公司戰(zhàn)略是“一頭大象”，戰(zhàn)略管理容易造成“盲人摸象”的局面。因此，戰(zhàn)略管理是科學(xué)也是藝術(shù)，需要對(duì)方方面面的權(quán)衡，也就有了戰(zhàn)略認(rèn)知的“眾生相”：戰(zhàn)略性質(zhì)的有與無(wú)、戰(zhàn)略時(shí)期的長(zhǎng)與短、戰(zhàn)略范疇的大與小、戰(zhàn)略焦點(diǎn)的內(nèi)與外、戰(zhàn)略重點(diǎn)的舊與新、戰(zhàn)略權(quán)變的剛與柔……

戰(zhàn)略性質(zhì)：有與無(wú)

        貴公司有戰(zhàn)略嗎？

        毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性日益突顯。有人把中國(guó)改革開放后三十多年的企業(yè)成長(zhǎng)劃分為幾個(gè)階段。第一階段頭十年，是“關(guān)系尋租時(shí)代”，企業(yè)成長(zhǎng)即靠批條子，靠膽略，所以“煙搭橋，酒開路”；接下來(lái)的十年是第二階段，企業(yè)成長(zhǎng)進(jìn)入“產(chǎn)品時(shí)代”，在商品短缺的年代里，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品是不愁沒(méi)有銷路的，所以那時(shí)企業(yè)成長(zhǎng)的寫照是“低頭做產(chǎn)品，抬頭打廣告，彎腰撿鈔票”；后來(lái)的十年是第三階段，企業(yè)進(jìn)入“營(yíng)銷時(shí)代”，商品過(guò)剩了，需要研究市場(chǎng)和顧客，并生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品。但此時(shí)的企業(yè)有時(shí)過(guò)于依賴營(yíng)銷策劃，所以“一招鮮，吃遍天”。進(jìn)入21世紀(jì)時(shí)代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)（competition）、顧客（customer）、變化（change），簡(jiǎn)稱3C要素是日新月異，從而進(jìn)入全面競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。企業(yè)不僅僅需要營(yíng)銷定位，產(chǎn)品定位，還需要其他環(huán)節(jié)和職能的全方位定位，即“戰(zhàn)略定位時(shí)代”。我們觀察到越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)科學(xué)合理的戰(zhàn)略定位獲得了快速的成長(zhǎng)。

        沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就好比是“流浪漢”?！傲骼藵h”就是腳踩西瓜手拿泥，抹到哪里是那里。這種企業(yè)完全沒(méi)有戰(zhàn)略，不管是書面戰(zhàn)略規(guī)劃還是經(jīng)營(yíng)者頭腦思考，只管低頭拉車，并不抬頭看路，走到哪里算哪里。我們可以想象這樣的畫面，一個(gè)車夫需要將貨物通過(guò)一輛驢車從A地運(yùn)到B地，他會(huì)把驢嘴上套并在嘴前掛上草葉而驅(qū)使驢不斷往前，車夫的目標(biāo)和方向是很清楚的，但驢卻是很短視的，拼命追趕嘴前的草葉卻吃不到。沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就好比是那頭驢，往往會(huì)迷失方向。比如，中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)德隆，這家公司的全稱是“德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司”，非常有趣的是，這也是迄今為止，唯一一家將“戰(zhàn)略”兩字寫進(jìn)企業(yè)名稱的企業(yè)，按道理來(lái)說(shuō)，把戰(zhàn)略體現(xiàn)到企業(yè)名稱，應(yīng)該是很重視戰(zhàn)略。但是，該公司在2004年達(dá)到最高峰，并在短短的兩個(gè)月內(nèi)迅速解體，事后人們發(fā)現(xiàn)這家公司是典型的“有想法而沒(méi)有章法”的企業(yè)。很多企業(yè)之所以沒(méi)有戰(zhàn)略思考，原因很多。我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有著“摸著石頭過(guò)河”的心態(tài)對(duì)待戰(zhàn)略思考，這也是典型的戰(zhàn)略“流浪漢”。小米公司創(chuàng)始人雷軍提醒企業(yè)家們：“不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。今天企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不再是過(guò)“小河小溪”，而是過(guò)“大江大?！保蚨懊^過(guò)河”遲早是要造成戰(zhàn)略拐點(diǎn)的。

