1.企業(yè)永遠(yuǎn)只能成為第一個(gè)自己，永遠(yuǎn)不可能成為下一個(gè)誰誰誰

中國人擅長(zhǎng)追逐潮流，管理模式也一樣，經(jīng)常性的追蹤潮流。當(dāng)豐田模式被管理學(xué)界推崇的時(shí)候，大家學(xué)豐田；當(dāng)華為被奉為神明的時(shí)候，大家哭著喊著學(xué)華為；阿米巴流行的時(shí)候，大家說要推行阿米巴。事業(yè)合伙人模式也是如此，大家總會(huì)詢問：萬科的事業(yè)合伙人模式怎么樣？阿里的事業(yè)合伙人模式怎么樣？華為的事業(yè)合伙人模式怎么樣？等等，諸如此類。

我想說的是，管理是個(gè)實(shí)踐學(xué)科，企業(yè)發(fā)展有其自身的規(guī)律。你只可能做第一個(gè)自己，不可能成為第二個(gè)誰誰誰。因?yàn)椴煌钠髽I(yè)之間，所處的歷史外部環(huán)境不同，所處的行業(yè)不同，企業(yè)的發(fā)展階段不同，擁有的核心資源和能力不同。

比如，豐田模式誕生于二戰(zhàn)結(jié)束以后，日本的工業(yè)配套被全部摧毀，國內(nèi)的消費(fèi)能力也不足，國內(nèi)資源有限到嚴(yán)重匱乏的程度，這才促使日本的汽車企業(yè)在這樣的外部環(huán)境下不得不采用小批量多品種的方式進(jìn)行生產(chǎn)，才誕生了所謂的豐田模式，這是外部環(huán)境對(duì)企業(yè)經(jīng)營模式的影響。

不同行業(yè)也有著巨大的區(qū)別。我們都在談?wù)撊A為的管理如何有效，但是我們不能忽視的是，華為早期的成功源于中國和全球通信行業(yè)爆發(fā)性的增長(zhǎng)，沒有通信行業(yè)爆發(fā)性增長(zhǎng)帶來的增量支撐，華為的激勵(lì)政策也不可能有效。而目前有些企業(yè)所處的行業(yè)沒有這個(gè)爆發(fā)性增長(zhǎng)的前提，也就注定了華為的模式不可能在你所在的企業(yè)簡(jiǎn)單復(fù)制，這是行業(yè)不同。

不同的企業(yè)所在的發(fā)展階段不同，拿一個(gè)成熟企業(yè)的管理模式套用到一個(gè)創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)注定是失敗的。我們見過一個(gè)企業(yè)家，聽了華為的鐵三角，非常興奮，我告訴他華為鐵三角的推行是有前提條件的，那就是人才的高度充裕和核心價(jià)值創(chuàng)造流程的高度清晰，以及市場(chǎng)的相對(duì)確定性，這三個(gè)條件你都不具備，所以，不能簡(jiǎn)單地照搬華為的模式。這是企業(yè)發(fā)展階段和擁有核心能力的不同。

可見，企業(yè)只能做第一個(gè)自己，永遠(yuǎn)不可能成為下一個(gè)華為，下一個(gè)阿里巴巴，下一個(gè)騰訊，下一個(gè)小米等等。沒有任何一種成功的經(jīng)營模式可以簡(jiǎn)單地復(fù)制，只能依靠理解這些成功模式的思想來改進(jìn)我們的企業(yè)管理。

事業(yè)合伙人機(jī)制的建設(shè)也是如此，我們?cè)跓o數(shù)家企業(yè)的事業(yè)合伙人機(jī)制的構(gòu)建實(shí)踐中總結(jié)出，沒有任何一個(gè)企業(yè)的事業(yè)合伙人機(jī)制可以簡(jiǎn)單復(fù)制到另外一家企業(yè)，雖然整體理念、邏輯、方法論是一樣的，最終形成的方案也是千差萬別，哪怕是同一行業(yè)看起來發(fā)展階段也差不多的企業(yè)，最終形成的方案也完全不同，因?yàn)樗鼈兊陌l(fā)展戰(zhàn)略不同，進(jìn)而決定了所需的要素和資源能力不同，企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)擁有的核心人才也不同，所以組織方式和協(xié)同方式也就產(chǎn)生了差異，最終形成的事業(yè)合伙人方案完全不同。

比如，有些企業(yè)適合通過二級(jí)業(yè)務(wù)單元的虛擬股權(quán)，以戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度的方式獲取集團(tuán)公司的整體股權(quán)，避免各業(yè)務(wù)單元的過度戰(zhàn)略導(dǎo)向細(xì)分，形成一堆“小土豆”；有些企業(yè)適合集團(tuán)的整體股權(quán)不做分配，而在二級(jí)公司當(dāng)中配置二級(jí)合伙人機(jī)制，推動(dòng)組織變革，形成賽馬機(jī)制，建立多勞多得、少勞少得、不勞不得的動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制，促使組織活力的提升。以上兩個(gè)企業(yè)雖然處于同一發(fā)展階段，但由于戰(zhàn)略訴求和核心能力的差異，最終事業(yè)合伙人的導(dǎo)向完全不同。

拿我們自己來說也一樣，有些企業(yè)家提出來：“你們?nèi)A夏基石的事業(yè)合伙人模式太好了，所有人都跟打了雞血似的，搬到我這企業(yè)就行?！蔽抑荒芨嬖V他：“我們有我們的戰(zhàn)略，我們的團(tuán)隊(duì)文化，我們的組織方式，我們的人才構(gòu)成，跟你的企業(yè)情況完全不同，我把我的機(jī)制放到你這兒，是害了你?！?/span>

2.事業(yè)合伙人機(jī)制是一個(gè)熱潮嗎？

熱潮總會(huì)消退的，流行時(shí)尚在改變，口味的偏好在改變，連互聯(lián)網(wǎng)用語都在快速改變。今天你說一個(gè)流行詞，大家說你out了，明天我也學(xué)著別人說“這事兒out了”，一個(gè)00后告訴我，你說的out這個(gè)詞現(xiàn)在已經(jīng)out了，我當(dāng)場(chǎng)崩潰。

熱潮總在消退，商業(yè)模式的變化也是如此。舉個(gè)例子，零售業(yè)從原來的傳統(tǒng)零售（傳統(tǒng)百貨和批發(fā)市場(chǎng)）到現(xiàn)代零售（現(xiàn)代百貨、專賣店和超市），結(jié)果現(xiàn)代零售現(xiàn)在給歸入傳統(tǒng)零售了，因?yàn)槌霈F(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)零售（消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)），后來又出現(xiàn)了新零售，再后來又出現(xiàn)了無界零售，智慧零售，無人零售……概念滿天飛，但無論到哪個(gè)發(fā)展階段，本質(zhì)上都是完成三個(gè)問題：讓你的產(chǎn)品又好、又便宜、又方便。

為了解決這三個(gè)問題，需要企業(yè)完成三個(gè)轉(zhuǎn)變：（1）從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)向經(jīng)營用戶；（2）從經(jīng)營銷售規(guī)模轉(zhuǎn)向經(jīng)營數(shù)據(jù)；（3）從經(jīng)營企業(yè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這才是事物的本質(zhì)，在經(jīng)營本質(zhì)逐漸清晰和顯現(xiàn)之后，各種熱潮都會(huì)消退。

“物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣?！蔽液芨袊@古人的智慧，說得真好。企業(yè)管理需要洞悉本末，規(guī)劃終始，明確先后的路徑，你才能成功。管理熱潮總會(huì)消退，那么，事業(yè)合伙人機(jī)制是一種管理熱潮還是歷史發(fā)展的必然，這是我們一直思考的問題。

