(jìn)口原木漿生產(chǎn)生活用紙的廠家。

當(dāng)時，國內(nèi)造紙廠的原紙多以棉漿、草漿為原材料，質(zhì)量很差；好的廠家會摻一點木漿，品質(zhì)難以保證。而原木漿生產(chǎn)的紙干凈、柔韌，完全不是一個檔次。

但是，進(jìn)口原木漿太貴了，要3000—4000元/噸，而國內(nèi)原紙才2500元/噸。面粉比面包還要貴，但維達(dá)為了能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的紙巾，選擇了進(jìn)口原木漿。

正是堅持高品質(zhì)，維達(dá)才能一舉拿下全球第一連鎖快餐企業(yè)麥當(dāng)勞在中國區(qū)唯一指定供應(yīng)商，備受消費者青睞。

后來，維達(dá)又進(jìn)軍卷紙品類，也就是我們說的廁紙，也堅持用進(jìn)口原木漿生產(chǎn)。此外，維達(dá)還將單卷產(chǎn)品重量提高50g，并增加為3層紙，提升廁紙的品質(zhì)。

在營銷方面，維達(dá)堪稱業(yè)內(nèi)的老司機。

2005年，維達(dá)進(jìn)軍香港市場，砸下600多萬元請肥姐做代言，當(dāng)年業(yè)績就翻了一番，目前卷紙仍占有30%的份額。

維達(dá)先后以冠名、贊助的形式支持全國足球甲A聯(lián)賽、全國排球聯(lián)賽、全國保齡球冠軍杯等一系列全國性體育賽事，連續(xù)三年成為中國國家女子排球隊主贊助商，維達(dá)也因此成為國民紙巾品牌。

《喜羊羊與灰太狼》火爆的時候，李朝旺第一時間找到原作者取得了品牌授權(quán)，2010年喜羊羊系列一下子賣了3個億。

2014年，維達(dá)推出“紙巾婚紗”活動，婚紗由國際知名設(shè)計師蘭玉設(shè)計，并邀請了國民女神林志玲走秀，吸引了巨大的關(guān)注。

新時代，維達(dá)電商突圍

隨著中國紙業(yè)的改革升級，越來越多注重品質(zhì)的紙巾品牌開始興起，潔柔和清風(fēng)就是其中的佼佼者。

在電商飛速發(fā)展的最近幾年中，紙業(yè)的競爭也已經(jīng)在電商領(lǐng)域全面展開，維達(dá)在線上也一如既往地延續(xù)了線下第一的驕人成績。

在2017年，維達(dá)電商營收占集團(tuán)總營收的21% 。

眾所周知，傳統(tǒng)企業(yè)電商化轉(zhuǎn)型難度不是一般地大，但21%的電商營收占比足以證明維達(dá)的成功，它是怎么做到的？

據(jù)說，維達(dá)在決定電商化時，李朝旺全權(quán)放手，不做干涉，同時集團(tuán)內(nèi)部動員一切力量支持電商。具體來說，

第一，大數(shù)據(jù)定制化。

以往傳統(tǒng)企業(yè)是先有產(chǎn)品再有消費，而電商時代則剛好相反，是由消費者主導(dǎo)的，先有訂單和需求再有產(chǎn)品。

在過去幾年間，維達(dá)通過和京東、天貓等電商平臺進(jìn)行戰(zhàn)略合作，通過大數(shù)據(jù)定制化產(chǎn)品。

比如，電商渠道，將原來的軟抽3包/條改為24包或18包一箱，這樣做既降低成本，提高了客單價，又與傳統(tǒng)渠道的產(chǎn)品形態(tài)形成了差異。

第二，協(xié)同倉提高效率。

京東是維達(dá)重要的合作伙伴，眾所周知，京東有自己的倉庫，品牌在京東上賣需要先行將商品運送至京東的倉庫，用戶下單后，商品再從京東的倉庫運至分揀中心。

這一轉(zhuǎn)手不僅浪費時間和運輸成本，而且難以保證配送時效。

2014年，維達(dá)與京東開展了智慧供應(yīng)鏈方面的探索，雙方通過建立協(xié)同倉的方式，提高配送效率和現(xiàn)貨率，完善庫存周轉(zhuǎn)。

協(xié)同倉模式使得產(chǎn)品的整個供應(yīng)鏈條都在維達(dá)的掌控下，產(chǎn)品配送的鏈環(huán)變得更加透明可控，有效信息、數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r推送，商品流通相對高效。

2017年的618活動期間，維達(dá)在京東平臺上實現(xiàn)了1.5億元的銷售額，同比增長達(dá)50%。

盡管一路走來，維達(dá)的發(fā)展看似順風(fēng)順?biāo)?，但是挑?zhàn)、壓力一直都在。

原木漿是維達(dá)的核心競爭力，但如今原材料木漿價格居高不下，如何降低成本，提高售價成為關(guān)鍵。

與此同時，生活用紙的市場已經(jīng)逐漸飽和，維達(dá)必須開拓新的領(lǐng)域，進(jìn)軍衛(wèi)生巾、紙尿褲和成人失禁用品等領(lǐng)域，而后者的利潤率要大大高于生活用紙。幾年來，維達(dá)通過并購，已經(jīng)完成了在這一領(lǐng)域的布局。

但是，恒安集團(tuán)已是這一領(lǐng)域的大贏家，即使收購了成熟的品牌也并不意味著就能與同行競爭。

顯然，維達(dá)還有漫長的路要走。