組織結構設計是管理人員的一項十分重要的管理職能，是一項重要的活動過程。每個組織在設計自己的組織結構時，由于各自面對的環(huán)境和企業(yè)內部條件不盡相同，各自的目標也有很大差異，所以在進行組織結構設計時所考慮的因素也往往各不相同，但在進行組織結構設計時，以下一些原則是管理人員必須共同遵守的。

一、管理幅度適度原則

管理幅度也稱管理寬度或管理跨度，它是平均每位干部管理下屬員工的數(shù)量配置，請注意這一數(shù)量應該是管理者能夠有效地直接管理下屬的人數(shù)。

有效的管理幅度受多種因素的影響，隨著管理者本身能力、下屬員工的素質、工作的性質、工作條件及外部環(huán)境等因素的變化而變化。

一個基層經理人員的管理幅度應為多少人，高層經理以直接領導多少人為好，對此沒有確切的數(shù)據(jù)，根據(jù)筆者的經驗，一般來說，每個層次向上匯報的人數(shù)以6-8人較為合適，當然這指的是平均水平，有些精力特別旺盛的領導直接指揮的下屬也可以超過6-8人，達到10人之多，但當這個數(shù)字達到15人時，領導人肯定會整天糾纏于日常事務，而很少有精力再來思考企業(yè)的未來和戰(zhàn)略的問題了。

管理幅度的大小還會影響組織的縱向層次的多少，管理幅度越大，組織層次越少，形式也就越扁平，反之，組織的中間層次也越多。

在組織結構設計時，必須根據(jù)組織的具體情況為每一層次確定合適的管理幅度，過大或過小的管理幅度對企業(yè)的發(fā)展都是不利的。

管理幅度大，可以減少組織的中間管理層次，形成較為簡單的組織，提高信息的傳遞速度和準確性，節(jié)省管理費用。但過大的管理幅度必須對干部的素質提出很高的要求。

由于人的精力和時間都是有限的，過大的管理幅度必然導致管理者直接指揮的人數(shù)增加，導致管理人員負擔過重，分配到每個人，每件工作的精力和時間會大大減少，無法對下屬人員施加必要的監(jiān)督和有效的指導，從而影響工作效率。

管理幅度過小對組織也是不利的。管理幅度小，每個干部指揮的下屬也少，這對組織干部素質的要求也低，這將影響管理者才能的充分發(fā)揮，由于其工作量太少，可能導致干部的精力過剩，而這過多的精力必將促使其插手他人的工作，造成越級指揮、多頭指揮、越權指揮。

管理幅度過小還將導致管理層次增加，導致政令不暢，費用增加，形成管理上的低效率。

二、分工適度原則

勞動分工和專業(yè)化是提高生產效率的不盡源泉，科學的企業(yè)組織結構要體現(xiàn)勞動分工和專業(yè)化優(yōu)勢。

每一項工作都可以劃分為較小的單位，如果每個人從事其中的一個部分，實行勞動分工，每天不斷地重復同一工作，熟練程度會越來越強，這可以使持不同技能的人各盡其能充分發(fā)揮他們各自的技能。分工專業(yè)化，對于重復程度高的企業(yè)可能提高整個組織的勞動效率，有利于對員工施以有效的控制，這對于高度精細和復雜的操作工作尤其如此：分工越細，用機器替代人力、腦力越成為可能，勞動生產率提高的可能性越大。

但在設計組織結構、實施分工時，我們必須注意的是分工必須適度，分工可以提高勞動生產率，但分工也是有一定限度的。

當分工專業(yè)化達到一定程度后，由于工人整天面對的都是冰冷的機器，每天重復著一個或幾個機械的動作，這時，工作就失去了其本身的樂趣，人的非經濟性因素（表現(xiàn)為對工作的厭煩情緒、疲勞感、壓力感）超過了其經濟性影響的優(yōu)勢，有時甚至會出現(xiàn)消極怠工，破壞機械設備等情況，過度的分工已經失去了其原有的作用，勞動生產率不但不能有效提高，相反有可能會大幅下降。

三、角色一致原則

角色一致原則也是組織設計中一項十分重要的原則，角色一致原則即組織內部各種成員只扮演一個角色，承擔一種責任。

而不能要求組織成員在處理問題或工作時既從全局角度又從局部角度進行考慮。

否則組織內部就會出現(xiàn)角色不一致現(xiàn)象，組織成員會處于一種矛盾的狀態(tài)。

如在某一組織內部，人事部經理兼任某一車間的車間主任，就極有可能出現(xiàn)角色不一致現(xiàn)象，因為人事部工作涉及組織全局，這就要求人事部經理從全局的角度出發(fā)來思考、解決問題，而車間主任則只對其主管的車間負責，其報酬和本車間的績效有很大的關系，這時他思考問題往往從局部出發(fā)。一旦兩者合二為一，為了本部門的利益，他有可能將最好的工人調至本部門，這實際上是從局部利益出發(fā)，忽視了其他部門利益，可能會妨礙組織的發(fā)展。