到目前為止，我們認(rèn)為，事業(yè)合伙人機(jī)制不是一種管理熱潮，而是一種歷史發(fā)展的必然，是時(shí)代進(jìn)步的必然，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段的必然，是人類社會(huì)發(fā)展到這個(gè)歷史階段的必然，是社會(huì)分工和價(jià)值分配的一次偉大的升級(jí)，是知識(shí)勞動(dòng)者史無前例地被推到產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史舞臺(tái)的一次歷史性進(jìn)步。

它不會(huì)隨著管理熱潮的更迭而消退，反而會(huì)逐漸成為管理模式的主流，成為所有企業(yè)普遍追尋的管理真理被大范圍應(yīng)用，直到有新的、更有效的分工協(xié)同理論和價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配方式和模式將其替代為止。到目前為止，我們還沒有看到更有效的模式，能夠像事業(yè)合伙人機(jī)制那樣激發(fā)每個(gè)人才的活力，激發(fā)每個(gè)主體（人或機(jī)構(gòu)）為自己同時(shí)也為企業(yè)奮斗的動(dòng)能。

3.時(shí)代的變化，使得事業(yè)合伙人機(jī)制成為必然

人類社會(huì)的進(jìn)步源于分工體系的建立和分工協(xié)同機(jī)制的優(yōu)化。從自己干→委托代理是社會(huì)分工協(xié)同機(jī)制上的一次進(jìn)步；從委托代理→事業(yè)合伙人是社會(huì)分工協(xié)同機(jī)制上的又一次進(jìn)步。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期或者小企業(yè)階段，雖然各種能力不足，但是這個(gè)階段的企業(yè)效率往往很高，其中很重要的一個(gè)原因在于：自己為自己奮斗，花自己的錢給自己辦事。直到我們自己經(jīng)營一個(gè)企業(yè)的時(shí)候（而不是站在一個(gè)咨詢顧問的角度），我們才體會(huì)到創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)家的艱辛，才體會(huì)到站著說話不腰疼是一件多么“無恥”的事情，雖然以前當(dāng)咨詢顧問就是這么干的。很多人說，老板是三維一體——大股東、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。我說，要是干過就會(huì)知道，哪是三維一體，是多維一體——大股東、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、行政總監(jiān)（我還兼任過公司的司機(jī)）……那個(gè)時(shí)候花每一分錢都是慎重的。誰跟我說“這個(gè)能力該建立”“那個(gè)管理該強(qiáng)化”，是的，都該做，錢呢？你幫我解決？活下去才是最重要的。這也是為什么我們的創(chuàng)業(yè)合伙人不斷地告訴我們的咨詢顧問，不要站著說話不腰疼，你給企業(yè)建議時(shí)，你都要想一下，如果你是這個(gè)老板，你會(huì)不會(huì)按照你建議那樣去做，這就是我們強(qiáng)調(diào)的“去咨詢化”。但創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)效率確實(shí)很高，自己為自己奮斗，花自己的錢給自己辦事。

企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，部門多起來，流程也多起來，效率反而在下降。站在機(jī)制角度看，很重要的原因在于這個(gè)時(shí)候招聘來的員工和管理干部是打工者，掙得是企業(yè)的工資，給企業(yè)提供價(jià)值，我們說這叫“花別人的錢，給別人辦事”。

人類社會(huì)有四種情形：“花誰的錢？”“給誰辦事？”之間形成了兩兩組合。

（1）花自己的錢，給自己辦事——效率最高，企業(yè)初創(chuàng)階段就是如此。

（2）花別人的錢，給別人辦事——效率最低，企業(yè)規(guī)?；院缶褪侨绱?。

（3）花自己的錢，給別人辦事——圣人、雷鋒。

（4）花別人的錢，給自己辦事——腐敗、騙子。

這就從一個(gè)側(cè)面解釋了為什么企業(yè)發(fā)展到一定階段以后效率下降的原因，雖然我們形成了一系列規(guī)章制度規(guī)定員工必須干什么，但這只能解決底線問題，就是說“不能差到哪去”。但是企業(yè)要成功，不是解決“不能差到哪去”的問題，而是要解決我們“必須好到哪去”的問題，這是靠流程和制度解決不了的問題。老板總希望員工像自己一樣奮斗，但員工有兩句話雖然沒有說，但是我們都明白，就是“我為什么要奮斗呢？”“我給自己玩命奮斗可以，為什么要為你（老板）玩命奮斗呢？”如果不能回答這兩個(gè)問題，我們永遠(yuǎn)解決不了激勵(lì)的問題。

事業(yè)合伙人機(jī)制，從某種程度上說，就是讓員工“花別人的錢為別人辦事”，變成“花自己的錢為自己辦事”，才能不僅僅解決“不能差到哪去”的問題，而且解決“必須好到哪去”的問題，因?yàn)橹挥小昂玫揭欢ǔ潭取?，合伙人的價(jià)值才能變現(xiàn)或獲得。

4.短期激勵(lì)存在的天然缺陷

有些企業(yè)家會(huì)問：用薪酬、績(jī)效、獎(jiǎng)金的方式不能解決人的激勵(lì)問題嗎？可以。但是，薪酬、績(jī)效、獎(jiǎng)金的成本很高。

第一，小型企業(yè)發(fā)不起。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和成長(zhǎng)型企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模的限制無法支付高額的工資來吸引所需的優(yōu)秀人才。

第二，中型企業(yè)要上市。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)由于要上市，高額的薪酬、績(jī)效和獎(jiǎng)金會(huì)嚴(yán)重造成企業(yè)估值降低，減緩上市的進(jìn)程，造成資本循環(huán)落后于企業(yè)業(yè)務(wù)循環(huán)的需求和發(fā)展進(jìn)程。

第三，上市企業(yè)業(yè)績(jī)壓力大。企業(yè)上市以后，雖然有了薪資的支付能力，但是所有上市公司都會(huì)關(guān)心一個(gè)問題——業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，因?yàn)橹挥型瓿蓸I(yè)績(jī)的不斷增長(zhǎng)才能保持上市公司市值的增長(zhǎng)，從某種程度上說，上市公司發(fā)工資和獎(jiǎng)金比沒上市的公司壓力還大。這句話，所有上市公司的企業(yè)家都會(huì)有深刻的體會(huì)。

第四，發(fā)放現(xiàn)金成本高。我跟很多企業(yè)家講過這個(gè)話：你發(fā)給員工100萬的獎(jiǎng)金，你考慮過沒有，你發(fā)的是100萬獎(jiǎng)金嗎？錯(cuò)了，你發(fā)掉了3000萬市值（假設(shè)這個(gè)企業(yè)是30倍市盈率），那么你想過沒有，你為什么要發(fā)100萬獎(jiǎng)金呢？為什么不給員工發(fā)500萬的市值呢（通過事業(yè)合伙人機(jī)制實(shí)現(xiàn)），這樣上市公司的市值增加了3000萬，假設(shè)老板持有40%的股，老板多賺了1200萬，員工多賺了400萬，股民也賺錢，因?yàn)槭兄翟鲩L(zhǎng)了，形成了多方共贏。

第五，發(fā)放現(xiàn)金不平衡。引入一個(gè)人才，即使給得起現(xiàn)金，但如果只有現(xiàn)金收益（薪酬、獎(jiǎng)金）會(huì)造成新老員工工資倒掛的問題，嚴(yán)重破壞公司的薪酬體系，但不給的話，人才又進(jìn)不來，陷入兩難的境地。這是很多企業(yè)的現(xiàn)象。

