隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和崛起，以連鎖門店類企業(yè)為代表的傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式和商業(yè)環(huán)境都發(fā)生著劇變。近年來強(qiáng)勢崛起的電子商務(wù)企業(yè)，對于實(shí)體商務(wù)業(yè)態(tài)的沖擊是最為直接的，對業(yè)務(wù)競爭激烈、門店數(shù)量規(guī)模大、人員成本高的連鎖企業(yè)來說，銷售增長的空間大幅縮減，利潤也開始下滑。在零售、醫(yī)療、餐飲、服務(wù)類等采用連鎖門店經(jīng)營的行業(yè)，除了構(gòu)建品牌統(tǒng)一、資源聚合、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖品牌外，越來越越多的企業(yè)圍繞著“人”進(jìn)行連鎖，而“合伙人制度”正是實(shí)現(xiàn)人才連鎖和激發(fā)的有效手段。

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對于連鎖門店類企業(yè)，何為“合伙人制度”

合伙人制，一方面體現(xiàn)為對人才貢獻(xiàn)和價(jià)值的一種認(rèn)可，并建立給予人才合理回報(bào)的機(jī)制；另一方面對于企業(yè)來說，通過合伙人制更大地激發(fā)人才創(chuàng)造力，并將企業(yè)經(jīng)營行為下放給合伙人團(tuán)隊(duì)，從而實(shí)現(xiàn)吸引和保有優(yōu)秀人才的目的；通過企業(yè)組織形態(tài)、經(jīng)營形態(tài)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品型、服務(wù)型企業(yè)向平臺型企業(yè)的過渡。

對于連鎖門店類企業(yè)的合伙人來說，本質(zhì)在于建立一套基于快速擴(kuò)張和核心人才吸引保留激發(fā)的企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展機(jī)制。公司提供平臺、資源、資金和產(chǎn)品等要素，核心人才提供技術(shù)、才能、勞動(dòng)付出等要素，實(shí)現(xiàn)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，為人才提供創(chuàng)業(yè)平臺，幫人才實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。通過構(gòu)建事業(yè)共擔(dān)和利益共享機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)人才積極性，實(shí)現(xiàn)核心人才變成合伙人的身份轉(zhuǎn)換，達(dá)到持續(xù)撬動(dòng)業(yè)績的目的。

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常見的連鎖門店合伙人制度模式及案例

為了留住諸如店長等類型的核心人才，連鎖企業(yè)實(shí)施并完善合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)顯得尤為關(guān)鍵。連鎖門店的合伙人機(jī)制，多為以下四種方式，分別是【超額分紅制】、【創(chuàng)業(yè)共享制】、【股權(quán)激勵(lì)制】、【合資合作制】。在連鎖類門店企業(yè)發(fā)展的過程中，針對不同企業(yè)特點(diǎn)和不同類型的人才激勵(lì)需求，可由以上模式衍生出混合型的合伙制模式，從而開展形式多樣的合伙激勵(lì)。

案例一

“永輝超市”超額分紅制

在整個(gè)超市業(yè)，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是高的要命。如何提高一線員工的積極性，鼓勵(lì)他們創(chuàng)造業(yè)績的同時(shí)能夠增加超市的利潤率成了整個(gè)行業(yè)的難題。

永輝超市2016年度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入492億元，較上年同期增長16.79%；凈利潤較上年同期增長105.23%。在電商大行其道，傳統(tǒng)連鎖超市業(yè)績增幅放緩之際，永輝超市逆流直上，取得了輝煌的業(yè)績。在業(yè)績輝煌的背后，支撐永輝超市快速發(fā)展的是其基于“超額分紅機(jī)制”的門店合伙人計(jì)劃。

永輝超市以門店銷售業(yè)績達(dá)成率和利潤總額達(dá)成作為參與分紅的前提條件，從營運(yùn)部門到后勤部門，從員工到店長均參與。針對從店長到店員不同層級人員設(shè)置不同的分紅條件，以避免搭便車。各職級獎(jiǎng)金根據(jù)獎(jiǎng)金包、部門毛利達(dá)成率排名的分配系數(shù)和出勤系數(shù)等綜合計(jì)算進(jìn)行分配。