角色不一致還出現(xiàn)在家庭企業(yè)中，在這些企業(yè)中，各種親屬擔當各色各樣的職務，長輩和晚輩關系，領導和下屬關系就交織在一起，這時，角色分清就尤為重要了。

在組織中，各種角色必須要分清。

四、集權與分權相結合原則

企業(yè)的組織體制，既要有必要的權力集中，又要進行適當?shù)姆稚ⅲ瑑烧卟豢善珡U，缺一不可。

在不同的時期，面對不同的環(huán)境，企業(yè)應該采用不同的權力分配方式，或集權或分權。以下是集權和分權的一些基本原則：

1、決策指揮代價。決策指揮代價越高，權力越應集中。

2、部屬能力。部屬能力越強，越應分權。

3、控制系統(tǒng)的完善性?？刂葡到y(tǒng)比較完善，分權程度可以高一些。

4、危機程度。如果企業(yè)危機嚴重，如市場環(huán)境惡化，就應集權。

5、對決策速度的要求?？陀^上要求快速決策，則要提高集權程度。

6、政策一致性要求。如果要保持政策的一致性，那么這些決策就不能由各部門分散作出，而應集權，由高層作出決策。

7、決策影響面大小。決策影響到多個單位，決策權應上移，實行集權。

五、權責對等原則

組織結構定下來后，就產生了一系列的管理職位，每一個管理職位都具有某種特殊的內在的權力，任職者擔任這一職務后，就會被賦予一定的權力。

在設計這些職位時，必須注意職權與職責對等的原則，對每一職位授予某一權力的時候，必須使其承擔相應的責任，有多大的權力就應當承擔多大的責任，履行相應的義務。權責對等有助于發(fā)揮部門主管的權力，避免多頭指揮和越級指揮，保持權力的連續(xù)性。

授權不授責有可能導致濫用職權。光有責任沒有權力則根本無從開展工作，因此在組織的設置中要體現(xiàn)職位的責權利關系，真正做到權責對等。

六、執(zhí)行與監(jiān)督分設原則

在組織結構中，監(jiān)督部門是一個相當重要的職能部門，在組織中不可缺少，但在設立監(jiān)督部門時必須注意執(zhí)行與監(jiān)督分設的原則。

執(zhí)行部門和監(jiān)督部門必須分立，監(jiān)督部門只有知情權、反映權，而沒有指揮、執(zhí)行權，實施執(zhí)行職能的部門不能同時實施監(jiān)督職能，同時實施監(jiān)督職能的部門不能同時實施執(zhí)行職能，只有這樣才能充分發(fā)揮監(jiān)督部門的職責，一旦監(jiān)督部門具備了執(zhí)行權，那么監(jiān)督也就失去了作用，因為監(jiān)督部門不可能監(jiān)督自身的執(zhí)行行為。

只有執(zhí)行與監(jiān)督分設，才能有效地防止監(jiān)督軟約束及監(jiān)管人員舞弊現(xiàn)象的產生。

七、分權與控制系統(tǒng)同步建設原則

權力的分散，使企業(yè)面臨一個十分重要卻又不得不解決的管理問題，為有效地控制各職能部門，避免出現(xiàn)各部門詢私舞弊，知情不報，超越權力范圍行事，這就需要企業(yè)在分權的同時建設控制系統(tǒng)。

有效分權的前提條件是企業(yè)內部具有較為完善的控制系統(tǒng)（小公司除外）控制系統(tǒng)比較差，或者根本沒有控制系統(tǒng)，就不知道權力是如何被運用，而不知道分下去的權力是否被恰當?shù)睦玫姆謾鄬ζ髽I(yè)而言是相當危險的。

如果在分權的同時建設完善的控制系統(tǒng)，通過控制系統(tǒng)來了解和反映各部門的問題，并且賦予控制系統(tǒng)以重大問題的臨時停止權，那么就可以保證公司上層及時發(fā)現(xiàn)各部門問題并采取有效的措施予以解決。

八、最影響利潤的部門直屬原則

組織中的有些部門，如采購部門，它們的工作績效對公司，對公司的利潤具有決定性的影響。正是由于其重要性，這些部門應當直屬總經理，直接對總經理負責。這樣可以增加企業(yè)決策的及時性，避免因決策時間過長而造成不必要的損失。（如由于決策不及時而喪失時機），同時，總經理控制最影響利潤的部門，還可以對之實施最有效的監(jiān)控，避免這些部門內的貪污和舞弊行為。

九、企業(yè)文化與組織建設同步原則

在組織建設的過程中，會出現(xiàn)各種各樣的情況和問題，形成形形色色的沖突和矛盾，這些問題的絕大部分可以由規(guī)章制度進行規(guī)范和解決，但與此同時，作為軟性管理因素的企業(yè)文化也發(fā)揮著相當重要的作用，它可以調整員工的態(tài)度和行為。

在組織結構建設的同時，如果輔以相應的企業(yè)文化建設，則有利于組織結構的建設并有效地發(fā)揮作用。

組織結構建設必須與企業(yè)文化建設同步進行。