戰(zhàn)略時(shí)期：長(zhǎng)與短

        貴公司戰(zhàn)略管多少年？

        這個(gè)問(wèn)題看似非常難以回答。有些公司制定戰(zhàn)略覆蓋的時(shí)間會(huì)達(dá)到10年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間；有些公司根據(jù)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃，比如五年規(guī)劃，從而制定本公司的五年發(fā)展戰(zhàn)略；而有些公司規(guī)劃戰(zhàn)略的覆蓋時(shí)期會(huì)少于3年。顯然，公司戰(zhàn)略覆蓋的時(shí)期應(yīng)當(dāng)制定3年還是5年，會(huì)受到諸多因素的影響，比如環(huán)境不連續(xù)變化帶來(lái)戰(zhàn)略假設(shè)的過(guò)時(shí)或錯(cuò)誤進(jìn)而需要調(diào)整原有戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)是不一而足，具體情況具體分析。本書之所以提出這個(gè)問(wèn)題，在于提請(qǐng)注意一種現(xiàn)象：戰(zhàn)略眼光的短視化，戰(zhàn)略行為的短期化。實(shí)證研究表明，60~80%的公司無(wú)法達(dá)到新戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)。也就是說(shuō)，大多數(shù)公司規(guī)劃戰(zhàn)略都提出5年的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但具體執(zhí)行中卻往往只關(guān)注第1年的目標(biāo)，長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)形同虛設(shè)。主要原因之一就是高層領(lǐng)導(dǎo)的短期行為導(dǎo)向。正因?yàn)槿绱?，高層領(lǐng)導(dǎo)者常常傾向于短期考慮表現(xiàn)短期行為，比如短期目標(biāo)代替了長(zhǎng)期目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)改善的戰(zhàn)術(shù)代替了戰(zhàn)略，運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的討論和會(huì)議逐漸代替了高管們討論戰(zhàn)略的時(shí)間。公司領(lǐng)導(dǎo)人的任命制也是造成戰(zhàn)略時(shí)期短期化的重要原因。比如，很多國(guó)有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，需要在任內(nèi)盡快做出“業(yè)績(jī)”，進(jìn)而傾向采取“立竿見影”但損害公司長(zhǎng)期利益的戰(zhàn)略。此外，風(fēng)險(xiǎn)投資或者短期導(dǎo)向的戰(zhàn)略投資一定程度上也助長(zhǎng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)行為的短期化。比如，風(fēng)險(xiǎn)投資與管理者簽訂對(duì)賭協(xié)議，促進(jìn)管理者追求快速的成長(zhǎng)而犧牲長(zhǎng)期利益。風(fēng)險(xiǎn)投資的投資行為追求風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比，其行為如同“養(yǎng)豬”，在企業(yè)成長(zhǎng)期進(jìn)入而在成熟期即考慮退出，這與管理層“養(yǎng)兒子”的長(zhǎng)期目標(biāo)是相沖突的。但是，投資者與管理者關(guān)系的不對(duì)等，使得管理者的決策難以做到短長(zhǎng)平衡。

        因此，公司戰(zhàn)略時(shí)期的短期化，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)和行為的短期化考慮，進(jìn)而難以做到公司戰(zhàn)略的承上啟下，繼往開來(lái)。這些都會(huì)造成公司戰(zhàn)略的錯(cuò)誤理解、進(jìn)入戰(zhàn)略陷阱和誤區(qū)，也就形成了戰(zhàn)略拐點(diǎn)。被譽(yù)為歐洲“管理哲學(xué)家”的查爾斯·漢迪曾說(shuō)：“一個(gè)真正成功的商人，就是在這個(gè)非連續(xù)時(shí)代，使自己的行動(dòng)保持內(nèi)在連續(xù)性的人”。

戰(zhàn)略范疇：大與小

        貴公司戰(zhàn)略涉及了哪些職能定位嗎？

        “戰(zhàn)略就是一頭大象”。戰(zhàn)略范疇覆蓋了公司的方方面面，需要從系統(tǒng)和整體的視角來(lái)權(quán)衡取舍和定位匹配。公司僅僅從產(chǎn)品、營(yíng)銷或者財(cái)務(wù)等某個(gè)職能方面來(lái)理解戰(zhàn)略，就會(huì)形成戰(zhàn)略拐點(diǎn)。

