文 | 周慧陶 一個好的供應鏈能伴隨企業(yè)一起成長，相伴相生。就像麥當勞跟夏暉，夏暉因麥當勞而生，相伴到今天一起走過44年。很多餐飲企業(yè)都希望能像麥當勞一樣，成立一個自己的“夏暉”，一步步擴張，成為世界級品牌。 于是，我們看到，在中國的餐飲圈曾涌現(xiàn)出一股自建中央廚房打通供應鏈的風潮，品牌們希望走一條麥當勞成長的路子。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會有一個數(shù)據(jù)：截至2017年，中國成規(guī)模的連鎖企業(yè)中，74%已經(jīng)自建中央廚房。 餐飲供應鏈國情 然而，企業(yè)紛紛自建中央廚房的效果并不理想。 我們所面對的現(xiàn)實是，中國餐飲業(yè)市場巨大，但中間渠道鏈接太長，損耗太多，隨著人們生活水平的提高以及消費升級，國內餐飲行業(yè)開始進入微利時代。房租成本、人工成本、原料成本、流量成本持續(xù)走高，而利潤卻在不斷地降低。過去三年，國內知名的餐飲上市公司（如湘鄂情、小肥羊等）的利潤也都開始出現(xiàn)明顯的下滑。 對于連鎖企業(yè)而言，特別是想要在更大規(guī)模市場擴店的品牌，與規(guī)?；庸どa同樣不可或缺的是完善的物流配送能力，而中央廚房只是復雜供應鏈中的一個生產環(huán)節(jié)。城市跨度大意味著供應鏈的線條也必須拉得足夠長，這對企業(yè)來說都是實實在在的人力、物力、財力投入的增加。 而食品安全體系貫穿整個供應鏈體系，從食材的種植開始，到顧客吃到嘴里，每一個環(huán)節(jié)都存在食品安全風險，搭建這樣的系統(tǒng)，專業(yè)人才的培養(yǎng)姑且不說，單是設備的投入就足以讓很多中小企業(yè)吃不消。 目前，中國市場還沒有頂級的餐飲供應鏈企業(yè)，行業(yè)中企業(yè)平均營業(yè)額4億元，相比中國供應鏈市場規(guī)模的1.5萬億元，只占0.03%。而在美國，僅北美最大的餐飲供應鏈企業(yè)Sysco約490億美元的年營業(yè)額，就占美國供應鏈市場份額的18%。 Sysco的操作模式是，在早上5點到下午5點之前接受洛杉磯客戶訂單，下午5點以后到凌晨5點之前配送到各個商戶（醫(yī)院、公司團餐、餐飲企業(yè)），所有產品都不會被存放過久，庫存基本一周一循環(huán)。 但對于中國的餐飲行業(yè)來說，盡管連鎖餐飲企業(yè)正在經(jīng)歷飛速發(fā)展階段，但中小商家依然以絕對比重占據(jù)大多數(shù)。這些中小門店需求多種多樣，需求量有限，這就要求第三方供應商必須要有足夠的定制化和整合能力才能形成規(guī)模效應。 大型連鎖餐飲企業(yè)的供應鏈管理主要有兩種模式：一種由終端企業(yè)直接管理供應商，另一種是終端企業(yè)只對應一級供應商，一級供應商再去對應上游諸多供應商。拿百勝餐飲來說，在國內就有400多家供應商，由439人組成的專業(yè)團隊來管理。 而這樣下來就需要投入巨額的成本。對于大型餐飲企業(yè)來說還能夠接受，也是必須去這樣做的；而對于那些中小餐館來說，他們也需要采購，也需要有供應鏈，可他們卻下不了這么大的本錢。 自2014年以來，我們熟知的阿里、騰訊、京東、華為、海爾等國內大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，紛紛搶占供應鏈物流市場。當然，巨大前景機會也使不少創(chuàng)業(yè)者擁入這一市場。目前餐飲后市場服務的創(chuàng)業(yè)公司有眾美聯(lián)、飯店聯(lián)盟、鏈農、大廚網(wǎng)、小龍女等。 小兵的爆品打法 與其他的創(chuàng)業(yè)者不同，2004年進入餐飲行業(yè)的呂強，起初做的是為吉野家、味千、好麥道、食其家等提供日式醬汁的生意，也算是供應鏈上的一枚“小兵”。后來呂強模仿吉野家做了快餐連鎖品牌麥飯?zhí)?，旗下加盟商達到130多家。 2014年，互聯(lián)網(wǎng)餐飲的發(fā)展進入高速期，雕爺牛腩、黃太吉、西少爺?shù)仍趪鴥纫呀?jīng)籠絡了一大批固定用戶。對呂強來說，利用互聯(lián)網(wǎng)手段支持餐飲業(yè)的發(fā)展已經(jīng)勢在必行。在這之后的13個月里，關于如何控制店鋪成本、快速擴張、快速收回成本、形成規(guī)模紅利和規(guī)模壁壘，他都做了細致的考慮和規(guī)劃。 “要做品牌先做品類，要成為品牌的No.1，必須要先成為小品類里的霸王?！?/strong> 而在所有外賣的食物品類中，烤制品是食物品質下降最少的，因此，在品牌的幾十種品類中，呂強選擇了烤肉飯作為主打爆款。