事業(yè)合伙人機(jī)制為什么能夠解決上述問題呢？

對(duì)于沒有上市的企業(yè)，推行事業(yè)合伙人機(jī)制，合伙人獲得的是上市的預(yù)期，這種預(yù)期就是一種激勵(lì)，想拿到高額的回報(bào)，必須團(tuán)隊(duì)一起努力把公司做大，上市以后大家才能變現(xiàn)，本質(zhì)上是用未來的價(jià)值來激勵(lì)現(xiàn)實(shí)，是一種增量分配。對(duì)于已經(jīng)上市的企業(yè)，推行事業(yè)合伙人機(jī)制，無論通過上市公司股權(quán)激勵(lì)，或通過合伙人平臺(tái)回購上市公司股份，還是通過其他方式形成的核心人才（合伙人）與公司利益的整體捆綁，只有在上市公司市值增長(zhǎng)的情況下，合伙人的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)，這也是一種增量分配。外部引入核心人才，如何真正具有合伙人的心態(tài)，他會(huì)跟你一起考慮薪酬倒掛對(duì)企業(yè)的不利影響，會(huì)關(guān)注未來價(jià)值而不是現(xiàn)實(shí)收益的高低，并且只有在干成了事的情況下自己的股權(quán)價(jià)值才能體現(xiàn)，這也是一種增量分配。

上一段文字三次提到了“增量分配”，只有增量分配才是激勵(lì)機(jī)制，是合伙人需要通過自身的努力和價(jià)值創(chuàng)造才能獲得的，這才是事業(yè)合伙人機(jī)制追求的方向，把雇傭方和被雇傭方的關(guān)系從利益不一致性的關(guān)系轉(zhuǎn)為一致性利益關(guān)系，因?yàn)樗腥耍o論老板還是員工）都是增量分配。

存量分配不是激勵(lì)機(jī)制，而是分配機(jī)制，是對(duì)歷史貢獻(xiàn)的給予，或者是老板有情懷的贈(zèng)與，不是事業(yè)合伙人的范疇?？傊?，只有增量分配才能減少甚至消除組織內(nèi)部對(duì)公平性的質(zhì)疑，因?yàn)樵隽楷F(xiàn)在還沒有產(chǎn)生，需要通過每個(gè)人的努力才能獲得。

所以我們說，事業(yè)合伙人機(jī)制是時(shí)代發(fā)展的必然。將企業(yè)中的各方力量集中到一個(gè)統(tǒng)一的方向上，形成了增量分配機(jī)制，讓每個(gè)人都在為自己奮斗，都在為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的價(jià)值。

你沒有看錯(cuò)，我不想先談什么是事業(yè)合伙人機(jī)制，我想先說什么不是事業(yè)合伙人機(jī)制。因?yàn)橹挥邢劝岩恍┧剖嵌堑挠^念梳理清楚，我們才能理解事業(yè)合伙人的本質(zhì)，并加以運(yùn)用。

1.事業(yè)合伙人機(jī)制不等于股權(quán)激勵(lì)

很多人有這樣的感覺，事業(yè)合伙人機(jī)制不就是股權(quán)激勵(lì)嗎？錯(cuò)了。兩者有著本質(zhì)上的不同，是經(jīng)營理念的本質(zhì)不同，是中心化和去中心化的思維方式不同，是雇傭關(guān)系和合伙關(guān)系的不同。

傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)是中心化思維和雇傭關(guān)系下產(chǎn)生的激勵(lì)方式，不是合伙制。老板為了激勵(lì)員工，給了一根胡蘿卜，短期的叫績(jī)效工資或獎(jiǎng)金，長(zhǎng)期的叫股權(quán)激勵(lì)，這與事業(yè)合伙的理念完全不同。員工在股權(quán)激勵(lì)的模式下，還是給老板打工，而不是自發(fā)地為事業(yè)奮斗。事業(yè)合伙關(guān)系的經(jīng)營理念是，我們有著共同的理想，有著共同的事業(yè)理念，我們?cè)敢庾叩揭黄饋?，我不是給你打工，你也不是給我打工，我們各自有著不同的資源和能力，我們只有加在一起才能更加強(qiáng)大，形成相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不易簡(jiǎn)單復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大家一起共擔(dān)共創(chuàng)共享，抱團(tuán)打天下，然后按照我們共同設(shè)定的分配方式進(jìn)行分配。

這才是事業(yè)合伙人的本質(zhì)，所以我說事業(yè)合伙人機(jī)制不等于股權(quán)激勵(lì)。如果不能理解兩者的不同，即使企業(yè)推行了事業(yè)合伙人機(jī)制，也不可能達(dá)到想要達(dá)到的預(yù)期效果。

我們總結(jié)一下兩者的差異，如表1：

表1 事業(yè)合伙人機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)的差異

只有這樣，我們才能“過濾”掉四類人：（1）不愿意奮斗，安于現(xiàn)狀的人；（2）自以為是，不愿跟別人合作的人；（3）想要搭便車的人；（4）天天圍著老板轉(zhuǎn)，拍馬屁的人。這四類人是事業(yè)發(fā)展的毒瘤。

2.事業(yè)合伙人機(jī)制不等于資源整合

資源整合是企業(yè)發(fā)展到一定階段必須考慮的事情，企業(yè)經(jīng)營邏輯下有企業(yè)經(jīng)營資源整合的需求，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營邏輯下有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營資源整合的需求，整合的資源越多，企業(yè)整體的經(jīng)營規(guī)模、客戶規(guī)模、資本規(guī)模越大。事業(yè)合伙人機(jī)制是形成資源整合的一種有效方法，很多企業(yè)都在用。

那么為什么我們說事業(yè)合伙人機(jī)制不等于資源整合呢？道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)椤皼]有人愿意被別人整合”。你可以問下自己，你愿意被別人整合嗎？你愿意被別人利用嗎？你愿意被別人玩弄于股掌之間嗎？我相信誰都不愿意。

事業(yè)合伙人機(jī)制不是資源被誰整合，而是各種資源之間的相互合伙、相互賦能、相互成就對(duì)方。這些資源包括：資本資源、客戶資源、渠道資源、技術(shù)資源、產(chǎn)能資源、政府資源、智力資源，等等，所有能夠?yàn)槭聵I(yè)發(fā)展提供價(jià)值的要素性的東西。

相互合伙：任何一個(gè)要素性的資源自身都無法獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，只有各種資源加在一起才能發(fā)揮作用。這就像熬中藥，一味藥沒用，只有幾味藥乃至十幾味藥加在一起熬，藥性才能發(fā)揮出來，你能說哪一味藥整合了別的藥嗎？不能。所以事業(yè)合伙人機(jī)制不等于資源整合，而是資源之間的相互合伙。

相互賦能：只有各種資源和資源之間能夠相互賦能，才能在分工的基礎(chǔ)上產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。相互賦能意味著相互之間都能夠給對(duì)方創(chuàng)造價(jià)值，而不是僅僅通過掠奪對(duì)方的資源來為自己創(chuàng)造價(jià)值。我們經(jīng)常說，人要傻一點(diǎn)兒，越傻的人越容易成功。為什么？因?yàn)槟闵?，你總能給別人創(chuàng)造價(jià)值，別人就會(huì)來占你的便宜，久而久之，當(dāng)所有人都來占你的便宜的時(shí)候，你反而是最占便宜的人。我們所說的去中心化，并不是沒有中心，越想成為中心，越無法成為中心，越不想成為中心，每時(shí)每刻都在給別人提供幫助，都在給別人賦能，你反而成為了中心。華為的任正非先生說過一句話：華為能發(fā)展到這么大，因?yàn)槲覀儽容^傻。我們深以為然，也在堅(jiān)持這個(gè)道路，稱之為“傻的經(jīng)營哲學(xué)”。傻的道理很淺顯，也很深?yuàn)W。說它淺顯，每個(gè)人都可以將這個(gè)道理，似乎每個(gè)人也在拿這個(gè)道理給別人講，似乎所有人也認(rèn)同；說它深?yuàn)W，真正理解這個(gè)道理的人有多少呢？真正做到了這樣的人有多少呢？真正幾十年如一日?qǐng)?jiān)持這樣做的人又有多少呢？其實(shí)，很多時(shí)候大道至簡(jiǎn)。