        有些公司常?；煜耸袌?chǎng)營(yíng)銷和戰(zhàn)略。雖然，營(yíng)銷學(xué)上對(duì)顧客及其價(jià)值主張的理解，也是戰(zhàn)略的起點(diǎn)。但是，選對(duì)顧客并進(jìn)行價(jià)值定位，僅僅是戰(zhàn)略制勝的第一步。同時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷如同外科手術(shù)，解決公司成長(zhǎng)過(guò)程中的“病痛”會(huì)產(chǎn)生立竿見影的效果，許多公司自然而然把營(yíng)銷與戰(zhàn)略混為一談。事實(shí)上，戰(zhàn)略的范疇遠(yuǎn)比營(yíng)銷要大得多，還需要考慮價(jià)值鏈中的研發(fā)、生產(chǎn)、物流、人力、財(cái)務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施等環(huán)節(jié)的取舍和匹配。

        有些企業(yè)把戰(zhàn)略理解為計(jì)劃，從而以長(zhǎng)期計(jì)劃代替戰(zhàn)略。這個(gè)現(xiàn)象和行為也是造成戰(zhàn)略拐點(diǎn)的重要原因。很多企業(yè)都有規(guī)劃或者長(zhǎng)期計(jì)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃都涉及企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題，都要為企業(yè)確定總體目標(biāo)。但計(jì)劃與戰(zhàn)略本質(zhì)上是不同的。首先，計(jì)劃制定過(guò)程更多地是由下而上的過(guò)程，即由基層部門層層向上報(bào)，最后由高層進(jìn)行統(tǒng)籌即成計(jì)劃；其次，計(jì)劃更多地是計(jì)算出來(lái)的，更關(guān)注短期的定量的結(jié)果，也更關(guān)注單個(gè)拐點(diǎn)因素，戰(zhàn)略規(guī)劃有時(shí)是無(wú)法量化計(jì)算的，它體現(xiàn)為思路或定位，是內(nèi)在的規(guī)律性的智慧；最后，制定的依據(jù)和形式都是不同的，計(jì)劃面向過(guò)去，戰(zhàn)略面向未來(lái)，因而戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)高于制定計(jì)劃。管理者制定計(jì)劃時(shí)，不必挑戰(zhàn)現(xiàn)有思維框架，不必正面考慮企業(yè)有所不為，而且往往局限于現(xiàn)有的資源能力，因而陷入用計(jì)劃代替戰(zhàn)略的“舒適陷阱”。事實(shí)上，明茨伯格早在2000年《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》一書中已經(jīng)宣布了“戰(zhàn)略規(guī)劃”的死亡。明茨伯格對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行了總結(jié)，斷言戰(zhàn)略性計(jì)劃的失敗是不可避免的，因?yàn)閼?zhàn)略和計(jì)劃是矛盾的對(duì)立面：戰(zhàn)略是綜合，計(jì)劃是分析。以計(jì)劃代替戰(zhàn)略，包括三個(gè)基本謬誤——假定能夠預(yù)見不連續(xù)性；戰(zhàn)略家可以與組織的經(jīng)營(yíng)脫節(jié)；戰(zhàn)略制定的過(guò)程可以形式化。同時(shí)，戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程本身可以破壞任務(wù)，限制公司愿景，阻撓變革，滋生出政治氣氛。因此，他認(rèn)為，必須重新思考形成戰(zhàn)略的過(guò)程，將重點(diǎn)放在面向未來(lái)挑戰(zhàn)現(xiàn)有傳統(tǒng)框架上。因此，企業(yè)如用長(zhǎng)期計(jì)劃代替戰(zhàn)略，或者用戰(zhàn)術(shù)來(lái)代替戰(zhàn)略，則必然會(huì)面臨著戰(zhàn)略拐點(diǎn)。

