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多虧了瑞幸，讓國(guó)內(nèi)毫無波瀾的咖啡市場(chǎng)猛然間熱鬧起來，幾乎所有沾邊的人都從各個(gè)角度參與到這場(chǎng)討論中，尤其是最近瑞幸咖啡對(duì)星巴克的壟斷訴訟，讓這場(chǎng)商業(yè)斗爭(zhēng)變得更加有趣。瑞幸到底有無機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)星巴克的行業(yè)地位？是否能夠在補(bǔ)貼之外培養(yǎng)忠實(shí)客戶？我們可以從更深入的視角進(jìn)行分析。 消費(fèi)級(jí)品牌的護(hù)城河是什么，為什么星巴克的品牌地位難以撼動(dòng)人的消費(fèi)行為是有趣而又有規(guī)律的。單就喝咖啡這件事而言，消費(fèi)者的訴求無非就是三點(diǎn)：
星巴克上海烘焙工坊 事實(shí)上，做到上述三點(diǎn)并不是最難的事，難就難在第一個(gè)做到這三點(diǎn)并延續(xù)了10年以上。因?yàn)檫@時(shí)候，大部分的存量消費(fèi)者形成了消費(fèi)慣性，一種已經(jīng)持續(xù)了3-5年或者更久的星巴克消費(fèi)慣性。加之有星巴克的品牌文化作為載體，自然培育出了'信仰'。因?yàn)榱?xí)慣，存量消費(fèi)者失去嘗試其他品牌咖啡的動(dòng)力，這也就為星巴克建立起品牌的護(hù)城河。 星巴克已一統(tǒng)江湖多年，你很難探究這種消費(fèi)慣性的邏輯和力量。放在可樂的問題上，即使大部分盲測(cè)的結(jié)果顯示百事可樂的口感勝過可口可樂，可口可樂與百事的擁躉始終各站一邊，雙方的競(jìng)爭(zhēng)格局亦沒有一方碾壓之勢(shì)，消費(fèi)慣性的力量即信仰的力量是強(qiáng)大的。 如果把現(xiàn)調(diào)飲品作為大類，幾乎所有玩家都玩茶而不敢玩咖啡，為什么？當(dāng)前，以品牌呈現(xiàn)的現(xiàn)調(diào)飲品基本兩類：咖啡、茶飲。奈雪的茶、喜茶們紛紛拿到了億元級(jí)別的融資，更別說一點(diǎn)點(diǎn)、CoCo在內(nèi)的資深玩家們茶海沉浮多年風(fēng)采依舊?？煞从^咖啡類，參與者咋就這么少？ 核心問題：茶類可以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，咖啡更需品質(zhì)驅(qū)動(dòng) 現(xiàn)調(diào)茶飲從最初的純茶、奶茶進(jìn)化出奶蓋茶、水果茶，又進(jìn)化到奶蓋水果茶，每一波進(jìn)化與創(chuàng)新都捧火了一批玩家。這意味著，只要你腦洞足夠大開，起碼在目前的時(shí)點(diǎn)，還可以在茶飲屆殺出一條血路，也就是為什么有這么多喜茶們轟轟烈烈的開店、拿到一輪又一輪的融資。 而咖啡這種功能性飲料，10年前的星巴克賣的是美式、拿鐵，現(xiàn)在仍在賣這些，10年后菜單上還會(huì)是這些，創(chuàng)新基本是不可能了，搞出來蘇打咖啡這種已經(jīng)很厲害了，永遠(yuǎn)都不會(huì)像茶飲一樣創(chuàng)新的。在咖啡界，大家拼的就一件事，品質(zhì)（絕對(duì)品質(zhì)及品質(zhì)穩(wěn)定性）。 瑞幸咖啡-黑金氣泡美式 這對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言問題就來了，首先與星巴克拼品質(zhì)遠(yuǎn)難于與喜茶們拼創(chuàng)新，其次在規(guī)模上，你的起點(diǎn)是0，星巴克已擁有3236家門店。這大概就是咖啡創(chuàng)業(yè)者能感受到的絕望吧。 所以選擇是簡(jiǎn)單的，茶類品牌群龍無首，消費(fèi)基礎(chǔ)好，人人都有機(jī)會(huì)。但咖啡只有兩種：星巴克以及其他。 瑞幸抓住的所有痛點(diǎn)可以概括成一點(diǎn)：星巴克的不足星巴克在國(guó)內(nèi)做了這么大，擁有這么多擁躉，但并不是毫無弱點(diǎn)。 1.不外送 星巴克覆蓋程度雖高，但'傲嬌'的一點(diǎn)：不！外！送！