2015年7月11日，Kao鋪在北京朝外SOHO做出了第一份烤肉飯。 經(jīng)歷了數(shù)次轉型后的烤靠考似乎終于找到了屬于自己的路，從當初的日式醬汁供應商到餐飲外賣再回到爆品供應鏈，烤靠考的每次轉型既是自身戰(zhàn)略的調整，也一定程度上代表著不同階段行業(yè)風向的轉變。 但是，互聯(lián)網(wǎng)餐飲來得快，也去得快。隨著平臺補貼結束，傭金提高，用戶習慣和需求的養(yǎng)成，再加上傳統(tǒng)餐飲品牌布局、發(fā)力外賣業(yè)務，在線外賣逐漸進入收割期。雖然，Kao鋪憑借著較早的卡位和獨特的爆品打法還可以生存，但日子并不好過。再加上，284家門店遍布全國，使得后端供應鏈壓力極大。如何讓門店在外賣紅利逐漸消失的情況下，還能保持既有的生存狀況，成為擺在呂強面前最棘手的問題。 就在這時，呂強通過朋友的介紹接觸到美國一力集團，其具有豐富的牛肉、水產經(jīng)驗，并于2010年在美國上市。一力集團年收入可達35~40億元，僅魚類年產量就達6 000萬公斤。然而實力雄厚的一力集團，雖有豐富的水產、牛肉經(jīng)驗，但缺乏爆品運營思維，而打造爆品正是呂強的強項。 在呂強看來，不同年代有著不同的爆品，如2004年麻辣香鍋風靡全國，2008年烤全魚如日中天，2012年小龍蝦獨領風騷，這兩年又開始流行酸菜魚……爆品在不斷更新迭代。 而烤靠考團隊憑借14年的餐飲經(jīng)驗，能判斷餐飲市場流行趨勢，推出應季爆品，如清遠雞、巴沙魚、豬肉丸、酸菜魚等，并且所有的應季爆品都采用原產地規(guī)?；少?，如澳洲牛排、南非小龍蝦等，單次采購量可達300噸，以此形成的資金成本與品質把控壓力較大。 一力集團攜手烤靠考可以彌補自己的爆品打造短板，而烤靠考也借助一力集團解決了爆品供應問題，雙方一拍即合，從2016年就開啟了合作。2年后的今天，一力集團為了更大程度發(fā)揮雙方的協(xié)同效應，戰(zhàn)略投資了烤靠考。 全球分倉模式 供應當季爆品和高性價比，是烤靠考“爆品供應鏈”的兩大核心。 除了供應食材，烤靠考還提供菜品配方，提供標準化供應鏈解決方案。呂強表示，餐飲的迭代周期越來越短，從過去可能5~6年迭代，變?yōu)?~3年迭代一次。烤靠考團隊有14年的餐飲經(jīng)驗，善于判斷餐飲市場流行趨勢，主推應季爆品。 “經(jīng)過這十幾年在餐飲行業(yè)的摸爬滾打，我認為餐飲供應鏈有兩大痛點：一個是賬期問題。當前的餐飲店和上游供應鏈企業(yè)之間一般都會存在賬期問題，且賬期普遍較長；另一個就是全國物流配送成本較高。對于全國性的連鎖企業(yè)來說，為了給全國的門店供給原材料，如果自建物流配送團隊，需要建倉、培養(yǎng)配送團隊等，可以說要完成全國范圍的配送，需要巨額投入?！眳螐娬f。 針對金融賬期問題和物流配送服務方面，烤靠考都給出了自己的解決方案。 為了解決金融賬期問題，烤靠考與餐飲融資平臺西米信儲達成戰(zhàn)略合作，西米信儲以餐企信用金融服務的西米信儲卡為核心產品，切入餐飲企業(yè)的店鋪租賃、設計裝修、設備采購、食材囤貨、資金周轉等場景，滿足烤靠考在擴張過程中的融資需求。 而為了解決物流問題，烤靠考探索出了全球分倉系統(tǒng)，把旗下位于全國各地的284家門店，劃分為64個倉。將原來總倉設分倉的管理下放，變管理為交易模式，招募各地有閑置倉儲資源的餐飲企業(yè)和供應鏈企業(yè)成為倉主，直接在原產地采購，由烤靠考承擔物流費、搭建費、稅金，倉主只承擔簡單的倉儲費和銷售工作，形成F2B模式。 而這每個分倉都是從現(xiàn)有的284家加盟商中孵化的。成為倉主的企業(yè)依托烤靠考完善的供應鏈系統(tǒng)，直達原產地采購，獲得超高性價比，如澳洲谷飼（120天以上）肥牛切片49.9元/kg，還享受物流免費配送，真正實現(xiàn)F2B。 倉主利用這套系統(tǒng)不僅可以供應自己的餐飲門店，還可以服務區(qū)域內的其他餐飲連鎖企業(yè)，同時倉主能得到10~15個點的利潤。未來，通過資本補貼，烤靠考將致力于鞏固全球分倉模式，預計2019年在全國建立300個倉儲中心，也就是說只要在全國范圍內有閑置倉儲資源的老板，都可能成為烤靠考的倉儲合伙人。 在中國這樣一個品類極度豐富的餐飲市場上，想要成為供應鏈行業(yè)的獨角獸，必須具備極強的個性化綜合服務能力。如今眾多創(chuàng)業(yè)者紛紛占位拉投資，但資本是助推器而非核心競爭力，穩(wěn)定的上游供貨商和過硬的物流能力才是企業(yè)生存基礎。餐飲企業(yè)轉向供應鏈看似更有優(yōu)勢，但未來能活下來的一定是效率最高的那幾個。 |
|
|