戰(zhàn)略焦點(diǎn)：內(nèi)與外

        貴公司戰(zhàn)略焦點(diǎn)是專注于外部還是內(nèi)部？

        戰(zhàn)略焦點(diǎn)是指公司制定戰(zhàn)略的基本分析單位。通常情況下，公司戰(zhàn)略制定以企業(yè)邊界來(lái)劃分戰(zhàn)略焦點(diǎn)，包括企業(yè)內(nèi)部的資源、能力、流程、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等以及企業(yè)外部的行業(yè)商機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)成等。有些公司基于內(nèi)部的核心資源和核心能力來(lái)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿和難以替代的資源能力，戰(zhàn)略決策者考慮的思維方式是由內(nèi)而外，企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)就是發(fā)現(xiàn)和構(gòu)建“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。比如，云南白藥公司以“云南白藥”這一國(guó)家中藥保密配方為核心競(jìng)爭(zhēng)力，2001年開始進(jìn)入以白藥創(chuàng)可貼為代表的材料醫(yī)藥業(yè)務(wù)，2005年進(jìn)入以云南白藥牙膏為代表的含藥個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品業(yè)務(wù)。2015年，白藥創(chuàng)可貼的銷售收入超過(guò)1億，云南白藥牙膏銷售收入突破40億，市場(chǎng)占有率15.6%，云南白藥散劑、氣血康口服液、日子衛(wèi)生巾等產(chǎn)品的銷售收入超過(guò)1億。需要注意的是，核心資源和核心競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)間日益縮短，并且會(huì)形成路徑依賴和核心剛性，使得企業(yè)在原有的“競(jìng)爭(zhēng)軌道”形成慣性，甚至無(wú)法在“彎道”拐彎而造成戰(zhàn)略拐點(diǎn)。

        同時(shí)，有些公司以行業(yè)為分析單位，分析盈利前景和吸引力較大，或者競(jìng)爭(zhēng)較為溫和的細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)而進(jìn)行行業(yè)定位和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略開發(fā)商機(jī)。因此，形成一個(gè)戰(zhàn)略誤區(qū)就是企業(yè)經(jīng)常關(guān)注的是高增長(zhǎng)市場(chǎng)，因?yàn)槟抢锊庞绣X賺。管理者通常錯(cuò)誤地認(rèn)為，高增長(zhǎng)行業(yè)將是一個(gè)有吸引力的行業(yè)。其實(shí)不對(duì)。行業(yè)的增長(zhǎng)并不能保證行業(yè)將能盈利。比如，增長(zhǎng)可能讓供應(yīng)商掌有控制權(quán)，既提高了行業(yè)成本又限制了盈利能力?；蛘?，再加上進(jìn)入壁壘不高，行業(yè)的增長(zhǎng)可能會(huì)吸引新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入，因而加劇了競(jìng)爭(zhēng)，降低了價(jià)格。增長(zhǎng)本身并不說(shuō)明客戶影響力如何或替代產(chǎn)品的可用性如何，而這兩者都會(huì)抑制盈利能力。波特提醒我們，未經(jīng)論證的假設(shè)，即快速增長(zhǎng)的行業(yè)是個(gè)“好”行業(yè)，通常會(huì)導(dǎo)致糟糕的戰(zhàn)略決策。由外而內(nèi)的戰(zhàn)略思維，容易使公司形成戰(zhàn)略上的“投機(jī)”行為：“這山望著那山高”，“什么賺錢做什么”等。

    總之，戰(zhàn)略焦點(diǎn)需要內(nèi)外結(jié)合注重平衡。

戰(zhàn)略重點(diǎn)：舊與新

        貴公司戰(zhàn)略創(chuàng)新是維持現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)還是開發(fā)新的優(yōu)勢(shì)？

        有些公司把戰(zhàn)略重點(diǎn)在于獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而專注于現(xiàn)有市場(chǎng)的精耕細(xì)作，或者以現(xiàn)有商業(yè)模式展開競(jìng)爭(zhēng)，建立相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，或者通常依賴原有的核心資源或能力來(lái)提升在五力模型中議價(jià)能力?？傊?，這些公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是專注于價(jià)值分配，這形成了戰(zhàn)略拐點(diǎn)。因此，公司高管層面臨最棘手的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)“不是如何獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是如何找到新穎、意外之外的價(jià)值創(chuàng)造方式”。事實(shí)上，這些觀點(diǎn)也是“藍(lán)海戰(zhàn)略”和“顛覆式創(chuàng)新”等理論所倡導(dǎo)的。藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，公司不能僅僅限制于現(xiàn)有市場(chǎng)，或者僅僅限于現(xiàn)有市場(chǎng)中的利基市場(chǎng)，而應(yīng)當(dāng)面向未來(lái)，通過(guò)價(jià)值創(chuàng)新，不斷開創(chuàng)新的市場(chǎng)需求和新的市場(chǎng)空間。同進(jìn)，顛覆式創(chuàng)新，認(rèn)為新市場(chǎng)顛覆，就是創(chuàng)造一個(gè)新的市場(chǎng)空間，其性能軌道不同于傳統(tǒng)的性能軌道，才能突破瓶頸或是獲得新發(fā)展。

