決策，就是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)既定目標(biāo)做出行動的決定。決策是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要職責(zé)，決策正確與否，決定著工作成效，影響工作全局。要使領(lǐng)導(dǎo)工作取得成功，首先就要進行正確的決策，要使領(lǐng)導(dǎo)工作取得高度的成效，就要有周密精準(zhǔn)的決策。在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者必須從經(jīng)驗決策轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)決策，不斷提高科學(xué)決策的能力和水平。

傳統(tǒng)企業(yè)的決策大任都是交給管理者來做的，但是谷歌公司卻反其道而行之，要求管理者少做決策，但是這樣做之后，谷歌公司的效率和業(yè)績竟然提升了，這究竟是為什么呢？

有關(guān)企業(yè)創(chuàng)始人與其招入公司的首席執(zhí)行官之間會鬧出的不愉快，通常,創(chuàng)始人任命一位首席執(zhí)行官,最終與首席執(zhí)行官在重要問題上產(chǎn)生分歧,得到董事會支持的一方繼續(xù)留在公司,另一方卷鋪蓋走人。一個很經(jīng)典的例子是曾任百事可樂總裁的約翰·斯卡利被史蒂夫·喬布斯于1983年聘為蘋果公司首席執(zhí)行官,兩人后來產(chǎn)生了沖突,而斯卡利獲得了董事會的支持,并于1985年將喬布斯驅(qū)逐出蘋果。

為了避免重蹈覆轍,谷歌公司做出決定,首席執(zhí)行官得心應(yīng)手的事宜就交給他們,而創(chuàng)始人則集中精力,為企業(yè)的飛速發(fā)展提供條件,以確保企業(yè)能夠高效穩(wěn)步地前進。這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“三足鼎立”的情況非常罕見,在2004年谷歌首次公開募股時發(fā)布的創(chuàng)始人公開信中,領(lǐng)導(dǎo)層特地對此做了較為詳細(xì)的解釋。實際上,這種三位領(lǐng)導(dǎo)者各司其職的方法非常有效。信中還說,這樣的安排“之所以行之有效,是因為我們相互信賴、相互尊重,而且我們?nèi)讼敕ㄒ恢隆?。這一點,尤為重要。

只要三個人在關(guān)鍵問題上能達成共識,這種領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)就能很好地維持下去。實際上,三個人的確幾乎沒有出現(xiàn)過大的分歧。但是,這樣的三巨頭結(jié)構(gòu)偶爾會帶來一些棘手的問題。畢竟,當(dāng)三個個性鮮明的領(lǐng)導(dǎo)者湊在一起的時候,偶爾的意見不合是不可避免的。在處理這種情況時,執(zhí)行官的方法與他平時制定決策的方法大同小異:首先找出問題所在,然后進行商討,最后設(shè)下解決問題的最后期限。除此之外,他往往還有一項準(zhǔn)則:將決定權(quán)交給兩位創(chuàng)始人。

在一家由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)里,首席執(zhí)行官往往會過于強調(diào)自己的存在,那些想要樹立威信的剛上任的新首席執(zhí)行官更是如此(這是我們]的經(jīng)驗之談)要放下首席執(zhí)行官的架子,把做決定的權(quán)力交給別人,這雖然困難,卻是“必修課”'?？傮w來說,應(yīng)由首席執(zhí)行官制定的決策非常有限。對于產(chǎn)品發(fā)布、公司并購以及公共政策等問題,首席執(zhí)行官理應(yīng)掌握決定權(quán)或起到支配作用。但是在別的問題上,你大可以把決定權(quán)交予公司的其他領(lǐng)導(dǎo)者,只有他們出現(xiàn)嚴(yán)重的判斷失誤才需插手。這么說來,首席執(zhí)行官或企業(yè)高管必須磨煉的一項重要技能,就是判斷何時該自己出馬、何時該把決策權(quán)交給別人。

其實，有時候管理者放手，少做一些決策，只在本質(zhì)的方向性問題上做出指導(dǎo)性的決策，也不失為一種好辦法。畢竟下面的執(zhí)行層管理者對整個的流程更為了解，高層領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會放手，可能會提高工作效率。