永輝超市總部與經(jīng)營單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測制定一個(gè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。具體由永輝總部代表、門店店長、經(jīng)理以及課長等探討預(yù)期的毛利額作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

佐佑點(diǎn)評

基于“超額分紅機(jī)制”下的合伙制，使超市經(jīng)理和骨干員工更具經(jīng)營思維和服務(wù)意識。超市生鮮損耗率和顧客服務(wù)滿意度較其他品牌超市均有較大提升，同時(shí)超市對于人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的，所有的收益大家是共同分享的。這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”，對于永輝來講同時(shí)實(shí)現(xiàn)了“節(jié)流”。充分發(fā)揮了一線員工的能動(dòng)性，達(dá)到全員激勵(lì)效果，達(dá)到了業(yè)績的快速發(fā)展。

案例二

“西貝莜面村”創(chuàng)業(yè)共享制

西貝莜面村作為近年來的一匹餐飲黑馬，2015年新開53家門店，斬獲了20億元的營業(yè)額。西貝在擴(kuò)張過程中堅(jiān)持不開放加盟，所有門店采取直營方式，為了激勵(lì)門店員工，西貝莜面村獨(dú)創(chuàng)了一套創(chuàng)業(yè)共享制的“合伙人計(jì)劃”。

西貝為下屬的十三個(gè)創(chuàng)業(yè)分部頒發(fā)經(jīng)營牌照，執(zhí)有經(jīng)營牌照的團(tuán)隊(duì)擁有地域開店權(quán)和店面分紅權(quán)。西貝總部會在開店的前三個(gè)月承擔(dān)所有的資金成本，三個(gè)月以后實(shí)現(xiàn)盈利與總部分享利潤。三個(gè)月后，每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)只需要向總部上繳百分之六十的利潤，余下的百分之四十由管理團(tuán)隊(duì)自行分配。

西貝總部每年會通過利潤、顧客評價(jià)等指標(biāo)考核進(jìn)行“全國大排名”，排在后百分之三十的管理團(tuán)隊(duì)，會收回他們的經(jīng)營牌照以及相應(yīng)的分紅權(quán)。對于這些團(tuán)隊(duì)，西貝會將這個(gè)團(tuán)隊(duì)打散，重新分配到其他的團(tuán)隊(duì)中去，獲得新的分紅權(quán)，并將那些牌照發(fā)放給排名在前百分之三十的管理團(tuán)隊(duì)。為了達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，西貝的各個(gè)分店必須不斷提升門店的品質(zhì)，才能避免因?yàn)槁浜蟊皇栈嘏普铡?/p>

成為西貝的合伙人還意味著要接受總部對于供應(yīng)鏈與菜品的把控?？刂撇藛蝿t是為了維護(hù)西貝菜品的品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)化，每個(gè)分店都要將菜品種類控制在６０個(gè)左右。西貝會給管理團(tuán)隊(duì)百分之二十的菜單自定權(quán)。幾乎所有菜單都印證了總部的經(jīng)營理念，西貝總部要做的就是不斷的為他們“賦能”。

西貝莜面村通過合伙人機(jī)制，以“一張經(jīng)營牌照”和分紅權(quán)為紐帶，以“創(chuàng)業(yè)分部”+“賽場制”+“團(tuán)隊(duì)賦能”的方式，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的快速發(fā)展。

佐佑點(diǎn)評

西貝的創(chuàng)業(yè)共享制的“合伙人計(jì)劃”，以創(chuàng)業(yè)分部分紅權(quán)的方式，充分調(diào)動(dòng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)積極性，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分配，極大激發(fā)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)活力；輔助以“經(jīng)營牌照”的回收與再發(fā)放倒逼門店提升品質(zhì)；以總部對門店進(jìn)行供應(yīng)鏈和菜品把控的方式不斷為團(tuán)隊(duì)賦能，從而在保證了西貝品質(zhì)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了又快又穩(wěn)擴(kuò)張。

