組織線下現(xiàn)場改善活動，征承辦工廠

正是經(jīng)過30、40年一步步形成今天豐田的標準，同樣為了達到這個標準，我們在座的企業(yè)應該怎么做？重點關(guān)注以下兩點：

（一）制定標準

為了讓員工達成標準，你要讓員工分成幾步去達成標準？

1、標準的定位。比如原材料怎樣去檢查？為了進最好的原材料，怎樣去進？從原材料加工、加工方法動作和技能是否適用于現(xiàn)在的原材料？我們應該努力避免將產(chǎn)生不合格產(chǎn)品的責任強加到操作工身上。雖然都在一樣的標準內(nèi)，所有人都在自己的經(jīng)驗上操作，這就出現(xiàn)了我們所說質(zhì)量的DBM。所以說最好的方式也是最簡單的辦法就是找有經(jīng)驗的老員工，把他們的經(jīng)驗從腦子里拿出來變成文字的標準化，標準化就是企業(yè)的原則、作業(yè)標準、作業(yè)順序。這些東西在我們企業(yè)中是否已經(jīng)具備？當然，不能單單寫很多文字，要讓任何人都能看得懂，傻子都能看得懂的說明才叫標準。質(zhì)量是很關(guān)鍵的，要醒目地表示出來，并且注意安全的傾向，在豐田這叫標準作業(yè)票。我們的現(xiàn)場訓練并不是簡單的師傅帶徒弟（把他的經(jīng)驗傳授），而是按照標準作業(yè)讓員工去操作，這才叫訓練。沒有標準，訓練做不到。

2、工具的定位。我們的工具是否也按照標準存在？鉆頭鉆多大、多深、多少個眼就必須要更換新鉆頭？以前這都靠經(jīng)驗，包括我們的設(shè)備，是否按照時間天數(shù)去保全？還是出事了再去修？再進一步說，機器是不是都按照同樣的標準去做，如果產(chǎn)品都按照100%標準去做，那么所有車體都按照一個標準去檢查，標準說起來簡單做起來不簡單，這是在場所有的經(jīng)營者的一個工作。反過來講，如果我的產(chǎn)品在市場中銷量很好，并對這種感覺很有自信，將來不管哪個國家來企業(yè)參觀，你都很自信，那么你的質(zhì)量、管理自信就會上漲。生產(chǎn)流程復雜不復雜，要看每一個零件的質(zhì)量標準。

3、工作的定位。什么叫工作？我的理解有三層：高管的工作，中管的工作和現(xiàn)場員工的工作。他們各自職責不同，豐田認為高管80%的工作在做革新，發(fā)展意識的革新，還有20%的工作是去現(xiàn)場改善。你不是去做事，而是要去創(chuàng)造環(huán)境，創(chuàng)造現(xiàn)場員工改善的環(huán)境、激情和機制。中管的工作，20%是改革革新戰(zhàn)略，去輔助高管進行公司發(fā)展，60%做現(xiàn)場改善，帶動員工去工作。改善不是徹底改變，而是把它改得更好，不是徹底推翻。中管還有20%的工作是去維持管理、保全管理，包括看板、流程等。職責分工與工作側(cè)重點是豐田集團普遍的思維方式。昨天我參觀的兩家企業(yè)，基本的維持管理系統(tǒng)都沒有做好，也就是說高管和中管應該先要做的是維持管理的機制?，F(xiàn)場員工的工作不是計件，他們20%工作是協(xié)助中管去做改善提高，還有80%是在遵守企業(yè)的制度和規(guī)章。企業(yè)中高層要明確每個人的職責是什么，也都知道到現(xiàn)場去檢查的時候，不可能每道工序都知道怎么樣，因為這需要很多標準，所以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)有很多看板，按照看板你知道員工都在做什么，標準是什么。中國企業(yè)要達到這個程度，基本需要2—3年時間，達到這個目標后便于企業(yè)管理和員工生產(chǎn)，包括客戶到你的現(xiàn)場看到你的管理會對你的產(chǎn)品安心。日本有很多小公司，包括三星、LG從現(xiàn)場混亂到現(xiàn)在的可視化管理，提高很大。達到這種程度后，按照標準，現(xiàn)場的管理和檢查工作就變得很關(guān)鍵。我聽說在座很多老總都去我們公司看過，希望年輕人有條件的情況下都去企業(yè)看看。

（二）培養(yǎng)人才

交貨期也好，規(guī)章制度也好，都是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)，人才培養(yǎng)分為教育和訓練。教育是怎樣形成的？教育有一個基礎(chǔ)教育，就是企業(yè)前輩留下的經(jīng)驗。所以說基礎(chǔ)教育和企業(yè)一樣，將企業(yè)基礎(chǔ)交給員工，公司理念、企業(yè)文化、創(chuàng)業(yè)者教育都是最基本的教育問題。

我的師傅大野耐一23歲大學畢業(yè)，到美國讀了兩年，然后到豐田公司工作5—8年，才有資格到車間。在我的人生當中兩個標準作業(yè)——立即去做、交貨期。第一次接觸大野先生，他旁邊有他的部下，我很尊敬他，所以有事情就說“我知道了，我知道了?！彼牟肯抡f不要這樣回答，對于大野先生我們只有一個回答，那就是“立即去做”。人都有惰性，都想逃避，所以這30年我的標準作業(yè)——立即去做一直激勵著我。大家可以嘗試一下，如果在你們公司大家都是立即去做，公司的事情會少很多，這就是領(lǐng)導力。其次，就是交貨期的問題。在工作的過程中，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，大野先生就會當時把周圍的人叫過來，而不是把各個部門的人都叫過來，這是他一貫的執(zhí)行風格，也是豐田整個管理的原點。大野認為他們的工作不是天天在加工，而是天天在改善。

以上是我對豐田管理模式的一個基本介紹，能夠在中國與大家交流豐田管理模式我感到非常榮幸，也感謝今天在座的各位企業(yè)家。加強中日企業(yè)交流合作是全球化背景下市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，通過交流生產(chǎn)經(jīng)驗、交流失敗經(jīng)驗，能夠促進共同提高。關(guān)于日本豐田管理模式，我們將來繼續(xù)探討，非常感謝大家，謝謝。

文章來源于星野鐵夫、精益工場，制造業(yè)生態(tài)圈搜集，轉(zhuǎn)載請說明出處。本圈已建精益群、機床群、生態(tài)圈群、機械加工群、自動化群，欲加入的朋友請加主編微信；