所以，只有堅(jiān)持為他人創(chuàng)造價(jià)值，為他人賦能，才能形成真正的事業(yè)合伙人機(jī)制。為他人創(chuàng)造價(jià)值的過程中，他人也在給你賦能，也在增加你的核心能力。這樣形成的事業(yè)合伙人關(guān)系才是牢不可破的，才是經(jīng)得起歷史檢驗(yàn)的，才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以簡(jiǎn)單復(fù)制的。所以，事業(yè)合伙人機(jī)制不等于資源整合，而是資源之間的相互賦能。

相互成就：很多企業(yè)的老板喜歡滔滔不絕地講自己的事業(yè)理論，講自己的公司將多么偉大，聽者蕓蕓但應(yīng)者寥寥，為什么？這是你的偉大事業(yè)，跟我有什么關(guān)系？所有企業(yè)以及所有人存在的價(jià)值就是為他人創(chuàng)造價(jià)值，成就他人，為他人做貢獻(xiàn)。只有你能夠成就別人，別人才心甘情愿跟隨你，為你而奮斗。成就他人有三個(gè)層面：第一個(gè)層面，成就他人的財(cái)富自由，我們經(jīng)常聽到的“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”就是這個(gè)道理；第二個(gè)層面，成就他人的社會(huì)地位，讓每個(gè)合伙人能夠擁有自己想要得到的榮譽(yù)、贊許、光環(huán)等；第三個(gè)層面，成就他人的事業(yè)夢(mèng)想，每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，如何把企業(yè)的夢(mèng)想和個(gè)人的夢(mèng)想結(jié)合起來，結(jié)合得越好，引導(dǎo)得越好，才能實(shí)現(xiàn)事業(yè)合伙的價(jià)值，反之，所有人都把跟你的合作當(dāng)成謀生的手段和賺錢的生意，這樣的事業(yè)合伙機(jī)制是維持不了多久的。所以，事業(yè)合伙人機(jī)制不等于資源整合，而是資源之間的相互成就。

總體上，我期望所有人能從本質(zhì)上理解資源整合與相互合伙、相互賦能、相互成就之間的不同，只有真正理解事物的本質(zhì)，才能不被表象所蒙蔽，也才能理解為什么有些企業(yè)采用事業(yè)合伙人機(jī)制是成功的，有些企業(yè)也采用了事業(yè)合伙人機(jī)制卻失敗了，因?yàn)楸举|(zhì)上沒搞正確，細(xì)節(jié)上越完善就錯(cuò)得越遠(yuǎn)。

3.事業(yè)合伙人機(jī)制不等于利益共享

很多企業(yè)都打出了這樣的標(biāo)語——共創(chuàng)共享，共創(chuàng)共贏等等。但是，事業(yè)合伙人機(jī)制不等于簡(jiǎn)單的利益共享，前提是“共識(shí)和共擔(dān)”。沒有共識(shí)和共擔(dān)作為合作的前提，共創(chuàng)共享都不存在。

很多企業(yè)忽視了共識(shí)和共擔(dān)的前提，單方面強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)共享，也推行了所謂的合伙人機(jī)制，但根本沒有達(dá)到應(yīng)有的效果，反而產(chǎn)生了一系列的麻煩，究其根本在于共識(shí)和共擔(dān)的事情從來就沒有深入討論和達(dá)成一致。

事業(yè)合伙人的共識(shí)：沒有共識(shí)就沒有事業(yè)合伙的可能，這是一個(gè)前提。換句話講，沒有共識(shí)，就沒法談合伙。我們連干一件什么樣的事情都沒有搞清楚，就把一群所謂的合伙人拉到一起，能干成事兒?jiǎn)幔抗沧R(shí)過程，往往比怎么合伙更加重要。需要明確我們的事業(yè)理論：我們是誰？我們從哪里來？我們要到哪里去？只有完成這個(gè)過程，才能找到真正的“同路人”，才能篩選出真正的合伙人，而不是那些志不同道不合的人。

事業(yè)合伙人的共擔(dān)：合伙機(jī)制要求所有合伙人既要具備共擔(dān)的意愿，也要具備共擔(dān)的能力，兩者缺一不可。有些人只有共擔(dān)的意愿沒有共擔(dān)的能力，還有些人只有共擔(dān)的能力沒有共擔(dān)的意愿，還有些人既沒有共擔(dān)的意愿也沒有共擔(dān)的能力，這三類人都不可能成為合伙人。

案例：有個(gè)企業(yè)（上市公司）推行事業(yè)合伙人機(jī)制，經(jīng)過討論確定成立獨(dú)立的公司，上市公司占股80%，團(tuán)隊(duì)占股20%，團(tuán)隊(duì)認(rèn)為上市公司應(yīng)成為小股東才能保證公司的良性發(fā)展，上市公司也認(rèn)同，最終確認(rèn)上市公司占股不超過20%，團(tuán)隊(duì)占股80%以上，獨(dú)立發(fā)展。但到公司注冊(cè)和出資的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)分歧，有些人認(rèn)為無法承擔(dān)出資的責(zé)任，老板好心，承諾以借款的方式替員工解決出資責(zé)任，員工仍然擔(dān)心未來的萬一干不成，還款成為壓力。我們建議公司取消這個(gè)合伙人計(jì)劃，因?yàn)楹匣锶思葲]有共擔(dān)的意愿，也沒有共擔(dān)的能力。

為什么我們強(qiáng)調(diào)共擔(dān)的意愿和共擔(dān)的能力缺一不可？我們對(duì)上述案例的解讀為：賺了錢，大家跟著一起賺；虧了錢，公司虧，我們不承擔(dān)責(zé)任。對(duì)于這種情況，無論這些人多優(yōu)秀，也不能成為合伙人。我們?cè)跉v史上看到過很多這樣的合伙人機(jī)制，沒有一個(gè)成功。所以，從我們實(shí)踐當(dāng)中獲得的經(jīng)驗(yàn)，共擔(dān)是對(duì)一個(gè)人是否真的做好了充分的準(zhǔn)備成為合伙人的一種有效檢驗(yàn)方式。

綜上，沒有共識(shí)和共擔(dān)作為合作的前提，共創(chuàng)共享都不存在。那么，是否有了共識(shí)和共擔(dān)的能力就能成為合伙人呢？也不完全。因?yàn)槭聵I(yè)合伙人不是以出資能力來判斷是否能夠成為合伙人的條件。本質(zhì)上，事業(yè)合伙人機(jī)制是用資合的法律結(jié)構(gòu)來完成智合的戰(zhàn)略構(gòu)想，所以并非按出資能力的大小來決定份額的多少。簡(jiǎn)單來說，你要激勵(lì)的不是出得起錢的人，而是真正認(rèn)同戰(zhàn)略、有能力并愿意為之奮斗的人。所以，共識(shí)和共擔(dān)的能力 意愿是成為事業(yè)合伙人的必要條件，而不是充分條件。

通過大量的實(shí)踐，總結(jié)出以上三條“什么不是事業(yè)合伙人機(jī)制”：第一、事業(yè)合伙人機(jī)制不等于股權(quán)激勵(lì)；第二、事業(yè)合伙人機(jī)制不等于資源整合；第三、事業(yè)合伙人機(jī)制不等于利益共享。需要企業(yè)家根據(jù)自己企業(yè)的情況進(jìn)行體會(huì)和總結(jié)。