案例三

“愛爾眼科”實(shí)股激勵(lì)制

愛爾眼科2016年度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入超過40億元，2017年?duì)I業(yè)收入繼續(xù)保持高速增長，盈利能力也遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。愛爾眼科高速成長的背后，是其力推的基于“實(shí)股激勵(lì)制”的合伙人計(jì)劃。愛爾眼科的“合伙人”，是符合一定資格的核心技術(shù)人才與核心管理人才，作為合伙人股東與公司共同投資設(shè)立新醫(yī)院。在新醫(yī)院達(dá)到一定盈利水平后，公司逐漸以公允價(jià)格收購合伙人持有的醫(yī)院股權(quán)。通過將合伙人與醫(yī)院績效長期綁定的方式，最大限度激發(fā)核心員工的工作動(dòng)能。通過合伙人機(jī)制，有效縮短新建醫(yī)院盈利周期，推動(dòng)公司規(guī)模與效益同步提高。

愛爾眼科采取有限合伙企業(yè)的方式實(shí)施“合伙人計(jì)劃”。公司下屬子公司作為合伙企業(yè)的普通合伙人，負(fù)責(zé)合伙企業(yè)的投資運(yùn)作和日常管理。核心人才作為有限合伙人出資到合伙企業(yè)。合伙企業(yè)對某新醫(yī)院的出資規(guī)模確定后，對各合伙人的出資額度進(jìn)行分配，合伙人在各自額度內(nèi)認(rèn)繳出資。合伙企業(yè)經(jīng)營期限一般為3至5 年，合伙企業(yè)在取得收益并扣除各項(xiàng)運(yùn)營成本、費(fèi)用后，按照各合伙人的出資比例分配利潤。

愛爾眼科的合伙人計(jì)劃以股權(quán)為紐帶、以長期激勵(lì)為導(dǎo)向，不僅有效提高現(xiàn)有核心人才的積極性，而且有助于引進(jìn)大批發(fā)展所需的人才，從而擁有更多行業(yè)核心資源，為公司快速發(fā)展提供有力的人才保障，在市場競爭中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制勝。

佐佑點(diǎn)評

愛爾眼科通過合伙人出資進(jìn)入合伙企業(yè)，在新醫(yī)院達(dá)到一定盈利水平后，公司回購合伙人股權(quán)的方式實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)人才、核心管理人才的吸引、綁定和激勵(lì)。通過合伙人機(jī)制達(dá)到了提高了人才的創(chuàng)業(yè)積極性，有效縮短新建醫(yī)院的盈利周期的目的，同時(shí)共創(chuàng)共贏的合伙人理念也在吸引行業(yè)人才、吸納核心資源和快速擴(kuò)張中發(fā)揮重要作用。

案例四

“易快修”合資合作制

易快修成立于2014年，是汽車后市場最早確立互聯(lián)網(wǎng)+線下直營門店的O2O企業(yè)，目前易快修線已經(jīng)完成了183家直營和直控門店的建設(shè)，覆蓋全國19個(gè)城市。易快修對于線下的門店全部以直營或者控股的方式進(jìn)行管理。

自2016年3月開始，易快修啟動(dòng)“千店合伙人計(jì)劃”，重點(diǎn)面向?qū)嵙?qiáng)勁的4S店和綜合修理廠，以直控的方式整合他們線下固有資產(chǎn)，再引入易快修的多種互聯(lián)網(wǎng)營銷等方案，實(shí)現(xiàn)線上和線下的互動(dòng)。4S店和綜合修理廠老板和核心員工通過資產(chǎn)入股、技術(shù)入股的方式，實(shí)現(xiàn)與快易修的利益綁定。針對旗下快修店，易快修內(nèi)部開發(fā)了一個(gè)VISI系統(tǒng)，便于門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理、目前系統(tǒng)已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)倉儲、財(cái)務(wù)等所有流程全覆蓋。讓現(xiàn)有的直營+直控門店通過該系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營、標(biāo)準(zhǔn)化的流程以及品牌化的植入，省掉重復(fù)建設(shè)。