        同時(shí)，成本導(dǎo)向的戰(zhàn)略重點(diǎn)也是造成戰(zhàn)略拐點(diǎn)的重要現(xiàn)象。利潤(rùn)等于收入減支出，開源節(jié)流是企業(yè)增加利潤(rùn)的兩個(gè)戰(zhàn)略方向，但是現(xiàn)實(shí)中，公司往往側(cè)重于節(jié)流，即形成成本導(dǎo)向的戰(zhàn)略重點(diǎn)。主要原因在于，企業(yè)能夠相對(duì)精確地規(guī)劃成本，思考成本對(duì)高管們而言相對(duì)輕松和可控，而開源，即收入的多少取決于顧客，而顧客的購(gòu)買決策通常不可知也不可控。公司戰(zhàn)略決策者自覺或不自覺地基于避險(xiǎn)的本性而尋找“舒適區(qū)”，從而陷入戰(zhàn)略的“舒適陷阱”。也就是說(shuō)，管理者都深知戰(zhàn)略的重要性，但是，戰(zhàn)略迫使他們面對(duì)難以捉摸的未來(lái)，這讓人恐懼。更糟的是，選擇某個(gè)戰(zhàn)略則意味著放棄其他可有性，而錯(cuò)誤的選擇可能毀掉他們的職業(yè)生涯。面臨戰(zhàn)略決策的困境，同于避險(xiǎn)本性，管理者往往依賴熟悉的工具，計(jì)算企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向。“管理哲學(xué)家”查爾斯·漢迪認(rèn)為，今天的社會(huì)是非理性的，未來(lái)將是“不連貫的變化”時(shí)代，要想雕塑未來(lái)，就必須大膽地設(shè)想那些“不可能的事”。世界上的問(wèn)題分為兩種，一種是“收斂性問(wèn)題”，即可以找到“唯一答案”的問(wèn)題；一種是“發(fā)散性問(wèn)題”，即無(wú)法找到唯一答案的問(wèn)題。平庸的管理者通常為了尋找固定答案而奔波，然而，真正的商業(yè)問(wèn)題都是發(fā)散性的，沒(méi)有固定的答案，這正是商業(yè)的困難之所在，也是其魅力之所在。只有那些打破傳統(tǒng)思維模式，進(jìn)行“非理性”思維的人才對(duì)未來(lái)產(chǎn)生了最深遠(yuǎn)的影響。因此，公司應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在爭(zhēng)取更多的顧客上，找準(zhǔn)顧客并為其創(chuàng)造價(jià)值，才能吸引更多顧客購(gòu)買決策。管理者也需要有意識(shí)地克服人性弱點(diǎn)，敢于面向未知世界，正視公司面臨的挑戰(zhàn)，勇于承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，避開“舒服陷阱”。

戰(zhàn)略柔性：剛與柔

        貴公司戰(zhàn)略如何權(quán)變？

        有些公司戰(zhàn)略一成不變，通過(guò)是以不變應(yīng)萬(wàn)變。與前一種特征相反，具有這類特征的公司在成長(zhǎng)過(guò)程中以不變應(yīng)萬(wàn)變或者換方不換藥。兵無(wú)常態(tài)，水無(wú)常型。變是永恒的，才是常態(tài)。因此，計(jì)劃必須跟上變化，需要企業(yè)的成長(zhǎng)路徑和戰(zhàn)略都需要與內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行互動(dòng)。

        BCG咨詢公司資深合伙人馬丁.里維斯，調(diào)查了1970~2010年期間美國(guó)3萬(wàn)多家上市公司的壽命，發(fā)現(xiàn)：企業(yè)消失的速度超過(guò)了以往任何時(shí)候，三分之一的上市公司在未來(lái)5年內(nèi)由于倒閉、清算和并購(gòu)等原因退市，這一概率是40年前的6倍。他把公司壽命不斷縮短的原因歸結(jié)為這些公司無(wú)法適當(dāng)復(fù)雜性不斷提升的環(huán)境。因此，過(guò)去一刀切的戰(zhàn)略管理方法已過(guò)時(shí)了。