華夏基石對(duì)事業(yè)合伙人模式的定義：基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，將資本、技術(shù)、智力等等價(jià)值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔(dān)共創(chuàng)共享的一種分工協(xié)同機(jī)制。各價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方，在事業(yè)合伙人的交易結(jié)構(gòu)中，分別獲得各自希望得到的價(jià)值，并依此作為共同奮斗的原動(dòng)力。

1.基于互聯(lián)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維

事業(yè)合伙人機(jī)制是一種去中心化的組織模式，沒有誰是組織的核心，強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任權(quán)威和流程權(quán)威，而不是行政權(quán)威，也就是說誰承擔(dān)責(zé)任、由誰來決策，不是誰的官大誰決策，這是組織效能體現(xiàn)的核心，是互聯(lián)網(wǎng)思維在企業(yè)管理模式上的應(yīng)用，能夠有效提高組織的決策效率，發(fā)揮每個(gè)合伙人的責(zé)任意識(shí)，而不是僅僅依靠企業(yè)家本人承擔(dān)所有的責(zé)任。同時(shí)，這也是企業(yè)推行合伙人機(jī)制的核心訴求。所以，在企業(yè)經(jīng)營范疇，只有用去中心化的思維來管理企業(yè)，才會(huì)形成真正的事業(yè)合伙人機(jī)制。

如果放在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營范疇，道理相同但范圍擴(kuò)大了，要用產(chǎn)業(yè)生態(tài)的思維方式。很多人都談產(chǎn)業(yè)生態(tài)，但為什么至今為止沒有形成幾個(gè)像樣的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，究其原因，很重要的一點(diǎn)在于沒有形成相互依存的事業(yè)合伙關(guān)系，而是整合與被整合、控制與被控制、管理與被管理的關(guān)系。

事業(yè)合伙人機(jī)制不等于資源整合，而是相互合伙、相互賦能、相互成就。其實(shí)自然法則早就告訴了我們這個(gè)道理：在自然生態(tài)當(dāng)中，獅子吃羚羊，羚羊吃草，獅子和羚羊的糞便和死了的尸體又變成了草的肥料。在這個(gè)自然生態(tài)當(dāng)中，你能說獅子整合了羚羊，還是羚羊整合了草嗎？都不能，它們之間是相互依存的關(guān)系，在這種關(guān)系下，大自然得以延續(xù)和發(fā)展。產(chǎn)業(yè)生態(tài)的道理也是如此：如果你天天想著整合別人，最終被孤立的只有你自己。如果你真正按照去中心化的思維來構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，反而會(huì)成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的中心，因?yàn)槠渌髽I(yè)都愿意跟你合作，因?yàn)楦愫献髂軌蛲ㄟ^事業(yè)合伙人機(jī)制共享更大的價(jià)值。在產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建中產(chǎn)業(yè)鏈上游（供應(yīng)商）、產(chǎn)業(yè)鏈下游（代理商）、政府、投資機(jī)構(gòu)甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不再是短期交易關(guān)系，而是通過事業(yè)合伙人模式從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)生態(tài)升級(jí)成為了一個(gè)更有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

2.各種價(jià)值貢獻(xiàn)相關(guān)方，共擔(dān)共創(chuàng)共享

每個(gè)合伙人——可以是個(gè)人，也可以是企業(yè)——在事業(yè)合伙的結(jié)構(gòu)中都是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的相關(guān)方。我們小時(shí)候都聽過一個(gè)故事：一個(gè)瞎子碰到一個(gè)瘸子，瞎子看不見，瘸子走不了路，兩個(gè)人生活都很苦逼，后來兩個(gè)想了一個(gè)辦法，瞎子背著瘸子去找食物，兩個(gè)人的生活都有了改善。這就是一個(gè)事業(yè)合伙的關(guān)系，瞎子的價(jià)值貢獻(xiàn)在于他有腿，能走路，這是瘸子需要但是不具有的能力；瘸子的價(jià)值貢獻(xiàn)在于他有眼睛，能看到東西，這是瞎子需要但不具備的能力。企業(yè)也是如此，我們需要不同領(lǐng)域的“高手”來組成團(tuán)隊(duì)，抱團(tuán)打天下，才能創(chuàng)造出更大的價(jià)值，締造一個(gè)更偉大的產(chǎn)業(yè)帝國。

這些價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方包括：技術(shù)能力、產(chǎn)品化能力、渠道能力、客戶運(yùn)營能力、資本能力、政府溝通能力等等，所有能夠?yàn)槠髽I(yè)的成功提供價(jià)值的個(gè)人或其他企業(yè)都能成為本企業(yè)的事業(yè)合伙人。就像瞎子和瘸子一樣，企業(yè)的各種價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方之間，存在著依存關(guān)系，比如：擁有核心技術(shù)的人，如果沒有產(chǎn)品化能力、生產(chǎn)能力、渠道能力，技術(shù)本身并不能創(chuàng)造價(jià)值，需要通過與其他能力盡心結(jié)合，才能發(fā)揮技術(shù)本身的價(jià)值。所以各種價(jià)值要素之間，各種價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方之間形成了相互依存的關(guān)系，需要共擔(dān)共創(chuàng)共享的機(jī)制來牽引各種資源和力量的結(jié)合。如果沒有事業(yè)合伙人機(jī)制的牽引，各種資源方之間只能通過短期交易方式實(shí)現(xiàn)，就像企業(yè)要招聘一個(gè)技術(shù)專家，技術(shù)專家報(bào)價(jià)300萬年薪，企業(yè)家很頭痛，給還是不給，給不給得起這個(gè)價(jià)格先不說，就算給得起，也會(huì)破壞企業(yè)內(nèi)部既有的薪酬體系，造成內(nèi)部原有員工的不滿，久而久之，所有人都看著專家干事情，你不是高薪嗎？你來呀，我們都不懂，就想看你怎么干死的。這種情況在很多企業(yè)都發(fā)生過，這就是為什么在企業(yè)里，職業(yè)經(jīng)理人引入難，存活更難的原因。為什么發(fā)生這種情況？因?yàn)槟闶枪蛡蛑?，不是合伙制，這個(gè)技術(shù)專家確實(shí)值這個(gè)錢，你不給他就不來。只有在事業(yè)合伙人機(jī)制的作用下，這個(gè)問題才能解決，因?yàn)樾匠曛皇沁@個(gè)技術(shù)專家獲得利益的很小一部分，想要實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由，你就要通過奮斗來實(shí)現(xiàn)，通過和企業(yè)其他成員搭班子來實(shí)現(xiàn)，通過和企業(yè)其他成員抱團(tuán)打天下來實(shí)現(xiàn)。這樣才能讓各種稀缺資源相互配合和相互賦能，干成一件有價(jià)值的事。

另外，通過事業(yè)合伙人機(jī)制形成“筑巢引鳳”的人才拉動(dòng)作用，一份300萬年薪和一份50萬年薪（這個(gè)企業(yè)高管的平均年薪） 3000萬以上的股權(quán)價(jià)值，你說他會(huì)選擇哪個(gè)？只要是頭腦清楚、智商不那么差并且來企業(yè)干實(shí)事的人都會(huì)選擇后者。這樣就形成了人才聚集的拉動(dòng)力量，付出同樣的年薪，你的人才水平比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出一截，你的競(jìng)爭(zhēng)力就在他之上，你能上市，他就不能；你能把上市公司市值做高，他就不能。