作為寫字樓里的咖啡剛需，誰能提供一杯隨叫隨到的現(xiàn)調(diào)咖啡，誰就必然得到群眾的擁護(hù)。 我想星巴克不外送的一個(gè)核心原因是品質(zhì)保證，若使用平臺(tái)外送，送達(dá)時(shí)間難以把控，加之星巴克始終做的是即飲咖啡，出品溫度就是剛剛不燙嘴的溫度，若外送到客戶手上，時(shí)間把握不好，咖啡基本就涼涼了。想開拓外賣市場(chǎng)，星巴克必須搞定配送問題，同時(shí)要匹配對(duì)應(yīng)的出品溫度，外賣要高，堂食帶走要低。 反觀瑞幸，作為新人，負(fù)擔(dān)就輕多了。聯(lián)合順豐搞30分鐘內(nèi)必達(dá)的配送（大部分15-20分鐘就可送達(dá)），不管堂買還是外送，都是高溫出品，優(yōu)先保證外送品質(zhì)。如果不是瑞幸的出現(xiàn)，想必星巴克也不會(huì)急著含蓄的表態(tài)：'在不久的將來，我們可能在中國(guó)會(huì)開通外賣服務(wù)'。 而瑞幸走出更遠(yuǎn)的一步是已經(jīng)開通企業(yè)級(jí)服務(wù)，即通過企業(yè)賬戶預(yù)定咖啡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)結(jié)算，做到了辦公場(chǎng)景需求的全面覆蓋。這一點(diǎn)，不知道星巴克是否會(huì)持續(xù)'傲嬌'。 2.價(jià)格高 星巴克作為行業(yè)壟斷龍頭擁有的定價(jià)權(quán)，我們甚至可以把星巴克作為現(xiàn)調(diào)飲品價(jià)格的天花板。沒辦法，目前而言，想隨時(shí)隨地?fù)碛幸槐焚|(zhì)如一的咖啡，你就只能喝星巴克。 反觀瑞幸，以大杯拿鐵為例，價(jià)格要比星巴克低23%。作為一二線城市開始'消費(fèi)降級(jí)'的90后（注重性價(jià)比、消費(fèi)慣性未形成），優(yōu)惠是實(shí)打?qū)嵉?/strong>。但價(jià)格低必然毛利就低，就意味著瑞幸要在盈利模型的其他方面做的更好，比如更高的營(yíng)收與門面面積比，營(yíng)收與員工數(shù)量比等等。確實(shí)，瑞幸布局純外賣店、快取店，從創(chuàng)造單位面積營(yíng)收上、員工配備數(shù)量上必然比星巴克這種帶大片餐區(qū)的更有優(yōu)勢(shì)。 以陸家嘴一個(gè)10平米左右的瑞幸快取店為例，工作日每日出品超過500單，因外賣訂單2杯起免外送費(fèi)，加上辦公室的團(tuán)購效應(yīng)，咖啡總出品杯數(shù)應(yīng)在1000-1500杯左右。補(bǔ)貼退坡后，出單量會(huì)否大幅度下降將是瑞幸需要擔(dān)心的問題。 此外讓人擔(dān)心的是，瑞幸計(jì)劃打造重場(chǎng)景的旗艦店、悠享店，即將和星巴克正面PK，但場(chǎng)景營(yíng)造上的劣勢(shì)以及盈利模型上的這些優(yōu)勢(shì)消失，想必定是一場(chǎng)慘烈的肉搏。 瑞幸咖啡-門面分類 3.杯型多，點(diǎn)餐效率低 作為中國(guó)新四大發(fā)明之一的掃碼支付，星巴克這位洋大人花了很長(zhǎng)的時(shí)間才完全接受，而另一個(gè)提升點(diǎn)單效率的新鮮事物-手機(jī)點(diǎn)單，還不知道星巴克要花多長(zhǎng)時(shí)間才能消化吸收。星巴克除了要排長(zhǎng)隊(duì)之外，還有另一個(gè)歷史遺留問題就是杯型及無規(guī)則的口味選擇問題。這對(duì)新消費(fèi)者而言，完全的不友好。 反觀瑞幸，一個(gè)杯型（容量與星巴克大杯相近），不用糾結(jié)大杯小杯。只可以手機(jī)APP下單，所有的風(fēng)味都在選擇菜單里。No ask No answer，個(gè)人的糾結(jié)不會(huì)妨礙他人點(diǎn)單，金拱門入籍之后亦是通過這種方式提升了點(diǎn)餐效率。 羅永浩老師買星巴克遇到的杯型難題 如果撼動(dòng)星巴克的行業(yè)地位是一篇命題作文，你做的不會(huì)比瑞幸更好給你5個(gè)億，讓你在咖啡界走向人生巔峰，你真的能比瑞幸做的更好？ 打打嘴炮非常簡(jiǎn)單，在實(shí)踐中給出解決方案才是最難的。瑞幸目前所做的歸納起來，核心就是形成影響力。