“合伙人計(jì)劃”的順利推行，使易快修的影響力不斷擴(kuò)大，發(fā)展勢頭迅猛異常。通過以“資產(chǎn)整合”為切入點(diǎn)，品牌營銷植入+運(yùn)營管理體系復(fù)制”建立合資合作制的“合伙人計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)公司與合伙人之間的責(zé)任共擔(dān)、利益綁定。

佐佑點(diǎn)評

連鎖是未來行業(yè)發(fā)展的大趨勢，只有連鎖能帶給實(shí)體經(jīng)濟(jì)在盈利能力和資源整合能力上的提升，只有統(tǒng)一的品牌、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營、強(qiáng)勢的整合營銷才能帶給后市場行業(yè)新的活力。易快修以合資合作的“合伙人機(jī)制”生根，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢互補(bǔ)，通過互聯(lián)網(wǎng)和標(biāo)準(zhǔn)化流程管理促進(jìn)合伙人與企業(yè)共創(chuàng)共擔(dān)共享。

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思考與啟示

⑴.打造創(chuàng)業(yè)平臺，轉(zhuǎn)變員工身份，發(fā)揮“合伙人才能”成為門店合伙類企業(yè)的必然趨勢

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、新技術(shù)的沖擊下，連鎖門店過去的打法和管理模式慢慢的失效。對于擁有一定規(guī)模且力圖發(fā)展的企業(yè)，轉(zhuǎn)型升級成為必走之路，從產(chǎn)品迭代到經(jīng)營升級再到打造“生態(tài)化”的企業(yè)是轉(zhuǎn)型的根本之道。驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，最為重要的因素是人才。為了實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型和業(yè)績提升，越來越多的連鎖企業(yè)以打造創(chuàng)業(yè)平臺，吸納核心員工成為“合伙人”，通過核心員工身份的轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮人才的積極性，驅(qū)動(dòng)業(yè)績達(dá)成，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

⑵.打造企業(yè)內(nèi)部的“市場化運(yùn)作”與門店的“獨(dú)立化運(yùn)營”正在成為連鎖門店類企業(yè)的擴(kuò)張途徑

基于連鎖門店分散的特點(diǎn)，總部對連鎖門店的控制力度并不強(qiáng)，連鎖門店的管理將要更多依賴店長管理和機(jī)制化驅(qū)動(dòng)。門店將不再有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)層面的標(biāo)準(zhǔn)和流程，獨(dú)立化運(yùn)營將成新的常態(tài)。通過讓員工走向市場，鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，讓市場倒逼門店創(chuàng)新發(fā)展，從而激發(fā)合伙人及員工活力，推動(dòng)連鎖門店的擴(kuò)張。

⑶.實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人才與門店的“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”是連鎖門店類合伙人機(jī)制的核心目標(biāo)

通過實(shí)行“合伙人機(jī)制”激發(fā)人的潛能、轉(zhuǎn)變?nèi)说臓顟B(tài)。企業(yè)中有能力、有夢想的人，有擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬?，在原有雇傭制下本著職業(yè)精神做好本職工作，但并不會關(guān)心“經(jīng)營和發(fā)展”。合伙人制，讓人才從打工變成合伙，共創(chuàng)事業(yè)、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，讓有夢想的人有發(fā)揮的平臺、讓無擔(dān)當(dāng)?shù)娜吮仨氜D(zhuǎn)型，徹底激發(fā)公司的人才價(jià)值。

正如佐佑一直認(rèn)為的，合伙人制度將是驅(qū)動(dòng)連鎖門店轉(zhuǎn)型升級的必由之路。上述品牌的成功邏輯并不能照搬，那些看似完美的成功理論也不能直接挪用。在合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)過程中，必須針對行業(yè)特性和戰(zhàn)略目標(biāo)分析品牌“個(gè)性”，打造支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、契合組織特點(diǎn)的“合伙人”機(jī)制，才能助力連鎖門店類企業(yè)的跨越式發(fā)展。