除此之外，事業(yè)合伙人機(jī)制在這個(gè)過程中，形成了一種“自動(dòng)篩選”的機(jī)制，自動(dòng)濾掉那些頂著大企業(yè)光環(huán)、光說不練、坐議立談無人可及、臨機(jī)應(yīng)變百無一能的“偽人才”。我們?cè)?jīng)嘗試過這種方法，非常有效。有個(gè)企業(yè)要找CEO，作為企業(yè)業(yè)務(wù)變革和二次創(chuàng)業(yè)的推動(dòng)力量。我跟老板說，你看人很簡(jiǎn)單，不要聽他怎么說，就用事業(yè)合伙人機(jī)制來檢驗(yàn)，凡是那些只要高薪不要股權(quán)的人一律不要。因?yàn)榈览砗芎?jiǎn)單，如果他對(duì)企業(yè)有信心，對(duì)業(yè)務(wù)變革有能力完成，不可能不看重股權(quán)，因?yàn)樗獖^斗，要玩兒命，如果成功了，股權(quán)的收益比短期獲得的薪酬價(jià)值高得多。如果這個(gè)人不看重，只有三種可能：（1）沒能力，水貨；（2）不愿再奮斗了，養(yǎng)老心態(tài)；（3）對(duì)你這企業(yè)沒信心，走一步看一步。無論是哪種可能，這個(gè)人都不能要，因?yàn)榧词顾M(jìn)來也干不成，除了浪費(fèi)糧食，沒別的作用。

所以，事業(yè)合伙人機(jī)制形成各種價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方形成團(tuán)隊(duì)，一榮俱榮，一損俱損，只有抱團(tuán)作戰(zhàn)才能獲得價(jià)值的共擔(dān)共創(chuàng)共享機(jī)制；事業(yè)合伙人機(jī)制能夠形成對(duì)人才和資源的拉動(dòng)力量，形成“筑巢引鳳”的格局，使企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立不宜簡(jiǎn)單復(fù)制的驅(qū)動(dòng)力量；事業(yè)合伙人機(jī)制能夠自動(dòng)篩選過濾掉那些不適合本企業(yè)的“偽人才”，無論是能力還是意愿上，都具備的人才才能脫穎而出。這三個(gè)方面是各種價(jià)值貢獻(xiàn)相關(guān)方“共擔(dān)共創(chuàng)共享”的核心含義。

3.分工協(xié)同

人類社會(huì)的進(jìn)步源于分工，企業(yè)也一樣。只有在分工的基礎(chǔ)上才能形成組織內(nèi)部基于分工所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。所以事業(yè)合伙人機(jī)制也是建立在分工協(xié)同基礎(chǔ)上的。農(nóng)夫甲擅長(zhǎng)種植西紅柿，農(nóng)夫乙擅長(zhǎng)養(yǎng)雞，可是兩個(gè)人都喜歡吃西紅柿炒雞蛋，那么他們要怎么做呢？?jī)煞N辦法。第一種辦法，農(nóng)夫甲既種植西紅柿也養(yǎng)雞，農(nóng)夫乙也一樣，雖然兩個(gè)人都達(dá)到了他們想要達(dá)到的目的，但是兩個(gè)人效率都不高；第二種辦法，農(nóng)夫甲和農(nóng)夫乙成為合伙人，農(nóng)夫甲發(fā)揮自己種植西紅柿的長(zhǎng)項(xiàng)，專門種植西紅柿，農(nóng)夫乙發(fā)揮自己養(yǎng)雞的長(zhǎng)項(xiàng)，專門養(yǎng)雞，兩個(gè)人達(dá)到了吃到西紅柿炒雞蛋的目標(biāo)，而且效率很高，還能把剩下的西紅柿和雞蛋拿到市場(chǎng)上銷售，換來更好的東西，生活水平不斷提高。這是一個(gè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)學(xué)課程上都會(huì)講到的案例，講的是分工理論，通過分工協(xié)同提高企業(yè)的整體效率、產(chǎn)業(yè)鏈條的整體效率、國家和社會(huì)的整體效率等等。似乎很淺顯的道理，誰都知道，但是我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生違背這些基本原理的事情。有些技術(shù)出身，擅長(zhǎng)技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)家，天天不是鉆研技術(shù)，而是把80%的精力放在管理和資本運(yùn)作上；而有些資本運(yùn)作出身的企業(yè)家，把精力放在了鉆研技術(shù)上。這不僅僅是對(duì)個(gè)人才華的浪費(fèi)，也是對(duì)企業(yè)核心資源的浪費(fèi)，甚至是對(duì)社會(huì)稀缺資源的浪費(fèi)。在我看來這種浪費(fèi)就是一種“犯罪”。

每個(gè)人都有各自的基因，有些人天生就是市場(chǎng)的高手，擅長(zhǎng)洞察市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；有些人天生就是技術(shù)天才，能夠發(fā)明和發(fā)現(xiàn)我們實(shí)際需要但是不知道的東西。只有通過事業(yè)合伙機(jī)制，讓每個(gè)人都做自己擅長(zhǎng)的事情，才是對(duì)社會(huì)有限資源的敬畏和有效的資源利用，我們稱之為“長(zhǎng)板效應(yīng)”。

事業(yè)合伙人機(jī)制強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)板效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)增量?jī)r(jià)值分配，強(qiáng)調(diào)1 1 1=111的協(xié)同價(jià)值。沒有增量?jī)r(jià)值產(chǎn)生，就沒有合伙的價(jià)值，也就沒有增量分配。比如：甲自己干一年能賺2000萬，乙自己干一年也能賺2000萬。如果甲乙兩人成為合伙人之后一年只能賺4000萬，他們?cè)缤碛幸惶煲⒒铩５览砗芎?jiǎn)單，因?yàn)闆]有增量?jī)r(jià)值，甲分配得多了就把乙的存量?jī)r(jià)值拿走了，反之亦然，既然合伙沒有增量?jī)r(jià)值，成為了零和游戲，那為什么要合伙。所以，事業(yè)合伙人一定要?jiǎng)?chuàng)造增量，并強(qiáng)調(diào)增量?jī)r(jià)值分配，即甲自己干一年能賺2000萬，乙自己干一年也能賺2000萬，甲乙兩人合伙，通過分工協(xié)同，提高了整體運(yùn)營效率，一年能賺1億，甲的2000萬還是甲的，乙的2000萬還是乙的，增加的6000萬按照事前約定的分配比例進(jìn)行分配。甲乙雙方賺的都多了，這種合伙才能成立。

為什么強(qiáng)調(diào)分工協(xié)同？因?yàn)闆]有分工協(xié)同就不會(huì)有增量產(chǎn)生，沒有增量產(chǎn)生就沒有分配空間，沒有分配空間就不用合伙。沒有分工協(xié)同為基礎(chǔ)的合伙人機(jī)制本質(zhì)上就不是合伙人機(jī)制，而是“一伙人機(jī)制”。分工協(xié)同是事業(yè)合伙人模式成立的必要條件，很多企業(yè)沒有重視分工協(xié)同的重要性，雖然形成了合伙機(jī)制，還是你干你的，我干我的，久而久之，沒錢賺，分崩離析。其實(shí)問題不出在后面，而是從一開始就錯(cuò)了。

所以，我們強(qiáng)調(diào)，所有企業(yè)做事業(yè)合伙人機(jī)制首先要考慮的就是增量在哪里？增量創(chuàng)造需要什么條件？怎么創(chuàng)造增量？這三個(gè)問題如果沒有回答清楚，事業(yè)合伙人機(jī)制最好先別搞，搞了也沒用。

4.交易結(jié)構(gòu)

這個(gè)詞源于資本運(yùn)作當(dāng)中的術(shù)語，我們也把它應(yīng)用在事業(yè)合伙人機(jī)制的構(gòu)建當(dāng)中，因?yàn)闆]有明確的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，無法讓參與到事業(yè)合伙人機(jī)制中的每個(gè)合伙人清晰明了地知道自己將會(huì)獲得什么，從而無法產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。這是很多企業(yè)事業(yè)合伙人機(jī)制失敗的原因。舉兩個(gè)例子。