        顯然，公司未來(lái)發(fā)展的宏觀和微觀趨勢(shì)已發(fā)生變化，公司固守原有戰(zhàn)略，不相應(yīng)做出調(diào)整，必然會(huì)面臨戰(zhàn)略拐點(diǎn)，而且十分危險(xiǎn)。比如，柯達(dá)。四川長(zhǎng)虹在前老總倪潤(rùn)峰的領(lǐng)導(dǎo)下表現(xiàn)出這樣的特征。整個(gè)倪潤(rùn)峰的職業(yè)生涯中只出兩張牌，一張就是價(jià)格戰(zhàn)，一張是渠道策略中的大戶政策[6]。四川長(zhǎng)虹前后發(fā)動(dòng)多次價(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)把國(guó)外品牌趕出國(guó)內(nèi)的低端市場(chǎng)而實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)，但四川長(zhǎng)虹也因?yàn)楹髞?lái)幾次價(jià)格戰(zhàn)而被TCL趕超，所以成也價(jià)格戰(zhàn)，敗也價(jià)格戰(zhàn)。大戶政策是指長(zhǎng)虹的渠道政策上通過(guò)大戶來(lái)銷售，并出現(xiàn)兩個(gè)大戶出問(wèn)題而導(dǎo)致公司渠道出了問(wèn)題，國(guó)內(nèi)的大戶事件是鄭百文事件，國(guó)外是APEX事件，并因此應(yīng)收賬款達(dá)到40多億而元?dú)獯髠?。再如，微軟?001~2013年期間的營(yíng)業(yè)收益達(dá)2370億美元，仰仗的正是從1990年代中期就確立的戰(zhàn)略。但是，微軟幾乎都錯(cuò)過(guò)了過(guò)去十年間每一項(xiàng)科技的突破。公司戰(zhàn)略決策者在有限理性、思維慣性和路徑依賴的作用下，往往用過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)或選擇，復(fù)制到現(xiàn)在或者未來(lái)的成長(zhǎng)路徑中，經(jīng)常導(dǎo)致成長(zhǎng)的戰(zhàn)略拐點(diǎn)。

        相反地，有些公司戰(zhàn)略則變化頻繁，好比是“追星族”，見異思遷喜新厭舊。具有追星族特征的企業(yè)，雖然具有戰(zhàn)略思考或制定的過(guò)程，但在選擇戰(zhàn)略時(shí)往往搖擺不定，即體現(xiàn)在企業(yè)“做什么”方面見異思遷，“如何做”和“由誰(shuí)做”方面追求時(shí)髦。第一、中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，帶來(lái)很多行業(yè)的很多機(jī)會(huì)。企業(yè)在業(yè)務(wù)選擇時(shí)難以抵制戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的誘惑，沒(méi)有考慮到自身實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的約束條件下，盲目地做多做大，而導(dǎo)致戰(zhàn)略拐點(diǎn)。常言道，沒(méi)有金剛鉆不攬瓷器活。很多企業(yè)在沒(méi)有“金剛鉆”的情況下，盲目攬瓷器活，或者在攬下瓷器活后沒(méi)有去培育自己的“金剛鉆”。第二、管理的理念和方法也是日新月異，很多企業(yè)在選擇管理模式時(shí)只選時(shí)髦的，不選對(duì)的，而往往時(shí)髦的不一定是合適的。這些都會(huì)造成成長(zhǎng)的戰(zhàn)略拐點(diǎn)。支撐這類型拐點(diǎn)的背后理由是，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者抱著黑貓白貓會(huì)會(huì)抓老鼠就是好貓，打一槍換一個(gè)地方，這山望著那山高等心態(tài)，同時(shí)也與宏觀層面的政策也有關(guān)聯(lián)，許多產(chǎn)業(yè)政策有時(shí)往往是運(yùn)動(dòng)式的，缺乏前后的一致性和連貫性，有如看不見的手指揮企業(yè)作運(yùn)動(dòng)式的戰(zhàn)略選擇。