在產(chǎn)品力、品質(zhì)穩(wěn)定性上不輸星巴克的前提下，只有快速擴(kuò)大影響力，充分利用星巴克的弱點(diǎn)，才能在0 V.S. 3236這場(chǎng)Battle中取得更大的贏面。 影響力戰(zhàn)略之一：瘋狂的立體營(yíng)銷 瑞幸作為新晉的快消品牌幾乎動(dòng)用了所有這個(gè)時(shí)代的營(yíng)銷方式，堪稱當(dāng)代營(yíng)銷的教科書。 拋開俗套的品牌代言不講，瑞幸線下主攻樓宇廣告，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的客戶定位。線上主攻微信的社交裂變營(yíng)銷，人人免費(fèi)喝，人人轉(zhuǎn)發(fā)為瑞幸代言。 話題營(yíng)銷方面，瑞幸開完500家店后搞一個(gè)開業(yè)儀式，占了一波熱點(diǎn)。玩笑的講，比照Costa目前420家門店，未來1-2年Costa也快正式營(yíng)業(yè)了。正式營(yíng)業(yè)后，火線訴訟星巴克壟斷，星巴克到底是否有壟斷？與寫字樓簽排他，要求供應(yīng)商站隊(duì)，起碼從常規(guī)的商業(yè)手段而言，都是星巴克可能做的。但不管碰瓷與否、最終結(jié)果如何，訴訟這事兒著實(shí)讓瑞幸又火了一把。 瑞幸咖啡-營(yíng)銷方案 如今，學(xué)會(huì)了瑞幸，基本上就學(xué)會(huì)了當(dāng)代營(yíng)銷所有的工具。 影響力戰(zhàn)略二：瘋狂開店 行業(yè)老二Costa用了12年開了420家門店，瑞幸用了7個(gè)月開了525家，很多沒喝過Costa的同志已經(jīng)喝過好幾杯瑞幸了，沖咖啡比做奶蓋水果茶難度要大一些，所以7個(gè)月開525家不僅僅是錢的問題，更是咖啡師隊(duì)伍建設(shè)的問題，瑞幸的方式是簡(jiǎn)單粗暴的，直接工資翻倍的從星巴克挖人，前期看這種方式帶來的成本是無以為繼的，但長(zhǎng)期看，梯隊(duì)的形成，人才培養(yǎng)體系的形成會(huì)降低瑞幸的人力成本。 沒有門店基數(shù)，瑞幸連被人吐槽的機(jī)會(huì)都沒有，投放的所有營(yíng)銷也都將泥牛入海，更不會(huì)有投資人趨之若鶩的想掏錢出來進(jìn)一步充實(shí)瑞幸挑戰(zhàn)星巴克的彈藥庫。 此外，還有一點(diǎn)是出乎意料的，下完訂單后，咖啡的制作過程是可以在線直播的，這一點(diǎn)上也提升了消費(fèi)者對(duì)瑞幸這個(gè)新品牌的信任度。 瑞幸咖啡-制作過程在線直播 與星巴克斗毆的勝負(fù)手，如何形成瑞幸的文化目前，星巴克的基本盤還是在于文章初始的三點(diǎn)：品質(zhì)穩(wěn)定、覆蓋程度、場(chǎng)景適格，以及這三點(diǎn)在超10年的跨度上積淀形成的消費(fèi)慣性，即'信仰'。 瑞幸可以在星巴克的基本盤上做文章，帶動(dòng)一批新消費(fèi)者形成一定的消費(fèi)習(xí)慣，甚至策反星巴克的老顧客。好在星巴克是上市公司，瑞幸的攻勢(shì)究竟對(duì)星巴克的影響有多大，靜觀未來星巴克中國(guó)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)便可知曉。 瑞幸咖啡-產(chǎn)品賣點(diǎn) 但長(zhǎng)久而言，這種消費(fèi)習(xí)慣要找到某種不可言表的文化作為承載以及延續(xù)，對(duì)于瑞幸而言，這絕不會(huì)是'營(yíng)銷'文化，'買送'文化，這些代表不了瑞幸，包括湯唯、張震也代表不了瑞幸。至于什么可以，還需要瑞幸與消費(fèi)者切實(shí)的互動(dòng)與探索，這是這場(chǎng)瑞幸與星巴克斗毆的勝負(fù)手。 對(duì)于消費(fèi)者而言，更希望看到肯德基與金拱門式的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于筆者而言，更希望這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)精彩到可以書寫新的MBA教課書。 |
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