某企業(yè)（非上市公司）搞事業(yè)合伙人機(jī)制，老板大談特談自己的偉大理想，談華為如何成功的，自己的夢(mèng)想就是成為華為一樣的企業(yè)，談事業(yè)合伙人機(jī)制如何能使企業(yè)騰飛，自己如何是一個(gè)舍得給予的人，等等。后面又加了一點(diǎn)，永遠(yuǎn)不上市我們也能干成一個(gè)偉大的企業(yè)，目前公司沒有上市的打算。應(yīng)該說，所有談的內(nèi)容都沒有錯(cuò)，合伙人機(jī)制也推行下去了，很多高管都成為了企業(yè)合伙人（股東）。突然有一天，一個(gè)高管問我，如果企業(yè)不上市，我們拿企業(yè)的股權(quán)有什么價(jià)值呢？結(jié)果可想而知，事業(yè)合伙人機(jī)制失敗了，原因很簡(jiǎn)單，沒有交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，員工獲得的股權(quán)如何變現(xiàn)。

某企業(yè)（上市公司）搞事業(yè)合伙人機(jī)制，按照業(yè)務(wù)類別劃分成若干業(yè)務(wù)板塊，在每個(gè)業(yè)務(wù)板塊設(shè)置二級(jí)合伙人機(jī)制（也就是業(yè)務(wù)板塊子公司的股權(quán)），分別給予各業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)20～30%的子公司股權(quán)，這些做法都沒有錯(cuò)。但是我們知道，上市公司的控股子公司是無法獨(dú)立上市的，這些股權(quán)如何變現(xiàn)？所以，從一開始管理團(tuán)隊(duì)對(duì)這種機(jī)制就沒有任何興趣。因?yàn)闆]有資本價(jià)值，另外擔(dān)心公司不分紅，自己啥也得不到。

以上兩個(gè)案例都沒有交易結(jié)構(gòu)的后果。我們說，只有制定了明確的交易結(jié)構(gòu)，事業(yè)合伙人機(jī)制才能完成，才能達(dá)到讓每個(gè)合伙人用小學(xué)數(shù)學(xué)的水平都能計(jì)算出自己能獲得多大的價(jià)值，這是最有效的對(duì)事業(yè)合伙人的激勵(lì)。

對(duì)于沒有上市的公司，交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一般都是通過上市或被其他企業(yè)并購?fù)瓿桑@樣就形成了一種驅(qū)動(dòng)力：我們一起奮斗3～5年，企業(yè)完成上市，3%的股權(quán)將變成3個(gè)億，這個(gè)事情值得干，拼了命也得干成，況且老板有能力有心胸，我們通過事業(yè)合伙人機(jī)制也形成了各方面人才的聚集，行業(yè)也是窗口期，天時(shí)地利人和都具備，奮斗一把！這才是我們希望的場(chǎng)景。

對(duì)于上市公司的控股子公司，雖然不能獨(dú)立上市，但是設(shè)置了股權(quán)回購的交易結(jié)構(gòu)，即達(dá)到1000萬利潤(rùn)，按照6倍PE進(jìn)行回購；2000萬利潤(rùn)，按照8倍PE進(jìn)行回購；5000萬利潤(rùn)，按照10倍PE進(jìn)行回購。持有子公司10%的股權(quán)，如果我能干到1000萬利潤(rùn)，子公司價(jià)值6000萬（1000萬*6倍PE），我的股權(quán)值600萬（買套房子夠了）；如果我能干到2000萬利潤(rùn)，子公司價(jià)值1.6億（2000萬*8倍PE），我的股權(quán)值1600萬（在我們的城市基本財(cái)富自由了）；如果我能干到5000萬利潤(rùn)，子公司價(jià)值5個(gè)億（5000萬*10倍PE），我的股權(quán)值5000萬（在國內(nèi)一定程度的財(cái)富自由了），兄弟們，為了我們共同的美好未來，一起玩兒命干一把！這也是我們希望的場(chǎng)景。

這就是我們所說的交易結(jié)構(gòu)，當(dāng)然以上兩個(gè)案例所描述的交易結(jié)構(gòu)是事業(yè)合伙人機(jī)制中最簡(jiǎn)單的交易結(jié)構(gòu)，我們不再展開交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)，只想說明一個(gè)經(jīng)過大量實(shí)踐檢驗(yàn)的事實(shí)：沒有明確交易結(jié)構(gòu)的事業(yè)合伙人機(jī)制會(huì)使得參與到機(jī)制當(dāng)中的合伙人產(chǎn)生疑惑和不安全感，從而降低了本應(yīng)產(chǎn)生的激勵(lì)效用。

5.獲得各自希望得到的價(jià)值，并依此作為共同奮斗的原動(dòng)力

每個(gè)合伙人參與事業(yè)合伙人機(jī)制都希望獲得自己希望獲得的價(jià)值，但是我們要清楚，不同的合伙主體（個(gè)人/合作企業(yè)）期望得到的價(jià)值不同，只有先搞清楚對(duì)方希望獲得什么，才能思考如何在保證公司整體價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，在事業(yè)合伙人的交易結(jié)構(gòu)中實(shí)現(xiàn)每個(gè)主體的利益訴求和價(jià)值訴求。

某企業(yè)上市后，老板一直有一個(gè)心結(jié)：在上市前承諾員工給予一定股權(quán)，但是由于進(jìn)入上市輔導(dǎo)期后股權(quán)不能動(dòng)（一旦變更需要再等三年），所以員工股權(quán)激勵(lì)一直沒有實(shí)現(xiàn)。上市以后終于可以兌現(xiàn)承諾了，就給予下面200多個(gè)員工股權(quán)激勵(lì)，希望員工能夠像自己一樣努力奮斗實(shí)現(xiàn)企業(yè)的騰飛。給完股權(quán)的第一個(gè)月效果還不錯(cuò)，員工工作很努力。等到第二個(gè)月以后，又回到了原來的狀態(tài)，工作沒完成也沒有人加班，該扯皮照樣扯皮。老板很困惑，跟我們講述了他心中的苦惱。我們問他心目當(dāng)中的事業(yè)合伙人是什么樣子？他講，就三條：（1）所有合伙人都能像他一樣奮斗；（2）所有合伙人都能像他一樣把公司當(dāng)成自己的生命一樣重要；（3）所有合伙人都能把工作當(dāng)成自己生活的第一需要。我?guī)е@樣的問題通過非正式溝通的方式，找了某個(gè)研發(fā)的核心骨干，喝酒之前我問他：你怎么看待老板這次給大家的股權(quán)？“那當(dāng)然好了，我們老板是個(gè)有情懷的人，講信用有心胸，我們企業(yè)現(xiàn)在需要這樣的機(jī)制，我們也是一群有情懷的人，我們要向老板學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取早日實(shí)現(xiàn)公司***目標(biāo)，為***奮斗……”等酒喝到差不多的時(shí)候，我說：我問你三個(gè)問題，你在什么情況下能像老板一樣奮斗？你在什么情況下能像老板一樣把公司當(dāng)成自己的生命一樣重要？你在什么情況下能夠像老板一樣把工作當(dāng)成自己生活的第一需要？這個(gè)研發(fā)骨干看著我說：你想聽真話嗎？我回答你這三個(gè)問題很簡(jiǎn)單：（1）我在任何情況下都不可能像老板一樣奮斗?。?）我在任何情況下都不可能像老板一樣把公司當(dāng)成自己的生命一樣重要?。?）我在任何情況下都不可能像老板一樣把工作當(dāng)成自己生活的第一需要！

在這個(gè)案例中，我只想告訴大家一個(gè)道理：?jiǎn)T工有錯(cuò)嗎？員工是沒有錯(cuò)的，錯(cuò)在老板本人，因?yàn)樗麤]有搞清楚不同類型的員工的需求不同，而把不同需求的人放在一個(gè)激勵(lì)模式下，最終的結(jié)果可想而知。

人的需求是有層次的，就像馬斯洛的需求理論講述的一樣，在不同的發(fā)展階段需求不同，需求沒有對(duì)錯(cuò)之分，是一種選擇。每個(gè)人都有選擇的權(quán)利，無論你采用什么方式，他都會(huì)放到自己頭腦當(dāng)中已經(jīng)做出的那個(gè)選擇中去評(píng)判，分為三種情況：（1）符合了他在這個(gè)階段的選擇，得到了正向的激勵(lì)；（2）嚴(yán)重背離了他在這個(gè)階段的選擇，內(nèi)心開始抵制；（3）雖然不完全符合他這個(gè)階段的選擇和訴求，但是有總比沒有強(qiáng)，但既不會(huì)有正向激勵(lì)，也不會(huì)抵制，總之不會(huì)改變他既有的行為方式。

我們剛才講的案例就屬于第（3）種情況，員工認(rèn)為反正沒有其他激勵(lì)，股權(quán)有總比沒有強(qiáng)，但是我不會(huì)因?yàn)橛辛斯蓹?quán)，就改變自己的行為方式。所以，事業(yè)合伙人機(jī)制不是對(duì)所有人都起作用的，有些員工的訴求就是，干一天活，掙一天錢；有些員工的訴求是希望得到事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，并獲得公平的、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平；有些員工對(duì)短期薪酬無所謂，而是關(guān)注長(zhǎng)期的資本價(jià)值收益。搞清楚需求的本源，激勵(lì)手段才能有的放矢，才會(huì)形成團(tuán)隊(duì)共同奮斗的原動(dòng)力。

講到團(tuán)隊(duì)共同奮斗的原動(dòng)力，必須要說一下兩個(gè)截然相反的行為方式——自私和無私。人是自私還是無私的，我們不在這里討論，可能1000年以后會(huì)有個(gè)結(jié)論，至少現(xiàn)在沒有結(jié)論。但是，我們的建議很明確，無論人自私還是無私，把人當(dāng)成自私的。因?yàn)槲覀儾荒苡脴O少數(shù)人的標(biāo)準(zhǔn)要求大多數(shù)人。人是自私的，他只能為他自己奮斗，他永遠(yuǎn)不可能為企業(yè)奮斗，為團(tuán)隊(duì)奮斗，為老板奮斗。我們需要改變的不是人性，而是一套機(jī)制，讓人去為自私奮斗，為自己奮斗。但在這樣一套機(jī)制下，如果能夠使得人在自私的過程中，在為自己奮斗的過程中，同時(shí)也為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)了價(jià)值，為組織貢獻(xiàn)了價(jià)值，為企業(yè)貢獻(xiàn)了價(jià)值，那么這個(gè)機(jī)制就形成了一個(gè)有意思的邏輯：人是自私的，他今天為自己奮斗，但同時(shí)也為企業(yè)貢獻(xiàn)了價(jià)值；明天也是自私的，但也為企業(yè)貢獻(xiàn)了價(jià)值；一輩子都是自私的，但一輩子都為企業(yè)貢獻(xiàn)了價(jià)值，那這個(gè)人就是無私的，因?yàn)樗惠呑佣荚跒槠髽I(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值！

理解了這個(gè)邏輯，就理解了事業(yè)合伙人機(jī)制中“獲得各自希望得到的價(jià)值，并依此作為共同奮斗的原動(dòng)力”這句話的本質(zhì)含義。

通過上述的分析和解讀，我們回到剛才給事業(yè)合伙人模式的定義：基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，將資本、技術(shù)、智力等等價(jià)值創(chuàng)造供給方合作共贏、共擔(dān)共創(chuàng)共享的一種分工協(xié)同機(jī)制。各價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方，在事業(yè)合伙人的交易結(jié)構(gòu)中，分別獲得各自希望得到的價(jià)值，并依此作為共同奮斗的原動(dòng)力。

這個(gè)定義不是理論的提煉，而是我們?cè)跓o數(shù)管理實(shí)踐當(dāng)中的總結(jié)和提煉，希望對(duì)每個(gè)有志于成為偉大企業(yè)的企業(yè)家和奮斗者有所借鑒和幫助。

有很多人有一個(gè)誤區(qū)：一談到事業(yè)合伙人機(jī)制，總會(huì)和合伙制企業(yè)聯(lián)系起來。我們需要說明，這是完全不同的兩件事情。

合伙制企業(yè)是在中國《合伙企業(yè)法》管理和約束下的一種法人實(shí)體形式，關(guān)于合伙制企業(yè)的相關(guān)信息，需要說明關(guān)鍵的幾點(diǎn)：（1）合伙企業(yè)不是公司，這是常識(shí)，叫“合伙企業(yè)”不叫“公司”。公司受《公司法》管理和約束，這是兩個(gè)法律；（2）合伙企業(yè)分為“普通合伙企業(yè)”和“有限合伙企業(yè)”，普通合伙企業(yè)的所有合伙人都是“普通合伙人”簡(jiǎn)稱GP，要承擔(dān)無限連帶責(zé)任，有限合伙企業(yè)一般只有一個(gè)合伙人是“普通合伙人”，其他合伙人都叫“有限合伙人”簡(jiǎn)稱LP，承擔(dān)有限責(zé)任；（3）合伙企業(yè)可以同股不同權(quán)，這是和有限公司最大的區(qū)別。如果是有限公司，一個(gè)人99%的股權(quán)，一個(gè)人1%的股權(quán)，分紅必須按照99:1，這是《公司法》規(guī)定的，不能隨便定，但是有限合伙企業(yè)可以，一個(gè)人99%的股權(quán)，可以在合伙協(xié)議約定只分配1%，一個(gè)人1%的股權(quán)，可以約定分配99%，這是《合伙企業(yè)法》規(guī)定的。

企業(yè)的事業(yè)合伙人機(jī)制，是根據(jù)企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略，形成的一種要素資源聚集、分工協(xié)同、共擔(dān)共創(chuàng)共享的企業(yè)自己制定的運(yùn)作機(jī)制。簡(jiǎn)單來說，合伙制企業(yè)是一種法人實(shí)體，企業(yè)的事業(yè)合伙人機(jī)制是企業(yè)制定的一種運(yùn)作機(jī)制，風(fēng)馬牛不相及。合伙制企業(yè)未必使用事業(yè)合伙人機(jī)制，比如，大多數(shù)基金用的是有限合伙企業(yè)構(gòu)成基金，但是基金的管理方式就不是事業(yè)合伙人機(jī)制。企業(yè)推行事業(yè)合伙人機(jī)制，有些是事業(yè)合伙人直接持有公司的股權(quán)，有些是有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)，有些是用有限公司作為持股平臺(tái)，所以推行事業(yè)合伙人機(jī)制，未必使用合伙制企業(yè)作為運(yùn)作主體或持股平臺(tái)。

所以，合伙制企業(yè)和企業(yè)的事業(yè)合伙人機(jī)制是完全不同的兩件事，既不相互包含，也不互為充分或必要條件，沒有任何關(guān)聯(lián)，只是很多人有這種誤區(qū)，一提到事業(yè)合伙人機(jī)制，就聯(lián)想到合伙制企業(yè)，其實(shí)沒有任何關(guān)系。